ميكنه ‏الاداره ‏ورقابة ‏العمل ‏عن ‏بعد

بعد شيوع العمل عن بعد وانتشار خدمات التجاره والتوصيل بكثافه ..

فكيف يتم قياس الانتاجيه ؟

وكيف يتم تحقيق عناصر الاداره الرئيسه في التوجيه والرقابه والمتابعه ؟

فقد ابتكرت شركات التقنيه عددا ضخما من تطبيقات وبرمجيات الكمبيوتر تتناسب والمهام المختلفة للعمل عن بعد تزود بها كمبيوترات العاملين عن بعد .

حتي انها تمكن الاداره المدرسيه متابعه اداء الطلبه عن بعد .

وبهذا فإن شركات تطوير هذه التطبيقات ممكن ان تصبح قريبا من اغني الشركات مثل ما حدث لشركات برمجيات التواصل .

بل ونتوقع ان يتحول الامر لميكنه وظائف الاداره كلها والتحكم في جودتها وبالتالي حتما سترتغع الانتاجيه اجمالا .

ومن ناحيه اخري ستظهر قريبا برمجيات تدعم العمل الجماعي وفرق العمل والابتكار والتجديد .

كذلك علي الشق الثالث كل ذلك يحتاج لتطوير تقنيات الامن المعلوماتي وبالتالي نتصور تطورا كبيرا وسريعا في هذا المجال .

حكايه الديموقراطية متي بدأت وكيف تشكلت ‏

حكايه الديموقراطية متي بدأت وكيف تشكلت 

الديمقراطية هي المصطلح الذي شاع في الأوساط السياسية عبر أنحاء العالم ، وهي التي يبحث عنها كل الراغبين في الحرية والعدالة ، فما هي قصة بداية الديمقراطية ؟ وماذا تعني ؟ ، إنها تحمل قصة بداية مثل كل شيء في الحياة ، حيث ظهرت لأول مرة في بلاد اليونان القديمة .

ظهور الديمقراطية :

ظهرت الديمقراطية لأول مرة في اليونان منذ قديم الزمان لتُعبر عن نظام الحكم الساري في أثينا آنذاك ، وقد تم اشتقاق هذا المصطلح من كلمتي Demos وهي تعني “الشعب” ؛ وكلمة Kratos وهي تعني “الحكم والسلطة” ، لذلك تم اختيار هاتين الكلمتين بمعنى “حكم الشعب” ، حيث بلغت الديمقراطية في تلك الآونة عصرها الذهبي في أثينا خلال حكم الخطيب والسياسي “بريكليس Pericles” الذي كان يدعم حرية التعبير عن الرأي ؛ وذلك ما بين عامي 460 و 429 ق.م .

 

وبهذا تم تصنيف الديمقراطية الأثينية كأول ديمقراطية تتحقق في التاريخ البشري ، ومع ذلك كانت تشتهر بوجود العديد من النقائص مثل إقصاء العبيد والنساء عن الحياة السياسية ، ولكنها كانت البداية التي عاد الفضل في وضع أسسها إلى رجل القانون “سولون Solon” ، حيث قام ما بين القرنين السابع والسادس قبل الميلاد بوضع مجموعة من القوانين التي عملت على تخليص أثينا من الخلافات الداخلية ، وبالتالي كان له الفضل كذلك في إنقاذ البلاد من الوقوع تحت وطأة الحرب الأهلية .

قام سولون من خلال قوانينه بإصدار عفو عام ، كما سمح للعديد من المنفيين خارج البلاد بالعودة إلى أحضان الوطن والحصول على كل الحقوق الخاصة بهم ، كما قام بتحرير العبيد الذين تحولوا من مواطنين عاديين إلى عبيد بسبب عدم قدرتهم على دفع ديونهم ، ثم سنّ قانونًا يمنع استعباد أي مواطن بسبب عجزه عن سداد الديون .

 

وقد قام سولون كذلك بتقسيم المجتمع إلى أربع طبقات تبعًا لقوانين الضرائب والدخل ، كما وضع مجلسًا تحت اسم “مجلس الأربعمائة” ، حيث كان يتم انتخاب أعضائه من قبل القبائل الأربع التي كانت موجودة بأثينا آنذاك ، وكان هذا المجلس مسئول عن مهمة التهيئة للمشاريع قبل إعلان الموافقة عليها ، وقد أرسى سولون أيضًا مجلسًا آخر عُرف باسم “مجلس المحلفين” ، وكان يتم اختيار أعضائه من خلال القرعة التي أتيحت لجميع الطبقات ، وكان يعمل ذلك المجلس في فحص مختلف الخلافات والقضايا ماعدا جرائم القتل.

أبو الديمقراطية :

في تلك الآونة تم منح لقب “أبي الديمقراطية” إلى المشرّع والسياسي “كليسثنيس Cleisthenes” الذي وُلد نحو عام 570 ق.م  ، وذلك لأنه تمكن من قلب نظام الحكم داخل أثينا ، حيث عمل على إرساء النظام الديمقراطي ، حيث أنه انتفض في منفاه للتخلص من حكم “هيبياس Hippias” الذي انفرد بالحكم بعد وفاة أخيه “هيبارخوس Hipparchus” ، وقد تسبب في العديد من الأزمات داخل البلاد ، كما قام بنفي عدد ضخم من المواطنين بسبب معارضة سياسته .

نجح كليسثنيس في تحريض كبار شعب أسبرطة Sparte على غزو أثينا من أجل التخلص من هيبياس ، وبالفعل اتجهت جيوش أسبرطة لغزو أثينا خلال سنة 510 ق.م  ، ولم يجد هيبياس مفرًا من هذا الغزو إلا الهرب ، ولكن اثينا دخلت مرحلة أخرى من التوتر السياسي ، حيث كان هناك أنصار لفكر ديمقراطية كليسثنيس ، بينما كان هناك أيضًا أتباع لحكم الأثرياء ، وهو ما أدى إلى قيام أسبرطة بغزو أثينا مرة أخرى ولكن بتحريض من مؤيدي حكم الأثرياء ، وتم نفي كليسثنيس مع 700 عائلة أخرى ، وأصبح إساغوريس Isagoras هو الحاكم .

قامت ثورة شعبية عارمة داخل أثينا ، والتي عاد على إثرها كليسثنيس إلى البلاد بعد فترة قصيرة ، وانتهى حكم الأثرياء ، وتم إطلاق سراح كل جنود أسبرطة الذين وقعوا تحت الحصار ، وتم إعدام المئات الذين ساندوا حكم الأثرياء ، وبذلك تمكن كليسثنيس من وضع حد لكل معارضيه ، ثم بدأت أثينا في دخول العهد الديمقراطي الحقيقي على يد أبي الديمقراطية الذي أسس قوانينًا جديدة لتكريس الحكم الديمقراطي الذي أسس مبادئه سولون في وقت سابق .

الولاء ‏والاداره ‏الاستراتيجيه

تسعي الادارة الاستراتيجية لمنظمات  الاعمال الي وضع خطط عمل متلاحقه ومرتبطه ومرنه لتحقق رؤية المنظمه المستقبليه وتحفظ لها الهدف الاسمي وهو البقاء والاستمرار ..
ولتحقيق ذلك  ..
تصنع الاداره الاستراتيجيه خطتها الاستراتيجية في صورة الاهداف المستقبليه للمنظمه ورسالتها التي تؤكد عليها كل قراراتها وتصرفات العاملين فيها وكذلك قيم المنظمه المنشوده .
اولا : الرؤيه هي الحاله التي تتمني القياده الاعلي ان تكون عليها المنظمه في المستقبل.
ثانيا : الاهداف وهي المعايير الموضوعية والمستقبلية لقياس مدي المضي قدما في تحقيق الرؤيه .
ثالثا : الرساله هي اتجاه معين يخاطب العملاء الداخليين ( العاملين) والعملاء الخارجيين سواء عملاء حاليون او متوقعون تخاطبهم بما يحقق مصالحهم واهدافهم مثلا " ننقلك بأمان " " نحن شركائك لغد افضل " " مصلحتك تهمنا " وهكذا.
رابعا : القيم وهي قيم المنظمه التي تتمناها وتعمل علي تأكيدها لدي العاملين والعملاء علي السواء .. والقيم هي سلوك الشخص في غير وجود رقابه تخيل الغاء نظام بصمه الحضور حيث تحول الالتزام بمواعيد العمل الي رغبه وقيمه ذاتيه لدي العاملين .. وهكذا .
والخطه الاستراتيجيه تشمل كافه المهام والقرارات والاجراءات التي تحقق كل ما سبق علي كل المستويات الاداريه فكل فرد في المنظمه يمارس انشطته بما يحقق هذه الاهداف والافكار والبرامج ..
وعليه تتحول الخطط الي سلوك يمارسه الجميع بنفس المفهوم وبتناغم شديد وهنا يتشكل ما يسمي بالولاء المؤسسي وتتحول المنظمه الي مؤسسه تعليميه تمارس التعليم وبناء الشخصيه المؤسسيه داخلها .
وتكون الخطط متلاحقة اي انها تكمل بعضها البعض ومتكاملة اي يمكن ان تربط الاقسام ببعضها والمستويات الاداريه ببعضها وترتقي حسب المراحل ومرنه حيث تكون قادره علي التعامل مع المتغيرات الداخلية والخارجية والعالميه .
وبالتالي فان الإدارة الاستراتيجية عمل مستمر لا ينتهي يبدا بمرحله الدراسه وتشكيل الاستراتيجيه ثم مرحله بناء الاستراتيجيه وثالثا مرحله تنفيذ الاستراتيجية ورابعا الرقابه والمراجعه والتحسين لاعاده البناء وهكذا ..
هذا باختصار شديد وهو ما ينطبق علي المنظمات الميكرو (منظمات الاعمال) والمنظمات الماكرو ( المنظمات الضخمه).

قصة ‏الخلاف وقطع ‏العلاقات بين ‏السعوديه ‏وتايلاند

قضية الماسة الزرقاء

خلاف بين السعودية وتايلاند

المصدر : ويكيبيديا

• قضية الماسة الزرقاء هي جريمة حصلت في السعودية عام 1989م بسبب سرقة عامل تايلندي جواهر تزن 90 كيلو غراماً قيمتها 20 مليون دولار من قصر الأمير فيصل بن فهد بن عبد العزيز آل سعود في الرياض وتهريبها إلى تايلاند. تسبَّبت القضية بقتل 18 شخصا بينهم أربعة دبلوماسيين سعوديين، وقطع العلاقات الدبلوماسية بين السعودية وتايلند لأكثر من 20 عاماً. ولم تتم بعد استعادة عدد من الأحجار الكريمة منها ألماسة زرقاء نادرة.

القصة

في يونيو 1989م عامل تايلندي يدعى "كرنكراي تيشمونغ" من سكان قرية بينميبا شمال تايلند، كان يعمل بواب في قصر الأمير فيصل بن فهد بن عبد العزيز آل سعود. حاز على ثقة ملّاك القصر وبات محل ثقه حراسه.وفي أحد أيام صيف حزيران من العام 1989م وصل "كرنكراي" إلى القصر، وتوقف عند زميل فلبيني له كان يُعنى بجهاز الإنذار الأوتوماتيكي للقصر. وسأله عما يفعل، وتمكن من حفظ الأرقام السرية التي توقف الجهاز عن العمل على رغم جهله باللغة الانجليزية.

وعند وصول تيشمونغ مساء اليوم التالي إلى القصر بدأ بتعطيل جهاز الإنذار، ودخل إحدى الغرف التي كان يشرف على العناية بها، وفتح الخزينة الحديدية من دون أن يثير انتباه أحد، وسرق خمسة خواتم مرصعة بالألماس، وعاد إلى سكنه. يقول العامل فيما بعد بأنه لم يعرف النوم في تلك الليلة لأنه لم يسرق كمية كبيرة من المجوهرات، فكرر فعلته في اليوم التالي وظل يتردد طوال شهرين على الخزينة مستغلًا وجود أصحاب القصر خارج الرياض. ومع نهاية شهر أغسطس كان العامل التايلندي أفرغ الخزينة من محتوياتها، ونقلها إلى مستودع في القصر قبل أن يشحنها إلى تايلند بواسطة شركة للشحن الجوي. أبقى "كرنكراي تيشمونغ" حوالي عشرين كيلو غرامًا من المجوهرات في حوزته ونقلها معه إلى بانكوك في الطائرة، وحين أوقفه موظف الجمارك التايلندي ليحقق معه أعطاه سبعة آلاف بات أي حوالي 280 دولار أمريكي، وتابع سيره نحو قريته في شمال تايلند، ودفن فور وصوله قسما كبيرا من المجوهرات والنقود في حديقة خلف منزله. فيما أخذ يعرض قسمًا آخرًا على جيرانه، وباع بعض القطع بمبلغ 120 ألف دولار أمريكي.

وفي النصف الثاني من نوفمبر 1989، عاد أصحاب القصر من إجازتهم واكتشفوا اختفاء المجوهرات والأموال التي كانت في الخزينة، فأبلغوا الجهات المعنية التي بادرت بعدما حامت الشكوك حول الخادم إلى الاتصال بالحكومة التايلندية التي أقدمت في العاشر من يناير 1990م على اعتقال "كرنكراي" فاعترف فورا باقترافه السرقة وسلّم كل ما بقي لديه من مجوهرات ونقود. وكشف أسماء الأشخاص الذين اشتروا بعض المجوهرات. وكان على رأس رجال الشرطة الذين اعتقلوا العامل التايلندي المقدم كالور كيرديت، الذي أصبح اسمه لاحقًا في قائمة كبار رجال الشرطة الذين أخفوا قسمًا كبيرًا من المجوهرات. وأمضى "كرنكراي تيشمونغ" عقوبة السجن لمدة سنتين وسبعة أشهر، من أصل خمس سنوات، لحصوله على عفو ملكي نظرًا لحسن سلوكه.

اختفاء باقي المجوهرات

قام رجال الشرطة الملكية التايلندية بقيادة المقدم كالور كيرديت بالذهاب إلى المملكة العربية السعودية لإعادة المجوهرات المسروقة، ولكن اكتشفت السلطات السعودية أن نحو نصف المجوهرات كانت مزيفة وبعضها مفقودة مثل الماسة الزرقاء

 وكانت المعلومات الاستخباراتية التي تصل إلى السفارة السعودية في بانكوك تشير إلى حصول تلاعب.

الاغتيالات

اغتيال الدبلوماسيين

بعد حادثة سرقة المجوهرات، تم تكليف العناصر الأمنية في السفارة السعودية في بانكوك، بمتابعة المعلومات المتعلقة بأسماء العناصر المتورطة في هذه القضية. وجاء التكليف بتوسيع عملية المتابعة الأمنية، وتولى إدارة هذه العملية الدبلوماسيون الأربعة، عبد الله البصري، وعبد الله المالكي وفهد الباهلي، وأحمد السيف. إلا أن عملية المتابعة كانت تصطدم بعدد من المعوقات، أهمها صعوبة الوضع الأمني لعملية البحث وجمع المعلومات في منطقة جغرافية غير آمنة، تتشابك فيها عصابات الجريمة المنظمة بقوى سياسية وأمنية رفيعة المستوى، وهو ما يعني بالتالي عدم تعاون الأجهزة الأمنية وخاصة الشرطة التايلندية (التي ثبت تورط بعض عناصرها لاحقا في الجرائم) في التحقيقات السعودية، بل على العكس، عملت بشكل مضاد من خلال توفير معلومات مغلوطة، أو تصفية بعض العناصر المتعاونة مع فريق التحقيق السعودي، الذي حقق تقدما من خلال التوصل إلى أسماء مرتبطة بقوى سياسية حزبية، وأخرى مرتبطة بالقصر الملكي التايلندي، مما حول التحقيقات التي كان يقودها البصري إلى مرحلة أخطر، باتت تهدد أسماء متورطة بشكل مباشر في عملية السرقة، فكانت التوجيهات باغتيال فريق التحقيق الدبلوماسي السعودي. عبد الله المالكي كان أول الضحايا حيث قُتل في بانكوك عام 1989، إثر إطلاق النار عليه أثناء عودته إلى منزله سيراً على الأقدام، وبعدها بعدة أشهر كان الدبلوماسيون الثلاثة يهمون بدخول منازلهم في شارعين مختلفين من شوارع العاصمة بانكوك ، بعد نهاية دوام العمل في السفارة. فكان أن ترصد قاتل مجهول، بعبد الله البصري (31 عاماً)، الذي أوقف سيارته وتوجه إلى منزله في شارع "يون آكات"، في وسط بانكوك، عندما تقدم إليه في الساعة الرابعة عصرا، وأطلق عليه ثلاث رصاصاتٍ، أصابته في رأسه وصدره، وكانت قاتلة. وبعد تلك الجريمة بخمس دقائق، وعلى بعد كيلومترين كان فهد الباهلي (28عاما)، وأحمد السيف (26عاما)، يصلان في سيارةٍ دبلوماسية يقودها الأخير إلى منزل الباهلي، الذي هبط من السيارة وفتح الباب، وعندما فتح الباب، تقدم إليهما رجل وأطلق رصاصة أصابت الباهلي في رأسه فوق حاجبه الأيمن، ثم اتجه إلى السيف وأطلق عليه ثلاث رصاصاتٍ أصابته في الجانب الأيمن من رأسه. وقد اخترقت إحدى الرصاصات الرأس وخرجت منه، لتحطم زجاج النافذة الأمامية اليسرى وتصيب بعد ذلك جدار المنزل.

اغتيال رجل الأعمال

وبعد أسبوعين تعرض رجل لأعمال السعودي محمد بن غانم اللميعي الرويلي الذي سافر إلى بانكوك للتحقيق في القضية إلى الخطف وتشير التقارير إلى إن خاطف الرويلي هو المقدم حينها سموكيد بونثانوم وعشرة من رجاله ونفذوا عمليتهم على بعد 12 مترا من مكتب الرويلي. ويروى ان رجل الأعمال السعودي كان اتصل بصديق له في الدمام قبل أربعه وعشرين ساعة من مغادرته العاصمة بانكوك وحين استفسر منه صديقه عن الضجة المثارة حول المجوهرات أجابه انه يملك معلومات مهمة جدا وانه سيدلي بها حين يصل إلى السعودية فيما تفسره التقارير على أن هاتف الرويلي كان يخضع لرقابه بعض من كبار ضباط الشرطة المتورطين.

في عام 2013 في أولى جلسات الاستماع لشهود الادعاء، التي عقدت في القاعة رقم 907 بمحكمة الجنايات في بانكوك ذكر الشاهد على جريمة مقتل رجل الأعمال السعودي بأن خمسة من منسوبي الشرطة اشتركوا في الجريمة، هم: الفريق سومكيد بونتانوم المفتش العام للشرطة في تايلند، العقيد سومشاي بونسانيت، العقيد براباس بيامونكول، والنقيب سوراديش أومودي، والرقيب براسونغ تورانغ. وقال الشاهد: إن الجناة اقتادوا الرويلي إلى فندق في 12 فبراير 1990م، وهناك تم التحقيق معه بالإكراه، لمعرفة مدى علاقته بالدبلوماسيين الثلاثة الذين قتلوا غدرا قبله ب11 يوما، وتحديدا في الأول من فبراير 1990م، وكنت حينها أقوم مقام المترجم بينهم وبين الرويلي، بعدها أخذوا الرويلي إلى خارج الفندق، وبعدها أبلغني أحد المتهمين ما جرى بعد ذلك، حيث اقتادوه إلى مزرعة خارج العاصمة بانكوك، تقع على طريق بتايا، باتجاه الجنوب الشرقي، حيث تمت عملية القتل بداخلها، ومن ثم جرى حرق جسده بالكامل، ولم يتبق سوى عظامه، فقاموا بسحق العظام، وطحنها، وإلقائها في البحر. وبحسب هذه الشهادة التي أدلى بها ضابط متقاعد في شرطة بانكوك، يدعى "سويشاي كيوبلوك"، وتم بثها في الجلسة بعد تسجيلها صوتا وصورة من مقر إقامته في أبوظبي، مع استعراضها مكتوبة أمام القاضي، فإن الجناة عمدوا إلى فعل ذلك لإخفاء كل ما يمكن أن يكشف عملية القتل، أو يوصل إلى هوية القتيل، ويشكل خيطا من خيوط الجريمة. مندوب إدارة التحقيقات الخاصة أخرج خاتما من ذهب، كان بحوزة الرويلي أثناء عملية قتله، وقد تسلم هذا الخاتم من الشاهد نفسه أثناء بداية التحقيقات، بحضور المدعي العام، وقبل إحالة الملف للقضاء، وقال الشاهد «لقد تسلمت هذا الخاتم من أحد الضباط بين المتهمين الخمسة، حيث عثروا عليه بعد أن أحرقوا جثة الرويلي، وقد ناولني إياه بغرض إصلاحه وإزالة ما أحدثته النار فيه، إلا أني احتفظت به طيلة هذه المدة، وأبرزته للمحققين في القضية».

يقول متروك بن غانم اللميعي الرويلي وهو أخ رجل لأعمال السعودي محمد بن غانم الرويلي بأنه إتصل بأخيه مرتين ليحثه على مغادرة تايلند، الإتصال الأول بعد مقتل الدبلوماسيين بعشرة أيام. والإتصال الأخير كان قبل اختفائه بـ15 ساعة حيث أخبره محمد الرويلي بأنه يهم بمغادرة تايلند خلال 24 ساعة.  وأضاف أحمد بن غانم اللميعي الرويلي وهو شقيق رجل الأعمال السعودي وأيضا الرجل الذي تابع القضية منذ حدوث الاختطاف والقتل معلومات جديدة لملف قضية رجل الأعمال وقال: "لقد مكثت في بانكوك مدة عام ونصف لمتابعة القضية، وأكثر ما فأجئني التسيب الأمني، فالشرطي في النهار هو زعيم العصابة ليلاً". متهما في الوقت نفسه الشرطة التايلاندية خلال سنوات مضت بمحاولة إدخال ضحايا ومعلومات على القضية والزج بتايلانديين بسطاء وإلباسهم تهمة القتل إلا أنه سرعان ما تبين للحكومة السعودية الفبركة واللعب في ادوار الشخصيات الرئيسة بالقضية.

بعد الحكم الذي أصدرته محكمة الجنايات التايلندية بتاريخ 31 مارس 2014، في قضية اختطاف وقتل محمد بن غانم الرويلي والذي قضت بحفظ القضية لعدم كفاية الأدلة على المتهمين. صرحت وزارة الخارجية السعودية بإن الحكومة السعودية لا تشكك في عدالة القضاء هناك، إلا أن ما حدث من ملابسات في المحاكمات الخاصة بقضية مقتل محمد بن غانم الرويلي وخاصة فيما يتعلق بتغيير القاضي قبل جلسة النطق بالحكم، والتدخلات السياسية السلبية في القضية كل ذلك يقدم دليلاً جديداً على أن هناك تدخلات في النظام العدلي والإجراءات للتعامل مع القضية، وأيضاً على ضعف اهتمام الحكومة التايلندية في حل قضايا اغتيالات رجل الأعمال والدبلوماسيين السعوديين والوصول للقتلة ومن ساعدهم على ارتكاب تلك الجرائم وإقرار العدالة تجاههم. وأعلنت الحكومة السعودية عن استيائها الشديد لما حدث وطلبت من السلطات التايلندية أن تقوم بواجبها تجاه تلك القضايا بعيداً عن أي تأثيرات سياسية.

اغتيالات آخرى

وقتل 13 شخصًا لارتباطهم بشكل أو بأخر بعملية المجوهرات أو لمعرفتهم بسارقيها. من بينهم زوجة وابن رجل الأعمال "سانتي سريثانكان" فبعد أن قام الفريق أول "ساويك كانثاما" وأربعة ضباط آخرين، من العاملين معه في قسم مكافحة الجريمة، بالاتفاق مع صانع مجوهرات يدعى "سانتي سريثانكان" على أن يقوم بصنع نسخ مزورة مطابقة تماما للمجوهرات المسروقة من أجل تسليمها للسعودية بينما قام الضباط بالاحتفاظ بالمجوهرات الأصلية لأنفسهم. كذلك قام بعض رجال الشرطة بالاتصال به ليقيم لهم المجوهرات التي حصلوا عليها كما ان بعضهم باعه قسما من المجوهرات باسعار بخسة ومع مرور الوقت اكتشف بعض كبار الضباط اهمية ماباعوه من حلى ثمينة فحاولوا ابتزازه في حين حاول بعضهم الأخر الضغط عليه لئلا يكشف أسماء مالكي المجوهرات المسروقة.^[16] وفي اغسطس 1994، قام رجال الشرطة التايلندية بخطف زوجة وابن تاجر المجوهرات التايلندي "سانتي سريثانكان" وقتلهما عند منعطف طريق سريع في محافظة سارابوري، ونقل رجال الشرطة الجثتين إلى سيارتهما المرسيدس ووضعوا الأم خلف المقود وابنها في المقعد الخلفي واوقفوا السيارة في طريق فرعي وحاولوا صدمها من الخلف لتضليل التحقيق والإيهام بأن وفاتهما ناجمة عن حادثة مرور. كان تقرير الطبيب الشرعي اللواء ثاسنا سوانشوتا الذي كشف على الضحيتين اكد ان الوفاة ناجمة عن جريمة قتل ومع نشر التقرير في الصحف المحلية وربط اسم الضحيتين بقضية الماسة الزرقاءة تراجع اللواء ثاسنا سوانشوتا عن افادته وقال ان الوفاة ناجمة عن حادث مرور إثر اصطدام زوجة تاجر المجوهرات بشاحنة ضخمة. ولم يتمكن "سانتي سريثانكان" من المشاركة في تشييع زوجته وابنه فقد بقي في حراسة الشرطة خوفا على حياته. وتم إدانة المقدم كالور كيرديت بخطف وقتل زوجة وابن تاجر المجوهرات التايلندي ومعه ستة من رجال الشرطة المتورطين بعمليات الاغتيالات في القضية وحكم عليهم بالإعدام في في 16 أكتوبر 2009. وفي عيد ميلاد الملك بوميبول أدولياديج أمر بتخفيض حكم المقدم كالور كيرديت من الإعدام إلى السجن 50 سنة. ولم يستمر المقدم كالور كيرديت طويلًا في السجن حيث خرج من السجن في أكتوبر 2013، أي بعد 19 سنة من حبسه.^[19]

كذلك من ضمن 13 شخصًا العقيد "انانات" الذي قتل في حادث سير عمدا اثناء قيادته لسيارته عندما حاولت شاحنة ضخمة اجباره على الخروج عن الطريق العام وجاءت الحادثة بعد تعيينه رئيسا للجنة تتولى البحث عن المجوهرات السعودية لإعادتها إلى اصحابها واضافت ان العقيد كان يعرف من هم كبار الضباط الذين اخفوا المجوهرات ونسبت إلى عضو في اللجنة قوله ان العقيد ابلغها بعض الأسماء قبل وقت قصير من وقوع حادث السير الذي ادى إلى مقتله. كذلك قتل سبعة من أصل تسعة تجار مجوهرات سنغافوريين يعملون في تايلاند كذلك قتل شرطي برتبة عريف ورئيس غرفة التجارة وسائقه لكشفهم اسم الفندق الذي احتجزت فيه زوجة وابن رجل الأعمال "سانتي سريثانكان" بعد خطفها الأمر الذي ادى إلى معرفة أسماء رجال الشرطة منفذي عملية القتل.

العلاقات بين السعودية وتايلند

بعد الجريمة والاغتيالات، توقفت المملكة العربية السعودية إصدار تأشيرات العمل التايلانديين ومنعت مواطنينها من الذهاب لتايلندا وانخفض عدد التايلانديين الذين يعملون في المملكة العربية السعودية من 150,000-200,000 في عام 1989 إلى 10,000 فقط في عام 2008. ^[21] ويرى عديد من المحللين الاقتصاديين أن الاقتصاد التايلندي هو الخاسر الأكبر من القطيعة بين البلدين، فيما قالت صحيفة لوس أنجلوس تايمز الأمريكية في تقرير نشرته قبل أشهر إن قضية مقتل الرويلي كلفت تايلند الكثير، فقد خسرت مليارات الدولارات كان يمكن أن تجنيها من التجارة مع السعودية، إلى جانب خسارة مئات الآلاف من الوظائف للتايلنديين في السعودية.

في عام 2016، عقد لقاء ثلاثي في قمة حوار التعاون الآسيوي بين وزير الخارجية عادل الجبير، ورئيس الوزراء بمملكة البحرين الأمير خليفة بن سلمان، ورئيس الوزراء التايلاندي برايوت تشان أوتشا. ويعتبر هذا اللقاء هو الأول من نوعه على هذا المستوى بين السعودية وتايلاند، منذ ما يزيد على 20 عامًا.^[ط

ادارة ‏الولاء

"بوب شابمان"

Bob Chapman 

Chairman & CEO

 لشركة اسمها 

Barry-Wehmiller

 و هي مؤسسة ضخمة بتشتغل في كذا صناعة وعندها أكثر من 7000 موظف.

اثناء الازمه الماليه 2008 فقدت الشركه في يوم واحد 30% من تعاقداتها وواجهت خسائر ضخمه وكان لازم تخفيض العماله لتوفير 10 مليون دولار من الاجور .. 

وصارح بوب شابمان الموظفين بالأمر وقالهم أن الشركه متمسكة بموظفيها لكن لابد من حلول ابتكاريه لتوفير المبلغ .

شعر الموظفين بالامان وانهم جزء من المؤسسه وان الاستغناء عن واحد منهم اشبه ببيع اصل من اصول الشركه وممتلكاتها .

فاتفقوا علي قبول اقتراح بان كل الموظفين ياخدوا اجازه بدون اجر لمدة اربع اسابيع لكل موظف في الموعد المناسب له وده يوفر العشره ملايين .

الا ان بشعور الموظفين بالامان والاستقرار في العمل اتفقوا اللي يقدر منهم ياخد اجازه اطول ياخد في مقابل تقليل من يحتاج لنقود اكثر يعني بعضهم خد اجازه اسبوعين فقط وبعضهم خد سته اسابيع . 

المهم انهم بتعاونهم وفروا ضعف المبلغ عشرين مليون لما شعروا انهم جزء اصيل من كيان المؤسسه الضخمه .

وطبعا قدرت تتجاوز الازمه دون الاستغناء عن موظف واحد .

الولاء ‏المؤسسي

https://www.facebook.com/176831449047127/posts/3378414045555502/

job title ‎المسمي ‏الوظيفي

عنترة بن شداد كان الtitle لوظيفته في القبيلة "راعي" وبالتالي كانت الresponsibilities هي حلب الغنم والرعي فقط.

لكن عنترة طوال الوقت كان منشغلًا في قتال أعداء القبيلة والدفاع عنها رغم ان هذه المهام غير منصوص عليها في ال job description الخاص بوظيفة "الراعي".... لكن عنترة تبرع بذلك لتحقيق حلمه بالحصول على title "فارس"

إدارة القبيلة لم تفكر بترقية عنترة للمنصب الذي يعمل فيه فعليًا، وفضلت استغلاله عن طريق منحه benefits الراعي بالرغم من قيامه ب responsibilities الخاصة بالفرسان.

عند وقوع هجوم مفاجيء على القبيلة، رفض عنترة أن يدافع عنها وإضطرت إدارة القبيلة للدخول في negotiations معه، ووعدوه بالحصول على promotion في حال تمكنه من إنقاذ القبيلة، وأن يتحول من "راعي" إلى "فارس"، فقام عنترة باستغلال الفرصة وطلب spot bonus اضافي يضمن له أن يتزوج عبلة، ووافقت الإدارة تحت الضغط.

وبالفعل تمكن عنترة من صد الهجوم، وذهب للإدارة، متوقعًا أن يوفوا بالوعد!

لكن الإدارة رفضت تزويجه عبلة، وطلبت منه task جديدة كي توافق على منحه ال bonus الموعود!!

حيث تم تكليفه بمهام تعجيزية تشمل تقديم مئة ناقة حمراء..... اضطر عنترة إن يعمل overtime ويعرض حياته للخطر وكان وارد أن يموت وبالرغم من ذلك إدارة القبيلة لم تقدر مجهوده.

الدروس المستفادة:

1) التزم بال Job Responsibilities فقط إلى أن تقوم الإدارة بترقيتك وبعد الترقية فقط تبدأ بحمل مسؤوليات جديدة.

2) معظم الشركات تستخسر ترقية الراعي، فلو كنت راعيً في مكان ما وتقوم بأداء مهام فارس فالنصيحة لك..... أهرب ولا تنتظر promotion وأبدأ كفارس ف مكان جديد.

3) الإدارة اللي تطلب منك task وتعدك ب spot bonus ولا تفي بوعودها، لا تكمل معها..

الابداع صناعه مش عن عن ‏،،،

ليه المبدعين قله وغالبا ما بنقول لا يتكررون ..

في اسباب تتعلق بالفرد وأسباب طبيعيه .

اسباب الفرد هو التميز والتفرد وتنوع الأفكار وغزارتها والقدره ..

زي نيوتن عنده مهاره فى الرياضيات وعنده افكار كثير خارجه عن الصندوق وعنده القدره علي تحويل الأفكار لمعادلات مثلا يعني بيشتغل في المجال .

والشروط الثلاثه دي صعب تتوحد في واحد أنه عنده المهاره وفي نفس الوقت يقدر يحلم بخياله وكمان بيشتغل في المجال ده .

أما الشروط الطبيعيه فهي لا اراديه يعني يتولد في الزمن المناسب علشان يقدر ينتج إبداعه ده ومش بس الزمن  ده كمان المكان المناسب وكمان ظروف بيئيه مناسبه ومجتمع محيط مناسب يعني ام كلثوم وفريد وعبدالوهاب لو ظهروا في زمان مختلف ومكان مختلف وظروف مختلفه ولا كان ظهر لهم أي ابداع .

عمليه صعبه جدا سواء علي الفرد أو البيئه المحيطه والظروف الطبيعيه ..

علشان كده الابداع بدأ مع النصف الأخير من القرن الماضي يختفي تدريجيا في كل المجالات رغم زياده الحاجه اليه مع كل التطورات والتوزيعات في كل مناحي الحياة ..

فكان الحل وهو خلق المبدع وخلق بيئه الابداع وصناعه الابداع بتبني عناصره من خلال تكوين فرق تتكامل في خصائص الابداع بينهم الحالم وبينهم من يملك المهاره واخر لديه القدره علي التنفيذ وهكذا وخلق البيئه المحفزه وعقد جلسات العصف الذهني واكساب الفريق مزايا ومهارات فرق العمل ذاتيه الاداره ..

اهم ‏الاختراعات ‏

أهم الاختراعات ومخترعيها

____________

مخترع المسدس هو : صمويل كولت عام 1835م

مخترع بندول الساعة هو : كريستيان هيوجنس عام 1657م

مخترع القلم الحبر هو : لويس وترمان عام 1884م

مخترع ماكينة الخياطة هو : بارتليمي تيموني عام 1829م

مخترع المصباح الكهربائي هو : توماس أديسون عام 1879م

مخترع الديناميت هو : ألفريد نوبل عام 1867م

مخترع السماعة الطبية هو : الطبيب رينيه ريناك عام 1818م

مخترع ماكينة العزق الدوارة هو : اٍيسن هوارد عام 1912م

مخترع آلة حلاقة الذقن الكهربائية هو : جاكوب شيك عام 1931م

مخترع النظارة الطبية هو :روجر بيكون عام عام 1268م

مخترع المحرك الذي يعمل بالبترول هو : ميجفريد ماركوس

مخترع الميكروفون هو : شارلز هويتستون

مخترع المسجل هو : فلاديمير بولسون عام 1899م

مخترع المنبه هو : أنطوان اٍيدييه عام 1847م

مخترع آلة التصوير الملون هو : جبريل ليمان عام 1891م

مخترع الدراجة هو : كيرك باتريك ماكميلان 1839

مخترع مكبر الصوت : أرنس ويرمر 1877م

مخترع الآلة الحاسبة : بليز باسكال 1639م

مخترع المكواة الكهربائية : سيلي عام 1882م

مخترع الباراشوت : بلانشار 1785م

مخترع التليسكوب اللاسلكي : جروت ريبر 1942م

مخترع طفاية الحريق : ألكسندر رولان 1905م

مخترع التلغراف الكهربائي : شارل وتيستون

مخترع الكاميرا : جورج اٍيستمان 1888م

مخترع قضيب الصاعقة : فرانكلين

مخترع ساعة الجيب : هيل 1500م

مخترع المنطاد : زبلن 1900م

مخترع البطارية الكهربائية : أليساندرو 1800م

مخترع الغواصة : هولاند 1891م

مخترع الدبابة : سيرارنست سونيتون 1914م

مخترع الآلة الكاتبة : كريستوفر شولز 1868م

مخترع التلغراف العادي : صمويل مورس 1836م

مخترع الكمبيوتر : هوارد أيكن 1944م

مخترع اللاسلكي : ماركوني 1896م

مخترع التليفون : جراهام بل 1867م

مخترع المصعد : أليشا أوتيس 1871م

مخترع الترانزستور هو : باردين 1948م

مخترع القاطرة البخارية : تريفيتك 1803م

مخترع الموتوسيكل (الدراجة) : يوجين ورنر 1897م

مخترع آلة الحصاد : سيروس مكيرميلو 1834

مخترع النول الآلي : اٍدمون كارترايت 1785م

مخترع التليسكوب الفلكي هو :جاليليو جاليلي عام 1609م

مخترع علبة الكبريت : جون ووكر 1827م

مخترع آلة غزل القطن : أركرايت

مخترع التوربين البخاري : بارسونز 1884

مخترع الصاروخ الفضائي : سيرجي كورليوف

مخترع مانعة الصواعق : فرانكلين 1752

مخترع المغناطيس الكهربائي : ستيرجون 1825

مخترع البوصلة : المارسبيري 1911

مخترع التكييف : كارير 1911

مخترع القلم الرصاص : كونتي 1792

مخترع البندقية : مورز

مخترع آلة التصوير الشمسي : داجير 1839

مخترع مقياس فهرنهيت : فهرنهيت 1709

مخترع طريقة التجميد للأغذية : بيردذي

مخترع الهيليوم السائل : هيك أوينز 1908

مخترع الساعة الميقاتية : بوندي 1885

مخترع حقنة تحت الجلد : وود 1835

مخترع الحرير الصناعي : شاردونت 1884

مكتشف الذرّة : جون دالتون 1808

مخترع فرشاة الأسنان : ويست 1938

مخترع السخان الكهربائي : لارج 1923

مخترع الخلاط الكهربائي : هاملتون 1901

مخترع كاميرا الفيديو : مازوريكين 1923

مخترع آلة تصوير المستندات : بدلير 1903

مخترع الدينامو الكهربائي : فاراداي 1831

مخترع جهاز الغطس تحت الماء : زيبه 1818

مخترع القنبلة الذرية : أوبنهايمر 1945

مخترع الرادار هو : واطسون وات 1935م

مخترع الجراموفون : أديسون 1877م

مخترع بكرة الدلو : أرخيتاس

مخترع السيارة : كارل بنز 1886م

مخترع ساعة اليد : لوي كارتييه 1904م

مخترع آلة القانون : الفارابي

مخترع الساكسفون : أدولف ساكس 1846م

مخترع جهاز التصوير التسجيلي : جول ماريه 1888

مهترع القلم الجاف : بيرو 1938م

مخترع الراديو : جو جليلمو ماركوني 1894م

مخترع المولد الكهربائي : فاراداي 1831م

مخترع جهاز الأكينيتوسكوب : أديسون

مخترع محرك الديزل : رودولف ديزل1898م

مخترع المطبعة : جنبرج 1445م

مخترع الرئة الصناعية : درنكر 1929

مخترع التليفزيون : بيرد 1926م

مخترع الآلة البخارية : جيمس وات 1765

مخترع الأوكورديون : داميان 1829

مخترع آلة صناعة الورق : لويس روبرت 1799

مخترع الترمومتر : جاليليو جاليلي

مخترع الزورق البخاري : روبرت فاتون

مخترع التلغراف اللاسلكي : كلود شاب

مخترع الميكروسكوب الدقيق : زيجموندي

مخترع ميزان الحرارة المقسم اٍلى 80 درجة : أيومور

مخترع الاٍطارات المنفوخة للسيارات : دنلوب 1888م

مخترع الموتور الكهربائي : فاراداي

مخترع السلم المتحرك : هويلز

مخترع ورق الكربون : ويد جورد 1906

مخترع النايلون : كارودرز 1938

مخترع الليزر : قيودور مايمان 2960

مخترع الطائرة : الأخوان رايت 1903م

مخترع القمر الصناعي : كابيتزا 1957

مخترع الميكروسكوب العادي : ليفنهوك 1683

مخترع محرك السيارة : أوتو

مخترع المفاعل النووي : فرمي

مخترع الطائرة الهليوكوبتر : سيكورسكي 1909م

مخترع المدفع الرشاش : مكسيم 1883

مخترع المحرك النفاث : ويتل 1935

مخترع الثلاجة : كاريه 1858

مخترع الغسالة : هاملتون سميث 1858

مخترع القنبلة الهيدروجينية : أوبنهايمر 1952

مخترع الأكسجين السائل : كايتيه 1877

مخترع مقياس ريختر للزلازل : ريختر 1935

مخترع مقياس شدة الريح : روبنسون 1846

مخترع البارومتر لقياس الضغط الجوي : تورشيللي 1643

مخترع المكنسة : بيل 1876

مخترع الهيجروميتر لقياس الرطوبة : دانيال

مخترع الهيدروجين السائل : ديوار 1899

مخترع آلة الفولت : لوفيفر 1964

مخترع الطرق الأسفلتية : آدم 1815

مخترع كاربراتير السيارة : مايباخ 1893

مخترع السفينة البخارية : فيتش 1788

مخترع الميزان ذو الكفتين : فال

مخترع الموجات الكهرومغناطيسية : هيرتز

مخترع المخرطة : فتش

مخترع حفظ الطعام في العلب : نيقولا أبير 1795

مخترع عود الثقاب : بويل 1681

مخترع رقاص الساعة : ابن يونس المصري

مخترع محرك البنزين : أوتورنيس 1867

مخترع الحراثة الزراعية : فردليخ

مخترع التخديرالحديث : لونج

مخترع الأمواس : جيليت

مخترع المروحة الكهربائية : هويلر 1882

مخترع الغسالة : فافيشر 1901

مخترع الدراجة الهوائية : ماكميلين

مخترع آلة التصوير الشمسي : داجير 1816

مخترع المدفأة الكهربائية هما : بيل و دوسينج 1892

مخترع الكاميرا أو القمرة: الحسن بن الهيثم عام 1000م

مخترع كاميرا التصوير الفورية : لاند 1948

مخترع المحول الكهربائي : استانلي 1885

مخترع ميزان الحرارة كلفن هو : كلفن

مخترع جهاز قياس الأوم : أوم 1827

مخترع ميزان الحرارة المئوي: سيلسيو زاتس 1742

مخترع حبوب منع الحمل للنساء : بنيسوز 1954

مخترع أقراص الدواء : مياهل 1850

مخترع العدسات هو : فان ليفنهوك

مخترع ماكينة الخياطة الآلية : سنجر 1848

مخترع آلة القانون: الفارابي

..............

الاداره ‏بالجوائز

الجوائز ..
رحلة الاداره من المهاره الذاتيه الي الاشراف المباشر ثم الي تقسيم العمل والتخصص ثم الي الانتاج الغزير ثم الي الاليه ثم الي الرقابه علي الجوده ثم الي اداره الجوده الكليه ثم الي منتهي الجوده الي الأهداف والنتائج ثم نمطيه الاداء ومعايير الاداء المتوازن .. واخيرا اداره التميز ومنها الاداره بالجوائز ..
ونحن نملك تراث لجوائز سنويه في الابداع الثقافي تشرف عليها وزاره الثقافه .
وتتدرج من جائزه النيل وقيمتها نصف مليون جنيه وجائزه الدوله التقديريه مثلها وجائزه التفوق ٢٠٠ الف وجائزه الدوله التشجيعيه ٥٠ الف تقريبا  .
والاهم قيمة هذه الجوائز الادبيه وتاثيرها في السير الذاتيه لروادها .
لماذا لا نتوسع في هذه الجوائز من خلال زياده عددها وعدد التخصصات التي تغطيها لتشمل الكثير من المجالات
تشكيل لجان مستقله للترشيح اعضاؤها غير حكوميين ..
الاستعانه بالتصويت الاليكتروني العام والتسويق لها اعلاميا .
وبذلك نخلق مجالات للتميز والابداع في كثير من المجالات المشاركه الشعبيه في التصويت بضوابط ترفع لدى الشعب الرغبه في التميز والابداع .

الانحياز ‏التأكيدي ..... كيف ‏تقنع ‏الناس ‏بالحقائق

كيف تقنع الناس بالحقائق؟

(( الانحياز التأكيدي ))

 ربما لا يكون كافيا أن تطلب منهم أن يتحلوا بالعدل، والنزاهة، وعدم التحيز. 

لتفسير ذلك، يُحلل توم ستافورد، المحاضر في علم النفس، دراسة علمية كلاسيكية نشرت في هذا الشأن.

يُعد تسليط الضوء على الدليل الذي يؤكد ما نؤمن به بالفعل حيلة من بين الحيل التي تستخدمها عقولنا.

فإذا سمعنا شائعة بشأن منافس لنا، فإننا نميل إلى تصديقها، والتفكير بطريقة "كنت أعلم أنه رجل سيء"؛ وإذا سمعنا نفس الشائعة عن صديق عزيز لدينا، فمن المرجح ألا نصدقها، وأن نقول "هذه مجرد شائعة".

وإن كنت لا تثق في الحكومة، فإن تغييرا ما في سياستها يعد دليلا على ضعفها؛ أما إن كنت تثق فيها، فإن نفس التغيير يمكن أن يكون دليلا على رجاحة عقل متأصلة لدى القائمين على تلك الحكومة.

إذا أدركت وجود هذه العادة العقلية، والتي تدعى "الانحياز التأكيدي"، فإنك ستبدأ في رؤيتها في كل مكان من حولك.

وينبغي وضع هذا الأمر في الاعتبار إذا أردنا اتخاذ قرارات أفضل. فالانحياز التأكيدي مقبول طالما كنا على صواب، لكن في كثير من الأحيان نكون مخطئين، ولا نهتم بالدليل الحاسم إلا بعد فوات الأوان.

وتعتمد كيفية حماية قراراتنا من الانحياز التأكيدي على الأسباب النفسية لحدوث ذلك النوع من الانحياز.

فهناك سببان رئيسيان محتملان، وهناك أيضا تجربة كلاسيكية، أجراها باحثون في جامعة برنستون البريطانية، تضع هذين السببين في صورة نظريتين على طرفي نقيض.

وكشفت تلك التجربة خلال إجرائها عن طريقة للتغلب على الانحياز.

هناك احتمال قائم مفاده أن لدينا ما يعيق خيالنا لرؤية الطرق الأخرى التي يمكن أن نغير بها العالم، خلافا لما كنا نفترض بداية

وتعد النظرية الأولى للانحياز التأكيدي هي الأكثر شيوعا، وهي النظرية التي يمكنك اكتشافها إذا تأملت تعبيرات مثل "أنت تصدق فقط ما تريد تصديقه"، أو "كان متوقعا أن يقول هذا، أليس كذلك؟"، أو عندما يُتهم أشخاص بالنظر إلى الأمور بطريقة معينة بسبب شخصيتهم، أو وظائفهم، أو نوعية أصدقائهم.

ويمكننا أن نطلق على هذه النظرية اسم النظرية التحفيزية للانحياز التأكيدي. ولهذه النظرية وصفة واضحة لتصحيح الانحياز، تتلخص في هذا المبدأ: غير دوافع الناس وسيتوقفون عن التحيز.

أما النظرية البديلة للانحياز التأكيدي فهي أكثر صعوبة في إدراكها. فسبب الانحياز، وفقا لها، ليس لأننا فقط نصدق ما نريد تصديقه، بل لأننا لا نسأل الأسئلة الصحيحة بشأن المعلومات الجديدة، أو بشأن معتقداتنا نحن.

وهذه النظرية أقل إحكاما، لأنه قد يكون هناك مئة سبب لتفكيرنا الخاطئ، بداية من قصور الذاكرة، وانتهاء بالأخطاء المتأصلة في المنطق الذي نفكر به.

وأحد الاحتمالات القائمة هو أن لدينا ببساطة ما يعيق خيالنا لرؤية الطرق الأخرى التي يمكن أن نغير بها العالم من حولنا، خلافا لما كنا نفترض نحن بداية.

ومن هذا المنطلق، فإن طريقة تصحيح الانحياز التأكيدي تكون من خلال تقديم استراتيجية صحيحة للناس لضبط تفكيرهم.

وذلك لأننا نفترض أن الناس متحمسون بالفعل لاكتشاف الحقيقة، لكنهم يحتاجون فقط إلى أسلوب أفضل للوصول إليها. ويمكننا أن نُطلق على تلك النظرية اسم النظرية الإدراكية للانحياز التأكيدي.

قبل ثلاثين عاما، نشر تشارلز لورد وزملاؤه تجربة كلاسيكية في دراسة وضعت هاتين النظريتين على طرفي نقيض.

اثبتت استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة" أنها يمكن أن تساعدنا في التغلب على الانحياز التأكيدي

واستخدمت تلك الدراسة تجربة الإقناع التي كانت قد أظهرت في السابق نوعا من الانحياز التأكيدي الذي أطلقوا عليه اسم "الاستيعاب المنحاز".

وفي تجربة لورد وزملائه، اختير المشاركون الذين لديهم وجهات نظر قوية بشأن عقوبة الإعدام، سواء مؤيدة لها أو معارضة. وقُدمت إليهم أدلة بدا أن بعضها يؤيد عقوبة الإعدام، وبعضها الآخر يرفضها في الوقت نفسه.

وكان من الواضح أنه وفقا لمعتقدات المشاركين السابقة، اعتبرت تلك الأدلة إما داعمة أو رافضة للعقوبة. وأكدت النتائج أن طبيعة الدليل لم تكن مهمة بالنسبة لهم، بقدر أهمية المعتقدات السابقة لديهم.

فالدليل الذي قدم للمشاركين على أنه مؤيد لعقوبة الإعدام عزز وجهات نظرهم، كما يمكن أن تتوقع. وكذلك فعل الدليل المعارض لعقوبة الإعدام مع رافضي تلك العقوبة.

ولذا، أصبح الرافضون لعقوبة الإعدام أكثر رفضا لها، والمؤيدون أكثر تاييدا لها.

ويعد هذا مثالا واضحا للاستقراء المنحاز. وللاستمرار في تلك الدراسة، أعاد لورد وزملاؤه تجربة الاستيعاب المنحاز، ولكن من خلال اختبار نوعين من التعليمات - وفقا للنظريتين السابقيتن - يقدمان الدليل بشأن فعالية عقوبة الإعدام كوسيلة رادعة للجريمة.

وطلبت التعليمات التحفيزية من المشاركين أن يكونوا "موضوعيين وغير منحازين قدر الإمكان"، وأن يعتبروا أنفسهم "قضاة أو محلفين طلب منهم تقييم كل الأدلة بطريقة عادلة ونزيهة".

أما التعليمات البديلة التي تركز على المعرفة فلم تبح بالنتائج المرجوة من آراء المشاركين، وبدلا من ذلك ركزت فقط على الاستراتيجية التي سوف يتبعونها، مثل: "اسأل نفسك قبل كل خطوة إذا ما كنت ستصل إلى نفس التقييمات المرتفعة أو المنخفضة لو أظهرت الدراسة نفسها نتائج مختلفة عن تقييمك أنت".

فعلى سبيل المثال، إذا قُدم للمشاركين في التجربة دراسة تشير إلى أن عقوبة الإعدام خفضت من معدلات الجريمة، كان يُطلب منهم تحليل منهجية الدراسة، وتخيل أن النتائج أشارت إلى عكس ذلك الاستنتاج.

يفضل بعض الناس دفن الرؤوس في الرمال بدلا من التفكير بطريقة منطقية لا تنحاز لآرائهم من البداية

وأطلق لورد وزملاؤه على تلك الاستراتيجية اسم "التفكير في وجهة النظر المضادة"، وكانت النتائج مذهلة.

فقد أظهر المشاركون الذين تلقوا تعليمات بأن يكونوا عادلين ونزيهين نفس التحيزات السابقة لديهم عندما قيموا الدليل، كما حدث في التجربة الأولى.

فقد اعتقد المشاركون المؤيدون لعقوبة الإعدام أن الدليل الذي قدم لهم أيد عقوبة الإعدام. أما المشاركون المناهضون لعقوبة الإعدام فقد اعتقدوا أن الدليل الذي قدم إليهم أيد إلغاءها. وذلك لأن الرغبة وحدها في اتخاذ قرارات غير منحازة ليست كافية.

وفي المقابل، تغلب المشاركون الذين وظفوا استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة" تماما على أثر الاستيعاب المنحاز، فلم يندفعوا لتقييم الدراسات المتوافقة مع أفكارهم المسبقة على أنها أفضل من تلك التي تقدم وجهة نظر مختلفة عنها، ولم يصبحوا أكثر تطرفا في وجهات نظرهم، وذلك بغض النظر عن الدليل الذي قُدم لهم.

وتعد هذه النتائج بمثابة أخبار جيدة فيما يتعلق بإيماننا بالطبيعة البشرية. إذ أن ذلك يعني أننا نريد اكتشاف الحقيقة، على الأقل بنفس الصورة المصغرة من التفكير التي جرى اختبارها في تلك التجربة.

فكل ما كان يحتاجه الناس هو الاستراتيجية التي تساعدهم على التغلب على قصر النظر البشري الطبيعي إزاء البدائل.

فالعبرة هنا واضحة فيما يتعلق باتخاذ قرارات أفضل، وتتلخص في أن الرغبة في اتخاذ قرارات عادلة وموضوعية ليست كافية، وأن ما نحتاج إليه هو طرق عملية لتصحيح طريقة تفكيرنا المحدود.

والعائق الرئيسي في هذا الأمر هو خيالنا الذي يمنعنا من رؤية البدائل.

فإذا كنا محظوظين، فقد يُلفت شخص آخر انتباهنا لهذه البدائل، وإذا كنا وحدنا، فلا يزال بإمكاننا الاستفادة من وجود طرق داعمة للعقل، مثل استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة".

SARAH. model of change

SARAH Model of Change

Though change has become a central phenomenon in most businesses today, it can be complicated to enforce, regardless of the size of the business. Having a model to draw on can help understand and ease the process of change for affected stakeholders.

Negative consequences may be manifested if the process of change is not carefully managed. Change agents need to put well-defined measures in place to ensure that the positive impact of the proposed change outweighs the negative.

 The SARAH model of change defines the stages majority of people go through as they adapt to change. 

SARAH is an abbreviation for:

Shock

Anger

Resistance

Acceptance, and

Healing/Hope

By understanding the change model, change agents, who are also business analysts in some organizations, can assist stakeholders by providing the support they need from the inception of the project until implementation. Depending on the personality of the stakeholder and their circumstances, they may experience all or some of these emotions as they cope with change:

Shock

People react with shock or denial when they are newly introduced to change. This stage requires that stakeholders are provided with the historical and background information they need to comprehend the reasons for the change and the intended outcome. Communication is key here.

Anger

Shock can manifest into anger or anxiety once people realise the implications of change. Change agents should keep in mind the objections or fears stakeholders may have and work on addressing them before they get out of hand.

This stage requires that change agents take action to mitigate the impact of the change on staff morale.

Resistance

A period of resistance may be experienced. Sometimes, business stakeholders do resist change. Change agents should be prepared to address such situations by seeking management support or intervention, where necessary.

Acceptance

This stage occurs when stakeholders have come to terms with the change and are ready to accept or live with it. When stakeholders embrace change, benefits can be realised. Once stakeholders are at this point, the affirmative effects of change become obvious.  

Healing/Hope

At this point, new behaviour is manifested. Stakeholders must realise that change does not happen at once and that falling back to old habits can become a normal occurrence. They should however, be encouraged to keep trying whenever they fall back into old behaviour.

Individuals may act in different ways. The challenge to businesses therefore lies in deciding what it is precisely that they hope to change and how they plan to achieve it, taking all the potential feelings that stakeholders may express into consideration.

مسئولية الكفر تقع على الجميع ‏فيه قصةقصيرة ليوسف ادريس

مسئولية الكفر تقع على الجميع 

‏فيه قصةقصيرة ليوسف ادريس ..يتطرق فيها لفكرة الألحاد .. القصة اسمها "طبلية من السما" 

..من المجموعة  القصصية ....حادثة شرف 

(1) واحد شيخ متدين في قرية مفلس وجعان وماحدش سائل فيه وحيموت من الجوع وقف في الغيط يكلم ربنا و يشكو حاله إلى الله بصوت مرتفع يسمعه أهالي القرية الذين التفوا حوله ..

(2)  ينهي الشيخ شكواه بتهديد غريب حيث يطلب من الله سبحانه ( مائدة من السماء )

 فيها ( جوز فراخ وطبق عسل نحل ورصة عيش ساخن .. على شرط ساخن .. ) ..

(3) بيكمل كلامه وأهل القرية يستمعون إليه مذعورين

 ( وحاعد لغاية عشرة ، والنبي إذا ما  جت لي المائدة من السماء لكافر وعامل ما لا يعمل ! ) . 

(4) ربما كان الشيخ يدرك  إن كلامه الخالي من الأدب إلى ربه إنما هو فى الاصل  كلام موجه إلى الناس 

، وليس موجها إلى الله ( الذي يعلم السر ) ويعلم ماهو ( أخفى ) من السر .. 

وربما يعتقد الشيخ ان الله سوف يحاسب على نيته وليس على أقواله غير المؤدبة . 

(5) ! وبعد تهديد الشيخ، فقد خافت قرية الشيخ علي أن يعملها الشيخ ويكفر ..

 ولو حدث هذا فإن العقاب لن ينزل على رأس الشيخ وحده بل سوف يحل بأهل القرية جميعاً ،

 وسوف يصابون بلعنات السماء وغضبها عليهم لأنهم منعوا الطعام عن الشيخ فأدى به ذلك إلى الكفر والعصيان .. فالمسؤولية عن ( الكفر ) تقع على الجميع ، لأنهم ظلموا ، وتركوا الشيخ يجوع حتى وصل إلى حافة الكفر . 

(6) وعندما استيقظ ضمير القرية بعد إعلان الشيخ تهديده بالكفر ، سارع اهل القرية إلى البحث عن طريقة يتم بها توفير ( المائدة ) أو ( الطبلية ) التي طلبها الشيخ الجائع من السماء . إستدارت الرؤوس تسأل عمن طبخ في هذا اليوم ، إذ أن كل الناس لايطبخون كل يوم ، وأن يكون عند أحدهم زفر أو ( فراخ ) يعد حادثاً جللاً ، واخيراً وجدوا عند عبدالرحمن..... رطل لحمة عجل بحالة ، فأحضروه على طبلية ، واحضروا معه فجلاً ، وجوزين عيش مرحرح ، ومخ بصل ، وقالوا للشيخ علي : يقضيك كده ؟ .. 

(7) وتردد بصر الشيخ بين السماء والطبلية ، وكلما نظر إلى السماء قدحت عيناه شرراً ، وكلما نظر إلى الطبلية احتقن وجهه غضباً ، والجمع يغمره السكون ، وأخيراً نطق الشيخ علي وقال : ( بقى أنا عايز مائدة يابلد غجر تجيبوا لي طبلية ؟! .. وفين علبة السجائر ؟ ) .. فأعطاه أحدهم علبة سجائرة . إلى هنا ينتهي سرد القصة

 ، ......فى هذة القصة يرى يوسف ادريس

(*)  ان الدين على حقيقته يؤكد المسؤولية الجماعية بين الناس وليس الدين هو مجرد إيمان وعبادات يعتمد عليها الإنسان وينفض يديه بعد ذلك من العمل الصالح .. والعمل الصالح هو ما يقدمه الفرد للمجتمع .. لأهله وجيرانه وكل من يعيشون من حوله .. 

(*) الدين الصحيح يرفض وجود أفراد جائعين ضائعين عاطلين يعيشون بين أناس متفرجين لايبالون ولايهتمون بأمر هؤلاء المحتاجين ..

(*)  تهديد الشيخ علي بالكفر فهو محاولة فريدة لايقاظ الضمير الديني في معناه الحقيقي عند الناس ..

 لذلك هبت القرية للتعاون على حل المشكلة وتقديم الطعام إلى الشيخ الجائع

 ومنعه من إعلان الكفر الذي لابد أن تحل معه اللعنات والمصائب والكوارث على رؤوس الجميع ..

 بل على البلد كلها !

(*) المشكلة فيمن يريد الالحاد .....رغبة فى التخلص من قيود الحلال والحرام ....كيف تقنع هذا

بلد ‏العميان ‏

.لو لم تكن قد قرأت ( بلد العميان ) فإنني أرجو أن تفسح لي صدرك قليلا

كتبت هذه القصة عام 1904 وتحكي عن مجموعة من المهاجرين من بيرو فروا من طغيان الإسبان ثم حدثت انهيارات صخرية في جبال الإنديز فعزلت هؤلاء القوم في واد غامض

انتشر بينهم نوع غامض من التهاب العيون أصابهم جميعا بالعمي وقد فسروا ذلك بانتشار الخطايا بينهم

هكذا لم يزر أحد هؤلاء القوم ولم يغادروا واديهم قط لكنهم ورثوا أبناءهم العمي جيلا بعد جيل

هنا يظهر بطل قصتنا ..( نيونز )

إنه مستكشف وخبير في تسلق الجبال تسلق جبال الانديز مع مجموعة من البريطانيين وفي الليل انزلقت قدمه فسقط من أعلي .. سقط مسافة شاسعة بحيث لم يعودوا يرون الوادي الذي سقط فيه ولم يعرفوا أنه وادي العميان الأسطوري

لكن الرجل لم يمت .. لقد سقط فوق وسادة ثلجية حفظت حياته

وعندما بدأ المشي علي قدمين متألمتين رأي البيوت التي تملأ الوادي . لاحظ أن ألوانها فاقعة متعددة بشكل غريب ولم تكن لها نوافذ .. هنا خطر له أن من بني هذه البيوت أعمي كخفاش

راح يصرخ وينادي الناس لكنهم لم ينظروا نحوه .. هنا تأكد من أنهم عميان فعلا ... إذن هذا هو بلد العميان الذي كان يسمع عنه وتذكر المقولة الشهيرة : ـ ' في بلد العميان يصير الأعور ملكا ' وهو ما يشبه قولنا ( أعرج في حارة المكسحين ). راح يشرح لهم من أين جاء .. جاء من بوجاتا حيث يبصر الناس .. هنا ظهرت مشكلة . ما معني ( يبصر ) ؟؟

راحوا يتحسسون وجهه ويغرسون أصابعهم في عينه .. بدت لهم عضوا غريبا جدا . ولما تعثر أثناء المشي قدروا أنه ليس علي ما يرام .. حواسه ضعيفة ويقول أشياء غريبة

يأخذونه لكبيرهم .. هنا يدرك أنهم يعيشون حياتهم في ظلام دامس وبالتالي هو أكثر شخص ضعيف في هذا المجتمع . لقد مر علي العميان خمسة عشر جيلا وبالتالي صار عالمنا هو الأقرب إلي الأساطير

عرف فلسفتهم العجيبة .. هناك ملائكة تسمعها لكن لا تقدر علي لمسها ( يتكلمون عن الطيور طبعا ) والزمن يتكون من جزءين : بارد ودافئ ( المعادل الحسي لليل والنهار ).. ينام المرء في الدافئ ويعمل في البارد

لم يكن لدي ( نيونز ) شك في أنه بلغ المكان الذي سيكون فيه ملكا .. سيسود هؤلاء القوم بسهولة تامة

لكن الأمر ظل صعبا .. إنهم يعرفون كل شيء بآذانهم .. يعرفون متي مشي علي العشب أو الصخور . كانوا كذلك يستعملون أنوفهم ببراعة تامة

راح يحكي لهم عن جمال الجبال والغروب والشمس .. هم يصغون له باسمين ولا يصدقون حرفا . قرر أن يريهم أهمية البصر .. رأي المدعو بدرو قادما من بعيد فقال لهم :

.ـ ' بدرو سيكون هنا حالا .. أنتم لا تسمعونه ولا تشمون رائحته لكني أراه '

بدا عليهم الشك وراحوا ينتظرون . هنا لسبب ما قرر بدرو أن يغير مساره ويبتعد !. راح يحكي لهم ما يحدث أمام المنازل لكنهم طلبوا منه أن يحكي لهم ما يحدث بداخلها .. ألست تزعم أن البصر مهم

حاول الهرب لكنهم لحقوا به بطريقة العميان المخيفة .. كانوا يصغون ويتشممون الهواء ويغلقون دائرة من حوله . لو ضرب عددا منهم لاعترفوا بقوته لكن لابد أن ينام بعد هذا وعندها سوف .....!

هكذا بعد الفرار ليوم كامل في البرد والجوع وجد نفسه يعود لهم ويعتذر وقال لهم : ـ ' أعترف بأنني غير ناضج .. لا يوجد شيء اسمه البصر .. '

كانوا طيبي القلب وصفحوا عنه بسرعة فقط قاموا بجلده ثم كلفوه ببعض الأعمال . وفي هذا الوقت بدأ يميل لفتاة وجدها جميلة لكن العميان لم يكونوا يحبونها لأن وجهها حاد بلا منحنيات ناعمة وصوتها عال وأهدابها طويلة ... أي انها تخالف فكرتهم عن الجمال . لما طلب يدها لم يقبل أبوها لأنهم كانوا يعتبرونه أقل من مستوي البشر .. نوعا من المجاذيب .. لكن الفتاة كانت تميل لنيونز فعلا . ووجد الأب نفسه في مشكلة لذا طلب رأي الحكماء

كان رأي الحكماء قاطعا .. الفتي عنده شيئان غريبان منتفخان يسميهما ( العينين ). جفناه يتحركان وعليهما أهداب .. وهذا العضو المريض قد أتلف مخه . لابد من إزالة هذا العضو الغريب ليسترد الفتي عقله . بالتالي يمكنه أن يتزوج الفتاة

بالطبع ملأ الفتي الدنيا صراخا .. لن يضحي بعينيه بأي ثمن . بعد قليل ارتمت الفتاة علي صدره وبكت وهمست : ليتك تقبل .. ليتك تقبل ..!

هكذا صار العمي شرطا ليرتفع المرء من مرتبة الانحطاط ليصير مواطنا كاملا . وقد قبل نيونز أخيرا وبدأ آخر أيامه مع حاسة البصر .. خرج ليري العالم للمرة الأخيرة هنا رأي الفجر يغمر الوادي بلونه الساحر . أدرك أن حياته هنا لطخة آثمة .. الأنهار والغابات والأزرق في السماء والنجوم .. كيف يفقد هذا كله من أجل فتاة .. كيف ولماذا أقنعوه أن البصر شيء لا قيمة له برغم أن هذا خطأاتجه إلي حاجز الجبال حيث توجد مدخنة حجرية تتجه لأعلي .. وقرر أن يتسلق

عندما غربت الشمس كان بعيدا جدا عن بلد العميان .. نزفت كفاه وتمزقت ثيابه لكنه كان يبتسم .. رفع عينيه وراح يرمق النجوم . انتهت قصة بلد العميان

.__________________________________

هناك لحظة تدرك فيها أن الخطأ يسود وينتشر من حولك وفي لحظة كهذه يصير القابض علي المنطق والصواب كالقابض علي الجمر . تشعر بالغربة والاختلاف ولربما يعتبرونك مجنونا أو علي شيء من العته .. الأدهي أن لديك فضائل لكنهم لا يرون فيها أي قيمة . بعد قليل تأتي اللحظة التي تقرر فيها أن تتخلي عن عينيك لتصير كالآخرين . هذه اللحظة آتية ولا ريب فلا تشك فيها .. لكن لو كنت محظوظا لرأيت الفجر وقتها وعرفت فداحة ما ستفقده

أذكر عندما كنت في الوحدة الريفية أن الرشوة والتقارير الطبية المزورة كانت أسلوب حياة وكان كل العاملين مندهشين من ذلك الطبيب المخبول الذي يرفض أن يتقاضي مالا مقابل أشياء كهذه .. كنت أتذكر قصة ( بلد العميان ) وأقرر أن أصمد أكثر .. أصمد .. عالما أن أول رشوة أتقاضاها ستكون هي لحظة انتزاع عيني .. سوف تكون حياتي أسهل في بلد العميان بعد هذا وسأصير مواطنا محترما عندهم

أفلتت بمعجزة من بلد العميان هذا لأجد الأمر يتكرر .. لحسن الحظ مع أمور أقل فداحة من الرشوة ولكن الهزيمة فيها تترك مذاقا مريرا في الفم برغم كل شيء

حتي علي مستوي التفاهات يمكن أن تجد الأمور صعبة .. تفاهات مثل منع أطفالك من التهام أكياس البطاطس المقلية لأنها تحتوي مادة أكريلاميد المسرطنة .. هذا شيء فشلت فيه تماما لأن حركة المجتمع والدعاية والوجدان العام أقوي مني . تفاهات مثل التمسك بالمدرسة وعدم إعطائهم دروسا خصوصية .. تكتشف مع الوقت أنه لا توجد مدرسة بل ناد كبير تدفع له اشتراكا سنويا ولا يتم تدريس أي شيء فيه علي الإطلاق .. تكتشف أنك لن تستطيع أن تختلف عن باقي الآباء وأن أي درجة ينقصها الأولاد بعد هذا ستكون أنت المسئول عنها .. وفي النهاية يجد المرء نفسه يقود سيارته في بلاهة متجها من مركز الدروس الخصوصية هذا إلي ذاك

أنت في الدائرة .. لا يمكنك أن تختلف

ينطبق الأمر علي أمور لا حصر لها .. فقط ذكرت الأشياء القابلة للذكر . يبدو أن ضعف الذاكرة جعلني انسى قصة ( بلد العميان ). يقول الحديث الشريف : ' لا يكن أحدكم إمعة يقول أنا مع الناس إن أحسن الناس أحسنت وإن أساءوا أسأت ولكن وطنوا أنفسكم إن أحسن الناس أن تحسنوا وإن أساءوا أن تجتنبوا إساءتهم '. وهذا بالتأكيد يلخص ببلاغة كل شيء قلته هنا

الانحرافات فى الادارة

الانحرافات في الاداره ..
لا نستطيع أن نلاحظ الانحرافات الموجبه او السالبه في العمليات الاداريه ونتائج الاعمال ما لم يتوافر عاملان .
الاول وجود هدف وخطه لتحقيقه.
والثاني وجود معايير محدده ومتفق عليها مسبقا لقياس الاعمال والنتائج .وهما ما يمكن الاداره من ادراك الانحراف متي حدث.
وعادة ما تهتم الاداره بالانحرافات السالبه اكثر من تلك الموجبه والأولي بالاهتمام والرعايه الانحرافات الموجبه فهي حدثت بالفعل وكل ما نحتاجه هو بحث اسبابها وكيفيه الحفاظ علي استمراريتها وحسن استغلال فرصها بعد ذلك نلتفت لتلك السالبه ونعمل علي دراستها وعلاجها .
فخبر وصول عشرة ألاف سائح لشرم الشيخ مفترض أن يزعج ويشحذ همم وزاره السياحه أكثر من خبر عدم وجود سائحين بالمره .

مشكله ‏التقييم ‏في ‏المؤسسات ‏العربيه

عندنا مشكله مزمنه في التقييم !!
ليه التقييم مهم ؟
لأنه من أهم عناصر العمليه الاداريه كلها التخطيط بيتم بناء علي ما تم تقييمه اتخاذ القرارات بيتم بناء علي ما تم تقييمه وضع النظم وتقدير النفقات وحساب المخاطره وتوجيه الناس كله كله بيتم بناء علي عمليه التقييم ..
تخيل سيادتك انك لا تملك ادوات موضوعيه للتقييم اللي هي المعايير يعني بالبلدي معندكش عددات في السياره ولا تعرف المنسوب الامثل للزيت ولا كميه الوقود مثلا تخيل قراراتك وحياتك هتكون ازاي ..
كمان عندنا شخصنه للتقييم يعني تصرف بيقوم بيه فلان اللي بنحبه نقول عليه مبدع وعبقري ونفس التصرف يقوم بيه علان ما بنحبوش نقول عليه مجنون وغبي !!!
تصرف نعتبره مخالفه جسيمه ومره ثانيه نعتبره بطوله وشجاعه ..
المرض ده مش جديد ده يمكن كلنا وارثينه وجزء من تكوينا .
وبناء عليه اغلب قراراتنا وجهودنا وعملنا لا يحقق أي شئ حقيقي مقارنه بالمنافس العالمي اللهم الا ما ندعيه لانفسنا من نجاح
امسك اي صناعه زراعه سياحه طيران شحن نقل طب هندسه اي حاجه اي حاجه هتلاقي اللي بنقدمه للبشريه علي المستوي المؤسسي مش الفردي ضعيف جدا او يكاد يكون معدوم ..
لازم نعالج ده ازاي؟!!
اول حاجه نعترف بالخلل
الثانيه نحدده ونعرفه تعريف وتحديد واضح .
الثالثه نجمع كل المعلومات والافكار عن اسبابه
الرابعه نحلل المعلومات دي ونستخلص النتايج ونستوعبها
الخامسه نقترح اكبر قدر من الحلول
السادسه نقييم بمعايير موضوعيه الحلول  دي ونختار انسبها للتنفيذ .
السابعه نتوكل علي الله ونبتدي العلاج ونعتمد معايير موضوعيه محدده مفيهاش يجوز ويمكن ويستثني وغيرها .
علاج معضله سوء التقييم والتقييم الغير موضوعي بدايه طريق اصلاح المؤسسات الحقيقي ...

استراتيجيه النجاح ‏

العملاء نوعين :
عميل خارجي وعميل داخلي
الخارجي نوعين عميل حالي وعميل متوقع اسعي للحصول عليه .
اما العميل الداخلي وهو العاملين هم نفس النوعين حالي ومتوقع .
الشركات والمؤسسات الأنجح هي الاقدر علي البقاء والاستمرار لأطول فتره زمنيه ممكنه .
فهي تلك المؤسسات والشركات التي تعتمد علي عقيده استراتيجيه راسخه مفادها :
" الافضل لعملاؤنا أفضل لشركتنا "
وتحولها الي منهج واسلوب عمل .
وهكذا الدول أيضا .

عالم ما وبعد كورونا ‏فيرس ‏

سبق وأوضحنا أن الأزمة تعني تغير مفاجئ أما للأفضل أو للاسوأ ..

وعاده ما تحتوي الأزمة علي فرص لابراز الطاقات والقدرات وكذلك فرص لتغيير وتعديل الانظمه وتغيير المألوف ..

فالعمل من المنزل بات مألوفاً والتعليم عن بعد اصبح رسميا والعديد من الانظمه سيتغير تباعا .

ويجني ثمار فرص هذه الأزمنة من يستطيع أن يصل أولا لابتكار طرقا جديده وانظمة بديله اكثر تطورا وملائمه لعصر ما بعد كورونا فيرس .. منها الاداري والمالي والتسويقي والاعلامي ناهينا عن السياسي والاقتصادي بل والسياحي والزراعي كل نواحي الحياه .

طرق جديده للسفر والرحلات للتعليم للثقافه والندوات للحفلات والمناسبات والمؤتمرات للصناعه ومراكز العمل للتجاره وتصميم المحال والمراكز التجاريه للخدمات الصحيه للاعاشه العسكريه للمرور للطرق كل شئ كل شئ ..

علينا ان نعلن عن جلسات عصف ذهني وعقد المختبرات للوصول لنصيب عادل من ابتكارات زمن ما بعد كورونا .

العقل ‏الباطن ‏الوجدان ‏يعني ‏

كل واحد متسجل عنده قناعات كثيره في وجدانه عقله الباطن منها اللي متسجل بعلمه ومنها اللي متسجل بدون علمه وكلها بتشكل وجدانه وبتقود أفكاره برغبه منه أو بدون ..

 يعني احيانا كثير غصب عنه اه غصب عنه لا اراديا يعني ..

سميها قناعات سميها وجدان سميها ثقافه مخزون ثقافي سميها زي ما تسميها سميها محسن حتي😀..

المهم انها بتتحكم في أفكاره وقيمه وسلوكه ومعاييره .. 

مهما ناقشته فأنت تناقش عقله الواعي وليس الباطن مستحيل يقتنع أو يتغير بتنفخ في قربه مقطوعه .. 

الوحيد اللي ممكن يغيرها هو نفسه فقط أنه يسترجعها ويطلعها قدامه ويشغل عقله الواعي ويشوف هل هي صحيحه معقوله حقيقيه يمكن تعميمها هل يمكن تغييرها ايه عيوبها ايه مزايا تغييرها هو بس اللي يقدر يعمل ده وبعدين يحط بدالها قاعده جديده صح اكثر مقتنع بيها أكثر بيحبها أكثر ويستخدمها اكثر كل ده وعقله الباطن مش هينسي القديمه برده انما هيخرجله الجديده قبلها وبالتالي سلوكه يتغير وشويه شويه تتلاشي المعلومه أو الفكره القديمه ...

علشان كده محاوله إقناع انسان بيناقشك بعقله الباطن مش الواعي عمليه مستحيله مستحيله ...

القرارات المتحركه

القرارات المتحركه :

(احتفظ بحقي الفكري في التسميه والفكره )

عندما يتأكد متخذ القرار من قراره و يتأكد من مراجعه كافة الجوانب التي تتصل بقراره .. 

فهذا لا يعني سلامة القرار لأنه لا يستطلع موقف من يتأثرون بالقرار .

فالقرار عمل مستقبلي وتحسينه وتعديله جزئيا أو كليا يجب أن يكون هو الأساس في اتخاذه فكل القرارات تحتاج لتحسين .

والجديد الشيق أن القرار يعتبر من العمليات الاداريه المستمره والمتغيره التي تعتمد علي كم ضخم من البيانات وما تنتجه معالجتها من معلومات فبقدر جودتها بقدر ما تتحدد جودة القرار وهو الفرق بين اداره تعتمد علي تحليل كم ضخم من البيانات واخري تعتمد علي المتاح من المعلومات ..

وطالما البيانات تتدفق فإن المعلومات المنتجه تتغير وبالتالي يصبح القرار في حاله حركه باستمرار ..

الانحرافات في الاداره

الانحرافات في الاداره ..

لا نستطيع أن نلاحظ الانحرافات الموجبه او السالبه في العمليات الاداريه ونتائج الاعمال ما لم يتوافر عاملان .

الاول وجود هدف وخطه لتحقيقه.

والثاني وجود معايير محدده ومتفق عليها مسبقا لقياس الاعمال والنتائج .وهما ما يمكن الاداره من ادراك الانحراف متي حدث.

وعادة ما تهتم الاداره بالانحرافات السالبه اكثر من تلك الموجبه والأولي بالاهتمام والرعايه الانحرافات الموجبه فهي حدثت بالفعل وكل ما نحتاجه هو بحث اسبابها وكيفيه الحفاظ علي استمراريتها وحسن استغلال فرصها بعد ذلك نلتفت لتلك السالبه ونعمل علي دراستها وعلاجها .

فخبر وصول عشرة ألاف سائح لشرم الشيخ مفترض أن يزعج ويشحذ همم وزاره السياحه أكثر من خبر عدم وجود سائحين بالمره .

مستقبل الثقافه في مصر ... دكتور طه حسين

https://drive.google.com/file/d/12RyaZ8VyYoEqxFxKLZiBKZEhgPIxPEhP/view?usp=drivesdk

فرق العمل الجماعي

كيف تقنع الناس بالحقائق

كيف تقنع الناس بالحقائق؟

 ربما لا يكون كافيا أن تطلب منهم أن يتحلوا بالعدل، والنزاهة، وعدم التحيز. 

لتفسير ذلك، يُحلل توم ستافورد، المحاضر في عالم النفس، دراسة علمية كلاسيكية نشرت في هذا الشأن.

يُعد تسليط الضوء على الدليل الذي يؤكد ما نؤمن به بالفعل حيلة من بين الحيل التي تستخدمها عقولنا.

فإذا سمعنا شائعة بشأن منافس لنا، فإننا نميل إلى تصديقها، والتفكير بطريقة "كنت أعلم أنه رجل سيء"؛ وإذا سمعنا نفس الشائعة عن صديق عزيز لدينا، فمن المرجح ألا نصدقها، وأن نقول "هذه مجرد شائعة".

وإن كنت لا تثق في الحكومة، فإن تغييرا ما في سياستها يعد دليلا على ضعفها؛ أما إن كنت تثق فيها، فإن نفس التغيير يمكن أن يكون دليلا على رجاحة عقل متأصلة لدى القائمين على تلك الحكومة.

إذا أدركت وجود هذه العادة العقلية، والتي تدعى "الانحياز التأكيدي"، فإنك ستبدأ في رؤيتها في كل مكان من حولك.

وينبغي وضع هذا الأمر في الاعتبار إذا أردنا اتخاذ قرارات أفضل. فالانحياز التأكيدي مقبول طالما كنا على صواب، لكن في كثير من الأحيان نكون مخطئين، ولا نهتم بالدليل الحاسم إلا بعد فوات الأوان.

وتعتمد كيفية حماية قراراتنا من الانحياز التأكيدي على الأسباب النفسية لحدوث ذلك النوع من الانحياز.

فهناك سببان رئيسيان محتملان، وهناك أيضا تجربة كلاسيكية، أجراها باحثون في جامعة برنستون البريطانية، تضع هذين السببين في صورة نظريتين على طرفي نقيض.

وكشفت تلك التجربة خلال إجرائها عن طريقة للتغلب على الانحياز.

هناك احتمال قائم مفاده أن لدينا ما يعيق خيالنا لرؤية الطرق الأخرى التي يمكن أن نغير بها العالم، خلافا لما كنا نفترض بداية

وتعد النظرية الأولى للانحياز التأكيدي هي الأكثر شيوعا، وهي النظرية التي يمكنك اكتشافها إذا تأملت تعبيرات مثل "أنت تصدق فقط ما تريد تصديقه"، أو "كان متوقعا أن يقول هذا، أليس كذلك؟"، أو عندما يُتهم أشخاص بالنظر إلى الأمور بطريقة معينة بسبب شخصيتهم، أو وظائفهم، أو نوعية أصدقائهم.

ويمكننا أن نطلق على هذه النظرية اسم النظرية التحفيزية للانحياز التأكيدي. ولهذه النظرية وصفة واضحة لتصحيح الانحياز، تتلخص في هذا المبدأ: غير دوافع الناس وسيتوقفون عن التحيز.

أما النظرية البديلة للانحياز التأكيدي فهي أكثر صعوبة في إدراكها. فسبب الانحياز، وفقا لها، ليس لأننا فقط نصدق ما نريد تصديقه، بل لأننا لا نسأل الأسئلة الصحيحة بشأن المعلومات الجديدة، أو بشأن معتقداتنا نحن.

وهذه النظرية أقل إحكاما، لأنه قد يكون هناك مئة سبب لتفكيرنا الخاطئ، بداية من قصور الذاكرة، وانتهاء بالأخطاء المتأصلة في المنطق الذي نفكر به.

وأحد الاحتمالات القائمة هو أن لدينا ببساطة ما يعيق خيالنا لرؤية الطرق الأخرى التي يمكن أن نغير بها العالم من حولنا، خلافا لما كنا نفترض نحن بداية.

ومن هذا المنطلق، فإن طريقة تصحيح الانحياز التأكيدي تكون من خلال تقديم استراتيجية صحيحة للناس لضبط تفكيرهم.

وذلك لأننا نفترض أن الناس متحمسون بالفعل لاكتشاف الحقيقة، لكنهم يحتاجون فقط إلى أسلوب أفضل للوصول إليها. ويمكننا أن نُطلق على تلك النظرية اسم النظرية الإدراكية للانحياز التأكيدي.

قبل ثلاثين عاما، نشر تشارلز لورد وزملاؤه تجربة كلاسيكية في دراسة وضعت هاتين النظريتين على طرفي نقيض.

اثبتت استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة" أنها يمكن أن تساعدنا في التغلب على الانحياز التأكيدي

واستخدمت تلك الدراسة تجربة الإقناع التي كانت قد أظهرت في السابق نوعا من الانحياز التأكيدي الذي أطلقوا عليه اسم "الاستيعاب المنحاز".

وفي تجربة لورد وزملائه، اختير المشاركون الذين لديهم وجهات نظر قوية بشأن عقوبة الإعدام، سواء مؤيدة لها أو معارضة. وقُدمت إليهم أدلة بدا أن بعضها يؤيد عقوبة الإعدام، وبعضها الآخر يرفضها في الوقت نفسه.

وكان من الواضح أنه وفقا لمعتقدات المشاركين السابقة، اعتبرت تلك الأدلة إما داعمة أو رافضة للعقوبة. وأكدت النتائج أن طبيعة الدليل لم تكن مهمة بالنسبة لهم، بقدر أهمية المعتقدات السابقة لديهم.

فالدليل الذي قدم للمشاركين على أنه مؤيد لعقوبة الإعدام عزز وجهات نظرهم، كما يمكن أن تتوقع. وكذلك فعل الدليل المعارض لعقوبة الإعدام مع رافضي تلك العقوبة.

ولذا، أصبح الرافضون لعقوبة الإعدام أكثر رفضا لها، والمؤيدون أكثر تاييدا لها.

ويعد هذا مثالا واضحا للاستقراء المنحاز. وللاستمرار في تلك الدراسة، أعاد لورد وزملاؤه تجربة الاستيعاب المنحاز، ولكن من خلال اختبار نوعين من التعليمات - وفقا للنظريتين السابقيتن - يقدمان الدليل بشأن فعالية عقوبة الإعدام كوسيلة رادعة للجريمة.

وطلبت التعليمات التحفيزية من المشاركين أن يكونوا "موضوعيين وغير منحازين قدر الإمكان"، وأن يعتبروا أنفسهم "قضاة أو محلفين طلب منهم تقييم كل الأدلة بطريقة عادلة ونزيهة".

أما التعليمات البديلة التي تركز على المعرفة فلم تبح بالنتائج المرجوة من آراء المشاركين، وبدلا من ذلك ركزت فقط على الاستراتيجية التي سوف يتبعونها، مثل: "اسأل نفسك قبل كل خطوة إذا ما كنت ستصل إلى نفس التقييمات المرتفعة أو المنخفضة لو أظهرت الدراسة نفسها نتائج مختلفة عن تقييمك أنت".

فعلى سبيل المثال، إذا قُدم للمشاركين في التجربة دراسة تشير إلى أن عقوبة الإعدام خفضت من معدلات الجريمة، كان يُطلب منهم تحليل منهجية الدراسة، وتخيل أن النتائج أشارت إلى عكس ذلك الاستنتاج.

يفضل بعض الناس دفن الرؤوس في الرمال بدلا من التفكير بطريقة منطقية لا تنحاز لآرائهم من البداية

وأطلق لورد وزملاؤه على تلك الاستراتيجية اسم "التفكير في وجهة النظر المضادة"، وكانت النتائج مذهلة.

فقد أظهر المشاركون الذين تلقوا تعليمات بأن يكونوا عادلين ونزيهين نفس التحيزات السابقة لديهم عندما قيموا الدليل، كما حدث في التجربة الأولى.

فقد اعتقد المشاركون المؤيدون لعقوبة الإعدام أن الدليل الذي قدم لهم أيد عقوبة الإعدام. أما المشاركون المناهضون لعقوبة الإعدام فقد اعتقدوا أن الدليل الذي قدم إليهم أيد إلغاءها. وذلك لأن الرغبة وحدها في اتخاذ قرارات غير منحازة ليست كافية.

وفي المقابل، تغلب المشاركون الذين وظفوا استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة" تماما على أثر الاستيعاب المنحاز، فلم يندفعوا لتقييم الدراسات المتوافقة مع أفكارهم المسبقة على أنها أفضل من تلك التي تقدم وجهة نظر مختلفة عنها، ولم يصبحوا أكثر تطرفا في وجهات نظرهم، وذلك بغض النظر عن الدليل الذي قُدم لهم.

وتعد هذه النتائج بمثابة أخبار جيدة فيما يتعلق بإيماننا بالطبيعة البشرية. إذ أن ذلك يعني أننا نريد اكتشاف الحقيقة، على الأقل بنفس الصورة المصغرة من التفكير التي جرى اختبارها في تلك التجربة.

فكل ما كان يحتاجه الناس هو الاستراتيجية التي تساعدهم على التغلب على قصر النظر البشري الطبيعي إزاء البدائل.

فالعبرة هنا واضحة فيما يتعلق باتخاذ قرارات أفضل، وتتلخص في أن الرغبة في اتخاذ قرارات عادلة وموضوعية ليست كافية، وأن ما نحتاج إليه هو طرق عملية لتصحيح طريقة تفكيرنا المحدود.

والعائق الرئيسي في هذا الأمر هو خيالنا الذي يمنعنا من رؤية البدائل.

فإذا كنا محظوظين، فقد يُلفت شخص آخر انتباهنا لهذه البدائل، وإذا كنا وحدنا، فلا يزال بإمكاننا الاستفادة من وجود طرق داعمة للعقل، مثل استراتيجية "التفكير في وجهة النظر المضادة".

استشارات اعادة الهيكله والتطوير المؤسسي

مشروعات إعادة الهيكلة وتطوير الأعمال ،،

 فرصة إعداد نظام إداري متكامل لشركتك 👌

- تحليل استراتيجي للمنشأة ووضع خطه استراتيجيه مرنه .

- إعادة تقييم العمالة الحالية

  - خطط الأعمال ومراكز التكلفة

 - هيكل إداري محكم يتناسب وحجم النشاط

 - إعداد بطاقات الوصف الوظيفي

  - السياسات والاجراءات واللوائح ( مكافئات و جزاءات)

 - دورة مستندية متكاملة 

  - نظم إدارة وتقييم الأداء 

  - هيكل الأجور والمرتبات والعمولات

للتواصل :

دكتور ناصر خالد 

nasserhk@live.com

nasserhkhk@gmail.com

nasserhk@Yahoo.com

mob.  201001055522

   201018718999
https://drive.google.com/file/d/16PNgMQe7DFpR3RRtULP6psvvVw0_EyeR/view?usp=drivesdk

who we are ? Dr. Nasser Khaled for training and consultation

https://drive.google.com/file/d/16PNgMQe7DFpR3RRtULP6psvvVw0_EyeR/view?usp=drivesdk

(( إعداد الهياكل التنظيمية وتوصيف الوظائف)) ا.د ناصر خالد استاذ اداره الاعمال استشاري التطوير التنظيمي وتنميه الموارد البشريه والاداريه

(( إعداد الهياكل التنظيمية وتوصيف الوظائف))

ا.د ناصر خالد

استاذ اداره الاعمال

استشاري التطوير التنظيمي وتنميه الموارد البشريه والاداريه

مقدمه:

                في عالم سريع التغيير تتدفق فيه المعلومات والمعارف بتسارع مذهل وبمصاحبة مظاهر مادية تمثلها التكنولوجيا، تنشأ الحاجة بنفس سرعة التدفق لمعرفة كيفية إدارة وتنمية وتخطيط وتطوير الموارد البشرية. وحسبنا فيما تقدم، أن الإدارات ستكون أمام تحدي دائم ألا وهو مواكبة كل جديد في منظومة الموارد البشرية من إدارة وتنمية وتخطيط وتطوير ونظم مالية لهذه المنظومة؛ حيث تظهر البيئة الدولية تطورات دراماتيكية متسارعة سواء في متغيراتها أو متطلبات التعامل مع ما أفرزته من إتجاهات وحاجات.

وتطورت النظرة للموارد البشرية تطورا كبيرا في السنوات العشرين الماضية . فبعد أن كان دور إدارة الموارد البشرية تنفيذيا تقليديا يتركز في استصدار قرارات التعيين والترقية والنقل والأجور والتأمينات الاجتماعية ، تطور الدور كثيرا . ففي إطار الدور المعاصر لإدارة الموارد البشرية أخذت هذه الإدارة دورها كمستشار للإدارة العليا في مجال الموارد البشرية وشريك لها في تصميم استراتيجيات المنظمة شاملة استراتيجيات الموارد البشرية  وأصبحت مصممة وليس مجرد منفذة لسياسات الموارد البشرية وتطورت هذه السياسات لتشمل اتجاهات جديدة معاصرة لم تكن موجودة من قبل .

وتحتاج أي منظمة إلى موارد بشرية تؤدي من خلالها النشاط الذي تقوم به، وعليه يجب أن تقوم المنظمة بتجديد احتياجاتها من أعداد ونوعيات مختلفة من الموارد البشرية. وحسن تحديد النوعيات والأعداد المناسبة من العمالة يكفل القيام بالأنشطة على خير وجه، وبأقل تكلفة. أما سوء هذا التحديد فيعني وجود عمالة غير مناسبة في الأعمال والوظائف، ووجود أعداد غير مناسبة منها أيضًا، مما يؤدي في النهاية إلى اضطراب العمل، وزيادة تكلفة العمالة عما يجب أن تكون.

ويعتمد تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية على مقارنة بسيطة بين ما هو مطلوب من العمالة وبين ما هو معروض منها داخل المنظمة. فإذا كانت نتيجة المقارنة هو وجود فائض في عمالة المنظمة وجب التصرف فيهم [التخلص منهم]، أما إذا كانت النتيجة هي وجود عجز، فإنه يجب توفيره. ويعد التخطيط بصفة عامة عنصرا أساسيا من عناصر العملية الإدارية إذ أن الإدارة الفاعلة للأجهزة العامة تتطلب تخطيطا لكل الموارد التى تحتاج إليها لتحقيق أهدافها ، وتعد الموارد البشرية من الموارد الأساسيةالتى تتطلب تخطيطا شاملا على المدى القريب والبعيد وفقا لأسس علمية منتظمة 0

وبتغير حجم المنظمات وتنوع نشاطها وتعقد مهامها من جهة ، وزيادة التغييرات البيئية من جهة أخرى فرض على المنظمات أن تولي التخطيط الوظيفي نفس الدرجة من الاهمية التي توليها للتخطيط العام تخطيط الاعمال ، انعكس ذلك بزيادة الاهتمام بنشاط الحاسم في زيادة فاعلية إدارة الموارد البشرية الذي عده البعض حجز الزاوية والنشاط الحاسم فيفي زيادة مساهمتها في أداء وفاعلية المنظمة . فعن طريقة تحدد المنظمة حاجاتها من الموارد البشرية من أحكام السيطرة الأفضل على نشاطاتها الاخرى كالتوظيف والتدريب وصيانة المورد البشري . وعن طريق هذه السيطرة تتمكن المنظمة من تقليل تكاليف نشاطاتها واستخدام مواردها البشرية كمصدر لمزاياها التنافسية .

اعتماداً فقد وصفه بعض الكتاب بالنشاط التخطيطي الاسترتيجي للموارد البشرية .Strategic Human Resources Planning. وذهب هؤلاء الكتاب الى أبعد من ذلك أهم عنصر في إدارة الموارد البشرية الناجحة ، وذلك لكونةعملية تؤمن من خلالها إدارة الموارد البشرية الكم والنوع المطلوبين من الموارد البشرية في المكان والزمان المناسبين . وأصبحت مسألة الربط بين تخطيط الموارد البشرية والتخطيط الاستراتيجي على المستويين العام والاعمال في المنظمة مسألة ضرورية وملحة لتحقيق الانسجام بين أهداف الموارد البشرية وأهداف استراتيجية الاعمال والعامة للمنظمة ، فعن طريق هذا الربط تتمكن المنظمة من التخلص من مشكليتي الفائض أو العجز في الموارد البشرية .

النموذج الأساسي لتخطيط الموارد البشرية؟

النموذج الأساسي لتخطيط الموارد البشرية

يبدأ النموذج بدراسة الأهداف العامة للمشروع ، وأثر ذلك على عدد العمال المطلوبين . وذلك يتطلب تحليل ظروف الطلب والعرض في الموارد البشرية والمقارنة بين الطلب والعرض لتحديد الفائض أو العجز والتصرف فيه . كالتالي :

أولاً : ظروف الطلب : ويتطلب تحديد ومراجعة كل مما يلي :

عدد العمالة اللازمة لزيادة الإنتاج .

التطور التكنولوجي في مجال الإنتاج .

التغير في عبء العمل الذي سينجم عن زيادة الإنتاج .

التغير المتوقع في الظروف الاقتصادية التي تعمل في ظلها الشركة .

التغيرات التنظيمية التي قد تقوم بها الشركة .

ثانياً : ظروف العرض : ويتطلب الأمر القيام بما يلي :

تحليل حركة العمالة من حيث الدخول والخروج ومعدل ترك الخدمة .

تحليل ودراسة قوائم العاملين أو مخزون المهارات المتوافرة لدى الشركة .

تأثير التغيرات التكنولوجية على عدد العاملين ، وما تؤدي إليه هذه التغيرات من الاستغناء عن بعض العمالة اليدوية وإحلال الآلات محلها . 

ثالثاً : تحديد الفائض أو العجز والتصرف فيه :

من خلال المقارنة بين ما هو مطلوب ، وما هو متاح . يتحدد مقدار الفائض أو العجز في العمالة . وفي المجتمعات الرأسمالية فإنه في حالة وجود فائض في العمالة يتم الاستغناء عن الزائد منها ، أما في حالة العجز فيتم تعويضه بتعيينات جديدة أو إضافة وقت إضافي للعمل .

أهداف تحليل الوظيفة ( العمل ) ؟ 

1- تصميم الوظيفة :

يساعد التحليل على تصميم الوظيفة ( تجميع الأنشطة في مهام وتجميع المهام في وظيفة كاملة تحتوي على : بداية ونهاية ، وهوية واضحة ، وتوفر الإحساس بالمسئولية ، وتوفر التخصيص ، وتقسيم العمل ) .

- طبيعة تصميم الوظيفة :

تكبير الوظيفة : زيادة أعباء الوظيفة عن طريق زيادة مهام أخرى .

إثراء الوظيفة :زيادة عمق الوظيفة عن بزيادة المستويات للتخطيط والتنظيم والمراقبة والتقييم .

تدوير الوظيفة : نقل الإفراد من وظيفة لأخرى . 

2- الاختيار :

يؤدي تحليل العمل إلى توفير بيانات عن المواصفات المثالية الواجب توافرها في شاغل الوظيفة . والتي تبني المنظمة اختيار شاغل الوظيفة عليها .

3- تقييم الوظائف :

يؤدي تحليل الوظائف إلى تحديد أهمية الوظيفة النسبية ( أو قيمتها ) داخل المنظمة 

ويتم التعبير عن هذه القيمة في شكل أجور .

4- تقييم أداء العاملين :

يؤدي تحليل العمل إلى توفير البيانات عن الأعباء والمهام والمسئوليات التي يجب أن يقوم بها شاغل الوظيفة ، ومدى قيامه الفعلي بها . والذي يؤدي بالتالي إلى تحديد قيمة أداء العامل وكفاءته في هذه الوظيفة .

5- التدريب والتنمية الإدارية : 

يقدم تحليل العمل الأشياء التي يمكن تدريب شاغل الوظيفة عليها ، بناء الفارق بين المواصفات شاغل الوظيفة الفعلية وبين المواصفات المطلوبة لشغلها .

6- تحديد الاحتياجات من العمالة :

يقوم تحليل العمل بتحديد عدد العاملين في كل وظيفة عن طريق قسمة : ( الحجم الكلي لعبء العمل  ÷ ما يقوم به شاغل واحد للوظيفة ) .

7- تبسيط العمل :

يقوم تحليل العمل بتبسيط العمل من خلال مقارنة ما يتم فعلاً داخل الوظيفة وما يجب القيام به .

8- الترقية والنقل :

يجب أن تتم قرارات النقل والترقية إلى تحليل العمل ( أي إلى مدى التطابق بين مواصفات الشخص من جهة وبين مواصفات ومتطلبات الوظيفة من جهة أخرى .

9- التطوير التنظيمي :

يقوم تحليل العمل بتوفير بيانات أساسية عن مكونات الوظائف اللازمة عند إحداث نوع من دمج أو فصل الوظائف في الأقسام ، أو تغيير تركيبة الأقسام والإدارات بغرض تطوير الأداء .  

الطرق المختلفة للتنبؤ بالعمالة المطلوبة ؟

هناك العديد من طرق التنبؤ بالعمالة المطلوبة ، وأهمها ما يلي :

1– تقدير الخبراء والمديرين :

وتعتبر هذه الطريقة ابسط الطرق حيث يطلب من المديرين أن ينظروا إلى الماضي ويدرسوا تطور حجم العمالة عبر السنوات ، ثم ينظروا إلى المستقبل في محاولة للتعرف على شكل المشروع وبناء على ذلك يستخدمون حدسهم الشخصي في تحديد حجم العمالة  في المنظمة ككل وفى كل قسم على حدة . ويتم هذا التقدير بواسطة الإدارة العليا ، حيث يقوم عدة مديرين بهذا التنبؤ ، ثم يؤخذ متوسط التنبؤات ، وقد يقوم بهذا مدير إدارة الأفراد منفرداً ، أو المدير العام . 

و يتفرع عن هذه الطريقة طريقة أخرى تسمى طرقة ( دلفي ) ، وفيها يقوم المديرون بعرض تقارير منفصلة عن التنبؤ بالاحتياجات من العمالة ، على أن تكون هذه التقارير مدعومة بأسانيد ودراسات ، ثم يتم تلخيص كل التقارير ، وترسل إلى المديرين مرة أخرى حتى يقوموا بإعادة النظر في تقديراتهم ، ثم تعرض عليهم مرة أخرى ، حتى يتم التوصل إلى أحسن تقدير يجمع عليه المديرون  .

2– أسلوب تحليل الانحدار ونسبة العمالة إلى الإنتاج والمبيعات :

هنا تقوم الإدارة العليا بربط حجم العمالة بأحد العناصر ذات العلاقة القديمة بها , ومن أمثلة العناصر المرتبطة بحجم العمالة حجم المبيعات(في المنظمات التجارية) وحجم الإنتاج ( في المنظمات الصناعية ) .

هذا ويمكن بحث هذه العلاقة عن طريق إيجاد معامل الارتباط بين الظاهرتين .حيث أن أكثر الطرق انتشارا لقياس معامل الارتباط بين أزواج من القيم للمتغيرات (, Y  X) وعددها n هي طريقة ( كارل بتر سن ) .

3 – الانحدار المتعدد ( التقدير بواسطة وحدات العمل والإنتاج ) :

حيث يقوم مديري الأقسام ووحدات العمل بداية من أدنى المستويات التنظيمية بتقدير احتياجاتهم من العمالة خلال فترة الخطة المقبلة . ومن ثم تحديد أعداد العاملين الواجب الاستغناء عنهم أو المطلوب تدبيرهم خلال الفترة القادمة .

4 – تحليل عبء العمل في المستقبل :

يقوم المديرون بإجراء هذا التحليل لكل وظيفة على حده ، ويتحدد ذلك بمعرفة كل من عبء العمل الإجمالي في كل وظيفة ، وعبء العمل الذي يستطيع أن يقوم به الفرد العادي داخل الوظيفة . ويتم استخدام المعادلة التالية :

عدد العاملين بالوظيفة = عبء العمل الإجمالي ÷ عبء العمل الذي يقوم به الفرد .

 أساليب التعامل مع الفائض أو العجز في العمالة ؟

الطلب أعلى                العرض أعلى                                الطلب أعلى                   العرض أعلى

- التدريب                   - التقاعد                                - البحث عن مصادر           - الاختيار الجيد

- الاحتفاظ بالعمالة        - تعويض البطالة                       - تسهيل الاختيار

لمواجهة ترك الخدمة     - التدريب وإعادته                      - زيادة الأجور

                             - إيجاد فرص عمل بديلة               - رفع إنتاجية الفرد

                            - التقاعد المبكر                          - تكبير الوظائف

                                                                        - إحلال التكنولوجيا 

يتم تحديد الفائض أو العجز طبقاً للمعادلة الآتية :

الفائض أو العجز = عدد المطلوب من العمالة – عدد المعروض من العمالة .

وعندما يكون ناتج المعادلة السابقة موجباً فإن هذا معناه وجود عجز في العمالة

أما إذا كان الناتج سالباً فإن هذا معناه وجود فائض في العمالة .

وتتطلب كل حالة من الحالتين ( الفائض أو العجز ) إتباع أساليب معينة في التعامل  معها على النحو التالي :

أولا : كيفية التعامل مع الفائض :

أ – إذا كان الطلب يزيد عن العرض في سوق العمل : 

فيمكن إتباع أحد الأساليب التالية :

1 – إعادة تأهيل هذه النوعية من العمالة : من خلال التدريب التحويلي لتدريب العمالة الزائدة على القيام بأعمال أخرى . 

2 – الاحتفاظ بالعمالة لمواجهة حالات ترك الخدمة . خاصة في المهن ذات الندرة، حيث تقوم المنظمة باستبقائهم مع إعادة توزيع عبء العمل عليهم ليقوموا بأعباء أقل ، أو إسناد أعمال أخرى لهم على أن تكون ذات صلة بعملهم الأصلي .

ب – إذا كان العرض يزيد عن الطلب في سوق العمل :

في هذه الحالة يفضل التخلص من الفائض بأحد الأساليب التالية :

التقاعد  -  تشجيع التقاعد المبكر  -  التدريب وإعادة التدريب  -  إيجاد فرص عمل بديلة .

ثانيا : كيفية التعامل مع العجز :

أ – إذا كان الطلب يزيد عن العرض في سوق العمل:

1 – البحث عن مصادر جديدة للعمالة .بالاتصال بخريجي الجامعات وغيرها من المدارس الفنية للالتحاق بها ، والبحث عن المصادر الجديدة في المناطق المجاورة. 

2 – تسهيل عملية الاختيار . وذلك بالتنازل عن بعض الشروط وعدم التشدد في الاختيار وتعويض التنازل وعدم التشدد بعد ذلك بالتدريب بعد الالتحاق بالعمل  .

3 – زيادة الأجور . حتى تكون مصدراً لجذب العمالة خاصة الماهرة منها .

4 – رفع مستوى إنتاجية الفرد . برفع إنتاجية الأفراد دون زيادة أعدادهم ، و يتم ذلك عن طريق التدريب المكثف ورفع مستوى مهاراتهم .

5 – تكبير الوظائف . بإضافة بعض المهام والأعباء لشاغل الوظيفة .

6- إحلال التكنولوجيا محل العمالة . 

ب- إذا كان العرض يزيد عن الطلب في سوق العمل :

في هذه الحالة لا توجد مشكلة أمام المنظمة في اختيار العمالة اللازمة لسد العجز ، وتقوم المنظمة هنا باختيار أفضل العناصر المتاحة في سوق العمل وذلك من خلال إتباع أساليب اختيار دقيقة . 

عناصر توصيف الوظيفة ؟

مفهوم توصيف الوظيفة : هو عبارة عن النتيجة الملموسة لتحليل العمل ، ويظهر في شكل تعريف مفصل للوظيفة ، وفكرة الوظيفة وهدفها وطبيعتها ، ومسئولياتها وواجباتها ، وظروف أداء العمل ، ومواصفات شاغل الوظيفة . وهذه العناصر هي:

1 – تعريف الوظيفة : 

ويشمل ( اسم الوظيفة  - المستوى التنظيمي – الأجر المحدد للوظيفة – القائم بالتوصيف – القائم باعتماد التوصيف – تاريخ إعداد التوصيف ).

2 – ملخص عام للوظيفة :

وهو عبارة عن سطرين أو ثلاثة سطور تعطي ( فكرة الوظيفة – وهدفها – وطبيعتها – ومتطلبات أدائها ) .

3 – المسئوليات والواجبات :

وهي ( تحديد المهام والأنشطة التي تؤدى داخل الوظيفة ، وطرق الأداء ، والمستوى الإشرافي الذي يشرف على الوظيفة ، وطبيعة ذلك الإشراف ونطاقه ) .

4 – ظروف وبيئة العمل:

وفي هذا الجزء من التوصيف يتم الظروف الطبيعية ، أو المادية التي يمارس فيها العمل ، أو التي يتعرض لها شاغل الوظيفة ، وهي الضوضاء والحرارة والأتربة  والغازات وطبيعة موقع العمل .. الخ . ( داخل مكاتب أو في ساحات مفتوحة ) .

5- مواصفات شاغل الوظيفة : ويتضمن 

أ - الصفات ( الجسمية - العقلية - التعليم - الخبرة والتدريب - الشخصية - خاصة ) 

ب- المؤهل العلمي – الخبرة – المهارات – الاختبارات – المواصفات  .

مصادر الخطأ في تحليل العمل ؟

هناك العديد من مصادر الأخطاء في تحليل العمل ، والتي تؤدي إلى تقليل كفاءة هذا التحليل . وهذه المصادر هي :

عدم ملاءمة الوظائف المختارة للتحليل :

يحدث هذا الخطأ عندما لا يستطيع أخصائي التحليل ملاحظة سلوك شاغل الوظيفة من خلال وسائل الملاحظة والمقابلة الشخصية ، ويرجع ذلك لسببين وهما :

الأول : عدم الإلمام بالمجال الكلي لمهام الوظيفة . أي عدم الإلمام بجميع المهام التي تقع في نطاق الوظيفة وعلاقة الوظيفة بالوظائف الأخرى .

الثاني : عدم قدرة شاغل الوظيفة على التعبير عن الأنشطة التي يؤديها ، وتعمده المبالغة في بعض الأنشطة أو إخفاء بعض الأنشطة الأخرى .

( لذلك فإنه قبل البدء في جمع البيانات ، يجب أن يتم تحديد المجال الكلي الذي تدور فيه مهام وأنشطة الوظيفة ، وكذلك العلاقات بين تلك الوظيفة والوظائف الأخرى ، والمهام 

والأنشطة الأخرى التي لها علاقة بالوظيفة ) .

اختلاف الإجابات :

يقع هذا الخطأ عندما تكون إجابات شاغل الوظيفة غير دقيقة للأسئلة المطروحة عليه ، نتيجة عدم دقة تقديره الشخصي للإجابة ، أو نتيجة معتقدات شاغل الوظيفة عن الغرض الذي من أجله تجمع البيانات . مما يقود شاغل الوظيفة لتحريف بعض المعلومات  ، وإظهار أهمية بعضها وإخفاء أهمية البعض الآخر .

( لذا يفضل استخدام الأسلوب الكمي في تحديد الاستجابات ، على أن يقوم أخصائي التحليل بعد ذلك بإعطاء تقديرات وصفية للاستجابات الكمية .

التغير في بيئة العمل :

يحدث هذا الخطأ عندما تتغير البيئة التي يمارس فيها شاغل الوظيفة للمهام والأنشطة المتعلقة بالوظيفة ، مثل تغير أسلوب الحسابات من الأسلوب اليدوي للآلي ، مما يستوجب تغيير التوصيف .

التغير في سلوك شاغل الوظيفة :

إذا لم يكن شاغل الوظيفة من الأفراد المدربين جيداً على أداء مهام هذه الوظيفة فإن سلوكه سيكون سلوك موظف لم تكتمل خبراته بعد ، وبالتالي فإن التحليل سيكون قاصراً وسيعبر عن سلوك لازال يحتاج إلى الخبرة أو سلوك تحت التدريب ، وبهذا لا يكون التحليل مكتملاً ، ولا يعبر عن الواقع .

إجراءات الاختيار مع توضيح أساليب الاستقطاب ؟

أولاً : إجراءات الاختيار :

تتطلب إجراءات الاختيار القيام بإجراءات أو خطوات معينة حتى يتم اتخاذ قرار باختيار أحد المرشحين للاختبار وهذه الخطوات هي : 

1- المقابلة المبدئية : يقوم بها المدير التنفيذي في المنظمات الصغيرة , كما يقوم بها إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في المنظمات الكبيرة .

2 – طلب التوظف : 

- يساعد طلب التوظف الذي يملأه طالب الوظيفة في اختيار الأفراد المطلوبين . 

- ويشمل طلب التوظف الآتي : ( البيانات الشخصية - مستوى التعليم والتدريب - الخبرة السابقة 

- بيانات أخرى ) .

- وتقوم كل شركة بتصميم طلب التوظف الخاص بها طبقاً لظروف وطبيعة عملها . 

- ويجب عند تصميم الطلب مراعاة طبيعة كل وظيفة ، ولا يكون هناك طلب موحد.

- كما يراعى عند تصميم الطلب الوضوح والتسلسل المنطقي للأفكار ، وأن يكون أسلوب الأسئلة سهل ومبسط ولا يسمح للمتقدم بالإدلاء ببيانات كاذبة . 

3 – الاختبارات :

- تلعب الاختبارات دوراً هاماً في التنبؤ بأداء الفرد في الوظيفة مستقبلاً ، ولكن لا يمكن الاعتماد عليها بمفردها في الحكم على صلاحية الفرد للوظيفة . وتنقسم إلى : 

                   - اختبار القدرات النفسية والشخصية .

                   - اختبار القدرات الذهنية  ( اختبار الذكاء ) .

                  - اختبارات الأداء .

                  - اختبار سرعة الاستجابة ( سرعة رد الفعل ) .

                  - اختبار القيم والاتجاهات .

4- المقابلات :

- الغرض الأساسي للمقابلات هو الحكم عن قرب على مدى صلاحية المتقدم لشغل الوظيفة . حيث تتميز بتوفير فرصة للتفاعل المشترك بين المتقدم وصاحب العمل أو من يمثله . كما أنها تتضمن قدرة كل من طرفي المقابلة على إقناع الطرف الثاني . – ويمكن تقسيم مقابلات الاختبار إلى الأنواع التالية : 

فردية – جماعية (ممثل للمنظمة مع فردين أو أكثر - أو أكثر من ممثل للمنظمة مع فرد واحد من المتقدمين - أكثر من ممثل للمنظمة مع أكثر من متقدم للوظيفة )  - مخططة وموجهة – غير مخططة وغير موجهة – مختلطة ( أي خليط بين المقابلات المخططة وغير المخططة ) – الضغوط – حل المشاكل .

5- مراجعة التوصيات والمزكين :

حيث تقوم إدارة الموارد البشرية في الشركات الكبيرة بالاتصال بالأفراد التي كان يعمل معها المتقدم للوظيفة أو الجهات التي كان يعمل بها ، وذكرها كمرجع يمكن الرجوع إليه لتزكيته .وهناك اعتبارات ينبغي توافرها في المزكي  ومنها ما يلي :

-أن يكون المزكي على معرفة تامة بالمتقدم ومستوى أدائه ويكون قادراً على تقييمه 

- تقييم أداء المتقدم بحيدة وموضوعية .

- أن يكون المزكي موثوق به .

6 – الكشف الطبي :

وهي المرحلة النهائية للاختيار ، وتهدف إلى التأكد من صلاحية المرشح للوظيفة من الناحية الطبية ، وأهم ما يتم التأكد منه : 

سلامة الجسم والأعضاء – الكشف على القلب – عمل رسم مخ – عمل تحليل دم – قياس ضغط الدم .

ثانياً : أساليب الاستقطاب :

تتعدد أساليب استقطاب وجذب الموارد البشرية ، ويتوقف اختيار وسيلة الاستقطاب المناسبة على مستوى الوظيفة وحجم المنظمة والمنطقة التي تعمل بها . وأهم هذه الأساليب ما يلي :- 

      1 – الإعلانات :

يتوقف اختيار الإعلان كوسيلة مناسبة على نوع الوظيفة المطلوب شغلها ، وعلى مدير الموارد البشرية أن يختار وسيلة الإعلان التي تصل إلى أكبر عدد من القراء أو المشاهدين مثل وضعها على مداخل الأقسام الإنتاجية أو على بوابة الشركة أو في المداخل الرئيسية . كما يقوم باختيار أحد الوسائل التالية للإعلان عن الوظيفة :

أ- الإعلانات الداخلية : 

- وهي عبارة عن ملصقات ، أو لوحات الإعلانات بالشركة . 

- وتتم في الأماكن التجمعات بالشركة ، أو في الأماكن التي يمر أمامها أكبر عدد من العاملين .

- والهدف من استخدام هذا الأسلوب هو نشر حاجة الشركة إلى شغل بعض الوظائف من خلال حث العاملين بالشركة لمعرفهم وأصدقائهم للتقدم للوظيفة .

- ويستخدم هذا الأسلوب في وظائف المستويات الدنيا ، كعمال التشغيل غير المؤهلين أو عمال النظافة أو السعاه .

ب- إعلانات بالصحف اليومية والدوريات :

- يتم الإعلان في الصحف اليومية باعتبار وصولها لأكبر عدد من القراء .

- كما يتم الإعلان في المجلات الدورية الموجهة لفئات مهنية معينة .

- ويستخدم هذا الأسلوب في الوظائف التي تحتاج إلى تخصصات دقيقة كمبرمجي الحاسب الآلي ، أو الوظائف التي تحتاج إلى تخصصات نادرة .

ج- إعلانات من خلال الراديو والتليفزيون :

- يتم اللجوء إلى هذه الوسيلة باعتبار أنها تصل إلى معظم أفراد المجتمع .

- ويستخدم هذا الأسلوب في حالة الشركات الجديدة والتي تحتاج إلى عدد كبير من العمالة يغلب 

عليها الطابع الفني .

- كما يتم الإعلان بالميكروفونات المحملة على سيارة صغيرة في المناطق المجاورة للشركة وذلك لاستقطاب العمالة التي لا تحتاج إلى وسيلة انتقال ، وهذه العمالة تكون غير متخصصة حيث يكتفي فيها الإلمام بالقراءة والكتابة على أن تقوم الشركة بتدريبهم بعد ذلك على أساليب وطرق العمل .  

2 – أسلوب الخبراء والمتخصصين .

- يستخدم هذا الأسلوب في الدول المتقدمة غالباً ، حيث أن هؤلاء المستقطبين من 

الخبراء والمتخصصين تتوافر لديهم معلومات كاملة عن أهم الأفراد في كل مهنة ، والتي يحصلون عليها من جهات العمل نفسها ، أو من المؤتمرات والندوات وبرامج التدريب التي يشترك فيها هؤلاء الأفراد .

- ويقتصر دور الخبراء والمتخصصين على مجرد الترشيح على أن تقوم الشركة بإجراء المقابلات الشخصية واستكمال باقي إجراءات الاختيار .

3- دعوة المتقدمين لزيارة المنظمة :

- تقوم بعض المنظمات الجديدة والغير مشهورة بجذب الأنظار إليها من خلال دعوة فئات معينة لزيارتها أو للتعرف عليها ، أو من خلال عقد المؤتمرات ، أو إقامة معرض أو احتفال يجمع تخصصات معينة  . وذلك بغرض تقديم نفسها للمجتمع الذي تعمل فيه حتى تخلق الرغبة في الأفراد ذوى التخصصات التي تحتاجها للعمل بها .

4- التدريب الصيفي :

كأن تقوم بعض الشركات الصناعية باستضافة طلبة الجامعة أو المعاهد الفنية أو المدارس الثانوية الصناعية للتدريب بها خلال شهور الصيف . وفي هذه الفترة يتم التعرف على أسلوب العمل بالشركة والمزايا التي يتمتع بها من يعملون فيها ، وذلك يخلق لدى البعض منهم الرغبة في الالتحاق بالعمل بهذه الشركة بعد تخرجه . 

5 – زيارة المدارس والجامعات :

تقوم بعض المنظمات بإرسال مندوبين من طرفها إلى المدارس والجامعات للتعرف على الطلبة الذين على وشك إنهاء مرحلتهم الدراسية ، ثم تعريفهم بالشركة ومزايا العمل بها ، ومحاولة 

خلق الرغبة لديهم للالتحاق بالشركة . 

العوامل المؤثرة في التنبؤ بالعمالة ؟

هناك عوامل كثيرة تؤثر في عدد العاملين المطلوبين خلال فترة الخطة القادمة ، ويقوم المديرون التنفيذيون بالاضطلاع بمسئولية التنبؤ بالعمالة . ومن هذه العوامل :

1- تحديد الوظائف المطلوبة :

على المديرين التنفيذيين أن يسألوا أنفسهم ما إذا كانت الوظائف المقررة مثلا في الخطة الحالية مطلوب القيام بها ؟ وهل يمكن الاستغناء عن بعض الوظائف ؟ وهل يمكن دمج بعض الوظائف معا ؟ وهل يمكن توزيع اختصاصات وظيفة معينة على أكثر من وظيفة أخرى ؟ وهل يمكن اختصار العمل وهل يمكن الاستغناء عن بعض الإجراءات والنماذج ؟

وعل المديرين أن يضعوا نصب أعينهم مدى الوفر في الجهد والتكاليف التي يمكن تحقيقها من جراء ذلك .

2- التأكد من أن تحديد المقررات الوظيفية تم بطريقة سليمة : 

وذلك من خلال بعض الدراسات والأساليب في هذا المجال ومن أمثلتها :

دراسات العمل والأساليب .

المقارنة مع أقسام أو مصانع أو إدارات مماثلة .

دراسة مدى كفاءة الآلات والأساليب الفنية على عدد العاملين المطلوب .

 3- التأكد من أن من يشغل الوظيفة قادر على أدائها  :

حيث يؤدى عدم امتلاك العاملين للمهارات والقدرات اللازمة لأداء وظائفهم إلى انخفاض الإنتاجية الأمر ، الذي يلزم تعويضه من خلال تعيين مزيد من العاملين في نفس الوظيفة ، ويؤدى الأمر إلى تكدس أعداد من العاملين لا لزوم لهم لأداء عمل معين . وتؤدى عمليات الترقية أو النقل إلى نفس الأثر أحيانا إذا لم يكن الموظف الذي تم ترقيته أو نقله غير مكتسب للمهارات والقدرات المطلوبة .

ويحتاج الأمر من المديرين التنفيذيين أن يستعينوا بالوسائل التالية :

- الاستعانة تقييم أداء العملين ( تقارير الأداء ) .

- مقارنة خلفيات الموظفين الفعلية بمتطلبات شاغل الوظيفة .

- الاستعانة بطرق وأساليب وبرامج التدريب . والنقل لتصحيح أي اختلال .

4- تحديد تأثير التغيير المتوقع في حجم الإنتاج :

عن طريق قيام المديرين التنفيذيين بدراسة خطة العمل أو خطة الإنتاج المدرجة في العام الجديد 

لمعرفة مدى التطور الواجب في هيكل العمالة من حيث النوع والعدد .

5- تحديد تأثير التغيير المتوقع في تكنولوجيا الإنتاج : 

حيث أن هناك مستوى تكنولوجي عالي يمكنه أن يحل محل العاملين ( العمالة اليدوية ) وعلى الشركة أن تأخذ قرارها بناءاً على العائد والتكلفة وسياسة الدولة  .

6- تحديد تأثير التغيير المتوقع في الهيكل التنظيمي :

يأتي على المنظمات فترات لتغيير التنظيم فيها ، كأن يتم دمج أقسام ، أو إلغاء أقسام أو دمج أقسام في أخرى ، أو إنشاء أقسام جديدة وعمل وظائف جديدة والاستغناء عن وظائف أخرى . لذا يكون على المديرين التنفيذيين التنبؤ بإمكانية حدوث تغيير تنظيمي في الفترات القادمة حسب الظروف المتاحة .

7- تحديد تأثير الاستثمارات الجديدة :

تسعى المنظمات الناجحة إلى تصميم خطط إستراتيجية وخطط طويلة الأجل لمستقبلها ، تشرح الاتجاهات المتدفقة للمشروع ، وترسم صورته في المستقبل ، ونوع المنتجات ، وجودتها ، وطبيعة علاقتها بالسوق ، والمنافسين ، والمستهلكين ، وتشرح أيضا أهم الاستثمارات الرأسمالية ، والتحولات التكنولوجية . لذا يجب على المديرين التنفيذيين أن يتنبأوا بهذه التحولات الاستراتيجية طويلة المدى ويضموها في خططهم ويحولوها إلى احتياجات .

الأساليب المختلفة لتحديد مواصفات شاغل الوظيفة ؟

هناك عدة أساليب لتحديد مواصفات شاغل الوظيفة ومنها :

أولاً : الأسلوب التقديري : يتم ذلك بالاعتماد على تقدير وخبرة الرؤساء الحاليين والسابقين للوظيفة المراد تحديد مواصفات شاغلها وذلك بعرض قائمة المواصفات عليهم ويحدد كل منهم الصفات المطلوبة .  ويرجح ذلك خبرة مدير الموارد البشرية   

ثانياً : الأسلوب الإحصائي : يعد هذا التوصيف من أصعب المداخل حيث يمثل الهدف الأساسي في تحديد العلاقة الإحصائية بين بعض السمات الشخصية  مثل الذكاء والمواصفات الجسدية .... ويتم ذلك وفقاً للخطوات التالية : 

تحديد المواصفات المحتملة والتي قد يكون لها القدرة على التنبؤ بأداء عالي 

قياس هذه المواصفات في عدد من شاغلي الوظيفة .

قياس كفاءة أداء شاغلي الوظيفة . 

حساب قوة واتجاه الارتباط بين بند 2 وبند 3 وذلك لمعرفة طبيعة العلاقة بين المواصفات وكفاءة الأداء .

الاعتماد على تلك المواصفات التي يثبت أن لها علاقة قوية بالأداء .

ويمر هذا الأسلوب بالخطوات الأساسية الآتية :

1 – تحليل الوظيفة والتعرف على كيفية قياس معدلات أدائها .

2- اختيار مجموعة من السمات الشخصية التي يتوقع تأثيرها على مستويات الأداء بالوظيفة .

3 – التأكد من وجود هذه السمات لدى شاغلي الوظائف .

4 – قياس مستوى أداء هؤلاء الإفراد .

5 – التحليل الإحصائي للعلاقة بين السمات الشخصية ومستويات الأداء .

6– تحليل العمل . وفي هذه الخطوة يتم التعرف بالتفصيل على أي تحليل لمكونات الوظيفة من حيث ( طريقة العمل والأداء ، والمسئوليات ، والعلاقات مع الآخرين ، وظروف العمل ، والمتطلبات الواجب توافرها في الوظيفة ) .

خطوات تحليل العمل ؟ 

1 - الحصول على معلومات مبدئية . 

وتتمثل هذه المعلومات في طبيعة المنظمة ، ومنتجاتها أو خدماتها ، وهيكلها التنظيمي ، واختصاصات الإدارات ، وطبيعة الأعمال ، والعلاقات بين الأقسام وبين الإدارات ..... الخ من المعلومات التي تفيد في تحليل وتصميم وتوصيف الأعمال إن وجدت .       

2 – اختيار عينة من الوظائف .

إن اختيار عينة مماثلة للنوعيات المختلفة من الوظائف يعتبر أمراَ مفضلاً في حالة ما إذا كانت المنظمة موجودة وتعمل منذ فترة طويلة وتحتاج إلى تحليل لوظائفها ، ويتم تحليل باقي الوظائف بالقياس ( والمقارنة ) بالوظائف المشابهة في العينة . 

أما إذا كانت المنظمة جديدة فيفضل عدم أخذ عينة ، بل تتم الدراسة على كل الوظائف .

3 – تجميع البيانات.

حيث أن جمع عدد أكبر من البيانات يساعد على تحليل العمل . وتهتم هذه الخطوة بتحديد ( نوعية البيانات ، أسلوب جمع البيانات ، أسلوب التحقق من صحة البيانات) 

ويمكن تفصيل ذلك كالتالي :-

- تحديد نوع البيانات المطلوبة في تحليل العمل :

هناك العديد من البيانات يمكن جمعها عن العمل ومن أهم هذه البيانات ما يلي :

( اسم الوظيفة - تبعيتها التنظيمية - واجباتها وسلطاتها ومسئولياتها - الإشراف على الآخرين - طبيعة القرارات المتخذة - شكل الخامات المستخدمة - طبيعة السجلات والتقارير المرتبطة بالوظائف - ظروف العمل - المؤهلات المطلوبة - التدريب والخبرة ) .

- تحديد أسلوب جمع البيانات  :

هناك أربعة أساليب رئيسية يمكن استخدامها في جمع البيانات بغرض تحليل العمل . ويتوقف استخدام كل أسلوب من هذه الأساليب طبقاً للغرض الذي من أجله يتم إعداد تحليل العمل . ويمكن استخدام كل أسلوب على حده طبقاً للغرض من التحليل ، كما يمكن أيضاً استخدام أكثر من أسلوب في نفس الوقت . وهذه الأساليب هي :- 

المقابلات الشخصية .

الملاحظة المباشرة .

نماذج الاستقصاء .

فحص سجلات الأداء .

أنواع الطرق الكمية كإحدى طرق تقييم الوظائف ؟

تتنوع طرق تقييم الوظائف بين الطرق غير الكمية مثل [ طريقة المراتب ( الترتيب البسيط – المقارنة الزوجية ) ، طريقة الدرجات ] . والطرق الكمية وتتمثل في :

أ- طريقة مقارنة العوامل :

يقصد بهذه الطريقة أن قيمة الوظيفة تتحدد بمقارنة الوظائف يبعضها تحت كل عامل من عوامل التقييم سواء كان تقييم شخصي أو مهني وتستغرق هذه الطريقة وقتاً طويلاً لاشتمالها على إجراءات طويلة ومعقدة في آن واحد .

خطواتها :

1 – تحديد عوامل التقييم : وذلك باختيار عوامل التقييم المستخدمة في الكشف عن الأهمية النسبية للوظائف .

2 – تحديد الوظائف الرئيسية : والوظائف الرئيسية هي الوظائف الممثلة بشكل جوهري لكل الوظائف المراد تقييمها . ويكتفي بها تبسيطا لعملية التقييم ، ولاعتبار أن قيمتها( وأجرها ) متعارف عليه في الصناعة . 

3- تحديد أجر الوظائف الرئيسية :ويتم ذلك من خلال استقصاء الأجور في الصناعة. 

4- توزيع أجر كل وظيفة رئيسية على عوامل التقييم : وذلك بناء على الأهمية النسبية لعوامل التقييم .

5- وضع الوظائف في خريطة مقارنة العوامل : وذلك بتحويل المعلومات - التي تم التوصل إليها في جدول توزيع أجور الوظائف الرئيسية على عوامل التقييم – إلى خريطة مقارنة العوامل .

6- تقييم باقي وظائف الشركة : ويتم ذلك بأخذ باقي وظائف الشركة كل على حده ومقارنتها بالوظائف الأساسية في خريطة مقارنة العوامل . أخذاً في الحسبان أن هذه الوظائف تمثل 

علامات أساسية يهتدي بها عند تقييم باقي الوظائف .

مزاياها :

أن المقياس المستخدم في هذه الطريقة ( وهو خريطة عوامل التقييم ) مأخوذة من الهيكل الوظيفي والأجري داخل الشركة .

أن التقييم يتم بوحدات أجرية مباشرة مما يجعل عملية التقييم واقعية ومباشرة .

عيوبها :

- اعتمادها على التقدير الشخصي للقائمين بالتقييم .

ب- طريقة النقط : يقصد بها تحليل الوظائف لعواملها الأساسية  ثم تحديد أهميتها النسبية في حدود تقدير كمي يتمثل في عدد النقط يحسب على أسس موحدة وتتحدد الأهمية النسبية لكل وظيفة من خلال مجموع نقط كل عامل .

خطواتها :

1- تحديد عوامل التقييم : باختيار وتعريف العوامل الأساسية للتقييم . والتي عادة تشمل ( المسئولية – الخبرة – التعليم والتدريب – المهارة – ظروف العمل - .. الخ ) 

2- تقسيم عوامل التقييم إلى عناصر فرعية : بمعنى تقسيم كل عامل أساسي لعناصر فرعية . مثل تقسيم المسئولية إلى ( المسئولية عن سلامة المرؤوسين - المسؤولية عن الجودة - المسئولية عن تدريب العاملين الجدد - المسئولية عن المعدات والخامات ) .

3- تقدير قيمة عوامل التقييم بنقط : وذلك بمقارنة عوامل التقييم الرئيسية بعضها ببعض لتحديد قيمتها وأهميتها النسبية وترجمة ذلك إلى عدد من النقط . وعادة ما يتم البدء بعدد إجمالي من النقط ( مثل 1000 نقطة ) يتم توزيعها على العوامل الرئيسية للتقييم كالتالي(المسئولية 310 - الخبرة 250 - المهارة 280 -  ظروف العمل 160) 

4- تقدير قيمة العناصر الفرعية بنقط : ويتم ذلك بتوزيع النقط الخاصة بواحد من العوامل الأساسية على العناصر الفرعية ( مثل توزيع 310 الخاصة بالمسئولية ) على العناصر الفرعية للمسئولية كالتالي (  المسئولية عن سلامة المرؤوسين 100- المسؤولية عن الجودة 80- المسئولية عن تدريب العاملين الجدد 50- المسئولية عن المعدات والخامات 80) .

5- توزيع نقاط العناصر الفرعية : ( مثل توزيع 100 الخاصة بالعنصر الفرعي وهو المسئولية عن سلامة المرؤوسين ) على مستويات كالتالي ( 25 حد أدنى – 40 قليل – 50 متوسط -  85 عالي ) .

6- تصميم الدليل الكامل للنقط  :  ويتكون هذا الدليل من شرح كامل لمعنى عناصر التقييم ومستوياتها وذلك حتى يمكن استخدامه كأساس لتقييم الوظائف .

7- استخدام الدليل في تقييم الوظائف : عندما يتاح كل من جدول النقط ( للعوامل الأساسية وعناصرها الفرعية ومستوياتها ) ودليل النقط ( الخطوة رقم 6 ) فإن تقييم الوظائف يصبح أمراً سهلاً . ويتم ذلك من خلال مقارنة بطاقة وصف الوظيفة بكل من دليل النقط وجدول النقط . وذلك لتحديد المستوى الذي تتوافر فيه العناصر الفرعية في وصف الوظيفة . وإذا تم معرفة هذه المستويات أمكن ترجمتها إلى نقط ، وبجمع هذه النقط تتحدد قيمة الوظيفة بالنقط . 

أساليب تحديد الحاجة للتدريب على مستوى المنظمة والفرد ؟ 

أولاً : أساليب تحديد الحاجة إلى التدريب على مستوى الفرد :

يؤدي القصور في معلومات الفرد إلى تحديد حاجته إلى التدريب . ويرجع هذا القصور إلى واحد أو أكثر من الأسباب التالية على مستوى الفرد :

1- الترقية :  حيث تؤدي الترقية لوجود فجوة بين القدرات الحالية للفرد وبين متطلبات الوظيفة الجديدة .                                   

 2- النقل : يؤدي النقل لنفس الفجوة الموجودة في السبب السابق ( الترقية ) . 

3- تقييم الأداء : حيث أن تقييم الأداء يؤدي إلى اكتشاف وجود فرق بين الأداء الفعلي ( كما هو موجود في التقييم ) وبين الأداء المطلوب وفقاً لمعايير التقييم .                                  

4- برامج تخطيط المستقبل الوظيفي : حيث من خلال هذه البرامج يتم التعرف على الوظائف المحتملة في المستقبل الوظيفي للفرد ومعرفة أوجه القصور للمعلومات من عدمه . 

5- الإدارة والأهداف : حيث يؤدي استخدام هذا الأسلوب الإداري إلى التعرف على قصور في المعلومات بين النتائج الفعلية وبين النتائج المستهدفة .                           

6- الحوادث : حيث يجب تدريب الأفراد إذا كانت هذه الحوادث راجعة إلى قصور في معلومات الأفراد عن الآمن والوقاية والأجهزة . 

7- الرقابة على الجودة : يجب تدريب الأفراد إذا أشارت تقارير الرقابة على الجودة أن السبب في الأخطاء وانخفاض الجودة يرجع إلى أن هؤلاء الأفراد لا يعلمون أسلوب العمل .                       

 8- الشكاوى : يجب تدريب الأفراد إذا كانت أسباب الشكوى من أفراد معينين ترجع إلى نقص في معرفتهم بالعمل .

9- القيام بمهام خاصة : يجب تدريب الأفراد إذا كانت نية الإدارة هي إسناد مهام خاصة لأحد الأفراد ، في حين أن قدراته الحالية لا ترقى لمتطلبات هذه المهمة .                        

10- التناوب الوظيفي : يجب تدريب الأفراد إذا كان هناك تناوب بين مجموعتين من الأفراد على أكثر من عمل وظيفي .

ثانياً : أساليب تحديد الحاجة للتدريب على مستوى المنظمة :

كما يؤدي القصور في معلومات الفرد إلى تحديد حاجته إلى التدريب . وقد يرجع هذا القصور إلى واحد أو أكثر من الأسباب التالية على مستوى المنظمة ، ومن هذه الأسباب ما يلي :

1 – إنشاء وحدات إنتاج جديدة .

2 - إضافة منتجات جديدة .

3 – استخدام آلات ومعدات جديدة .

4 – الأخذ بمعايير ومواصفات إنتاج جديدة .

5 – الأخذ بسياسات تسويق أو تسعير أو إعلان جديدة .

دور مدير إدارة الموارد البشرية والمدير التنفيذي في تقييم الأداء ؟

يوضح الشكل التالي دور كل من إدارة الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في نظام تقييم أداء العاملين .

إدارة الموارد البشرية

المديرون التنفيذيون

- تصميم نظام تقييم الأداء .

- تدريب المديرين التنفيذيين على التقييم .

- توزيع استمارات التقييم في مواعيدها .

- جمع استمارات التقييم في مواعيدها .

- مراجعة دقة التقييم .

- الاحتفاظ بالنتائج لاستخدامها . 

- التقييم الفعلي لأداء المرؤوسين .

- كتابة تقارير الأداء بشكل سليم .

- إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم .

المقصود بتقييم كفاءة التدريب مع شرح خطوات وطرق التقييم ؟

أولاً : المقصود بتقييم كفاءة التدريب :

تقييم كفاءة التدريب يعتبر جزء هام من أنظمة وخطط التدريب . وترجع أهمية تقييم كفاءة التدريب إلى أنه :

يوضح مدى نجاح الأنظمة والخطط التدريبية في الوقت الحالي ، وكذلك مدى نجاحها في المستقبل من عدمه .

يفيد في تحسين وتطوير الأنظمة والبرامج التدريبية التي يتوقع القيام بها في المستقبل . 

في حالة التقاعس عنه فإنه يؤدي إلى فشل كثير من البرامج التدريبية . 

يفيد في التقييم الذاتي لإدارات وأجهزة التدريب والقائمين على إدارتها .   

ثانياً : خطوات تقييم كفاءة التدريب :

  1- تحديد طريقة التقييم .

  2-  تحديد الفلسفة المنهجية للتقييم .

  3- تحديد أسلوب جمع البيانات .

  4- جمع البيانات .

  5- تحليل البيانات .

  6- استخلاص النتائج .

  7- وضع توصيات خاصة بالمستقبل .

ثالثاً : طرق تقييم كفاءة التدريب :

تختلف طرق تقييم كفاءة التدريب على أساس المعايير التي يستخدمها قسم التدريب في عملية التقييم ، والتي على أساسها يتحدد نوع البيانات التي سيتم جمعها ، وتحليل هذه البيانات . ويمكن التفريق بين ثلاث طرق لتقييم كفاءة التدريب كالآتي :

1- تحقيق أهداف المنظمة :

طبقاً لهذه الطريقة فإن تركيز عملية التقييم ينصب على تحقيق أهداف المنظمة أم لا وذلك بعد أداء العملية التدريبية . وتمر خطوات التقييم كالآتي :

- تحديد الهدف التنظيمي أو المشكلة في شكل محدد الأبعاد .

- وضع الهدف التدريبي في شكل كمي .

- تطبيق البرنامج .

- حساب المؤشرات السابق تحديدها ولكن بعد التدريب .

- تقييم البرنامج بناءاً على الفرق بين المؤشرات قبل التدريب وبعده .  

2- اكتساب وتعلم خبرات جديدة :

قد يكون هدف التدريب في اكتساب سلوك جديد وتحسين تصرفات الأفراد في أعمالهم . وفي هذه الحالة يكون تركيز عملية تقييم كفاءة التدريب على إمكانية عرض الأفراد لما تعلموه من مهارات أو اكتسبوه من سلوك جديد .

وتمر خطوات التقييم كالآتي :

- تحديد الهدف التدريبي وهو السلوك الواجب اكتسابه أو الخبرة الواجب تعلمها بدقة.

- تطبيق برنامج التدريب .

- اختبار الدارسين للتعرف على السلوك المكتسب ، أو الخبرة التي تم تعلمها . ويتم ذلك بأسلوبين :

               ( أ ) ملاحظة السلوك الفعلي للدارس أثناء أداءه للعمل بعد تلقيه التدريب.

              ( ب ) إعطاء الدارس اختبار لقياس درجة تحصيله للمعلومات والخبرات.

- مقارنة نتائج الاختبار بهدف البرنامج . 

3- رأى أو رد فعل الدارسين :

في حالة تعذر استخدام الطريقتين السابقتين ، وكان لرأي الدارسين أهمية . فإنه يمكن اللجوء إلى سؤال الدارسين والمشرفين عن رأيهم أو عن رد فعلهم تجاه البرنامج التدريبي . ويتم ذلك في نهاية البرنامج التدريبي لكن ليس هناك ما يمنع من القيام بذلك الأمر مرة ثانية بعد رجوع الدارسين إلى عملهم وبعد فترة من الزمن لقياس رأيهم مرة أخرى ومدى استفادتهم منه في أعمالهم . 

وتمر هذه الطريقة بالخطوات التالية :

           - تحديد الموضوعات التي يسأل فيها الدارسين .

           - تصميم قائمة أسئلة تحوى هذه الموضوعات .

          - تحديد أسلوب القياس .

          - تطبيق قائمة الأسئلة وجمع البيانات .

          - تحليل البيانات .

          - التوصل للنتائج .

  

خطوات تصميم نظام الأجور ؟ 

تمر عملية تصميم نظام الأجور بالخطوات التالية :-

1- التمهيد لتصميم النظام : في هذه الخطوة يتم اتخاذ القرارات التالية ...

  - تحديد ما إذا كان نظام تقييم الوظائف سيتم بشكل رسمي أو غير رسمي .

  - تحديد ما إذا كان النظام سيتم تصميمه بالتفصيل على احتياجات الشركة ، أو من خلال تطويره بناء على ظروف الشركة ، أو سيتم شراء أنظمة عالمية جاهزة .

  - تحديد من سيقوم بالتقييم مدير الموارد البشرية أو خبراء  خارجيين أو كلاهما .

2- اختيار طريقة تقييم الوظائف : وهناك عدة طرق لتقييم الوظائف وهي كالآتي :

الترتيب - الدرجات - مقارنة العوامل - النقط .

3- وضع ملامح خطة تقييم الوظائف : وتتضمن هذه الملامح ما يلي :-

  - تحديد الوظائف الأساسية التي سيتم تقييمها .

  - وضع جدول زمني للتنفيذ . 

  - تحديد تكلفة التقييم .

  - تعريف العاملين بخطة تقييم الوظائف .

4- التقييم الفعلي للوظائف : 

  - ويتم في هذه الخطوة تنفيذ الخطة بناءا على الخطة الموضوعة .

  - ومسئولية إدارة الموارد البشرية هي التحقق من أن الخطة الموضوعة تسير بالشكل المطلوب .

5- تحديد عدد الدرجات الوظيفية .

تحديد هيكل الوظائف ( عدد الدرجات ) ولكل درجة عدد من الوظائف وذلك تمهيدا لتسعير كل درجة .

6- تحديد اجر كل درجة : بتحديد بداية ونهاية أجر كل درجة .

7- إدارة نظام الأجور : وهنا يتم التعرض لموضوعات أخرى مثل :

                            - أسلوب دفع الأجر .

                            - الزيادة العام للأجر بناءا على استقصاء ودراسة الأجور السائدة  .

                            - تحديد العلاوات .

                            - الزيادة الخاصة بالتكيف مع نفقات المعيشة .

                            - إضافة درجة جديدة .

                            - معالجة المشاكل التي تطرأ على نظام الأجور .

تقوم المنظمات باستخدام أنظمة لتقييم أداء العاملين فيها . فما هي أغراض تقييم الأداء ؟ 

تقوم المنظمات باستخدام أنظمة لتقييم أداء العاملين فيها ، وذلك لأن هذه الأنظمة توفر معلومات مفيدة للمنظمة ، وعلى الأخص للإدارة المسئولة عن الأفراد والموارد البشرية ، والتي يمكنها أن تستخدم هذه المعلومات لعدة أغراض ، أهمها ما يلي :

1 – تقديم معلومات للعاملين عن جودة وكفاءة أدائهم لتحسين الأداء .

2 – تحديد زيادات الأجر والمكافئات والعلاوات مقابل الأداء .

3 – تحديد مناسبة الوظيفة الحالية للفرد أم لا( النقل – الفصل ) .

4 – التعرف على الإعمال والمهام الخاصة التي يمكن أن تسندها المنظمة للفرد 

5 – تحديد إمكانية ترقية الفرد كمكافأة على أدائه المتميز .

6 – تحديد أوجه القصور في أداء الفرد واحتياجه إلى التطوير والتنمية .

7 – إجبار المديرين أن يربطوا سلوك مرؤوسيهم بنواتج العمل وقيمته النهائية .

ويلاحظ أن المنظمات قد تركز على واحد أو أكثر من الأغراض السابقة . 

وأنه عند تركيزها على أحد الأغراض ، فإن ذلك الغرض ربما يؤثر في شكل نظام تقييم الأداء . 

فإذا كان الغرض هو تقديم معلومات للعاملين عن أدائهم ، فإن ذلك يؤكد أهمية الخطوة الخاصة بإخبار العاملين بنتائج التقييم . وقد يؤثر في تصميم شكل نموذج تقييم الأداء ، كأن تكون معلومات التقييم ومعايير التقييم مكتوبة بشكل يسهل إيضاحها وتوصيلها إلى العاملين محل التقييم ، وذلك بواسطة الرئيس المباشر الذي قام بعملية التقييم . 

أما إذا كان غرض التقييم هو معرفة جوانب الضعف في أداء المرؤوسين وذلك لتحديد احتياجاتهم من التدريب ، فإن معايير تقييم الأداء لا بد أن تركز على مهارات يجب توافرها في 

أداء المرؤوسين .

وإذا كان غرض التقييم هو تحديد مقدار الحوافز والمكافآت التي ستمنح للعاملين ، فإن معايير التقييم لا بد أن تركز على إنجازات محددة مثل كمية الإنتاج أو الجودة .

الطرق المختلفة التي يقوم بها المديرين لتقييم أداء المرؤوسين مع توضيح مزايا وعيوب كل طريقة ؟

تتعدد طرق التقييم التي يقوم بها المديرين لتقييم أداء المرؤوسين ومن أهمها ما يلي :

   المزايا  والعيوب

الطريقة

المزايا

العيوب

قائمة معايير التقييم

- تساعد المقيمين على تحديد أداء الموظف المتصل بسلوك الوظيفة .

- معايير القياس وصفية ووظيفية وسلوكية .

- تقييم سلوك العاملين .

- تحد من قدرة المقيمين على التقييم الفعلي .

- التباين في فهم المعايير عند المقيمين .

- سؤ تصميم المقياس يؤدى لخطأ المقيمين .

- عدم كفاية النموذج يحد من كفاءة عملية التقييم .

الترتيب البسيط

- ترتيب المرؤوسين تنازلياً 

- سهلة وبسيطة

- عدم الاعتماد على المعايير

- تعاني من المشاكل التقليدية لتقييم الأداء

المقارنة بين العاملين

- يساعد المنظم على التحديد الدقيق لأداء الموظف للترقي .

- يجعل الموظف يحسن أدائه .

- يمنع المحاباة عند التقييم .

-لا توضح حجم الاختلاف بين العاملين .

- الموظف الأقل في التقييم قد يعنى انه غير صالح للعمل .

- يصعب العمل بها  عند كبر حجم المنظمة .

التوزيع الإجباري

- تساعد المنظمة على التحديد الدقيق لأداء الموظف للترقي أو ترك الخدمة .

- يجعل المدير يركز عند التقييم .

- يمنع التساهل أو التوسط أو التشدد عند التقييم .

- افتراض التوزيع المعتدل للأداء .

- لا يرغب المديرين في إعطاء الموظف أعلى أو ادني تقدير .

- صعوبة تقديم شرح عند التقدير الأعلى أو الأدنى .

- غير ملائم عند المجموعة الصغيرة من العاملين .

الأحداث الحرجة

- تساعد المقيمين على تحديد أداء الموظف المتصل بالوظيفة .

- تساعد الموظف على التركيز في إنجاز مهام عمله الأساسية .

- اختلاف المديرين في تحديد الأحداث الحرجة .

- ضياع الوقت في كتابة نتيجة تنفيذ وعدم تنفيذ الأحداث .

- قد تختلف الأحداث الحرجة عند المراقبة الكاملة للموظف .

- يهتم الموظف بالكتاب الأسود للمديرين .

الإدارة بالأهداف

- وضع أهداف للمنظمة  - وضع أهداف للأقسام – مناقشة أهداف الأقسام – تحديد النتائج المتوقعة – مراجعة التقييم – التغذية العكسية للأداء .

- الأهداف هي طموحات للأداء وتحدد مسارات السلوك - الأهداف وطموحات الأداء هي محصلة لقيم ومعتقدات ورغبات وعواطف .

- يزيد التأثير الدافعي للأهداف عندما تكون : محددة - مقبولة - ذات نفع - صعبة للقياس .

قائمة المراجعة

يتم إعداد قوائم بمعرفة إدارة الموارد هذه القوائم تشرح جوانب متعددة من سلوك الموظف والصفات الواجب توافرها فيه ثم تحديد قيمة لكل عنصر أو صفة حسب أهميته ثم تترجم هذه الصفات إلى درجات بإدارة الموارد .

- لا يعرف هذا التقييم سوى مدير إدارة الموارد البشرية

دور المديرين التنفيذيين في عملية التدريب ؟

1 – تقديم مهارات ومعلومات للمرؤوسين .

2 – تنفيذ برامج التدريب داخل الشركة .

3 – التحدث مع المرؤوسين فيما يمس نصيبهم من خطة التدريب .

4 – تقديم المعرفة الفنية لتصميم البرامج الداخلية .

5 – المشاركة في جهود التدريب والتطوير .

ما هي الأساليب وطرق العمل

هي نشاط جديد لم يستخدم إلا بعد الحرب العالمية الثانية بسبب المشاكل الاقتصادية والإدارية . 

تعريف : 

هو اصطلاح يستخدم لوصف جماعة  من الناس   يعملون في المجال (  الحكومي أو الخاص ) والذي يتطلب منهم تقديم النصح والمشورة للإداريين في وسائل التنظيم وطرق العمل بهدف زياد الكفاءة الإدارية في العمل 

         ( أجود خدمة بأقل وقت وجهد وتكلفة ) 

يهتم النشاط بدراسة التنظيم + الإجراءات 

التنظيم 

1- دراسة الهيكل التنظيمي 

2- تقسيم العمل بين الإدارات 

3- تحديد الاختصاصات 

4- وضع الهياكل التنظيمية

5- وضع الخرائط التنظيمية 

6- إعادة تنظيم جهاز المنظمة على أسس علمية

الإجراءات 

1- دراسة الإجراءات 

2- تحليل الإجراءات 

3- تبسيط الإجراءات + تحسينها 

4- تصميم إجراءات جديدة مناسبة

أسباب إنشاء وحدات التنظيم وطرق العمل

الاهتمام بالتنظيم والأساليب من مهام الرئيس الإداري

الرئيس ليس لدية الوقت الكافي + الانشغال بالأعمال اليومية 

النشاط ( التنظيم وطرق العمل ) يحتاج لتخصص فني 

يحتاج إلى خبرات لا تتوافر في كل الرؤساء 

  لهذا لابد من أيجاد جماعة ووحدة متخصصة  

اختصاصات وحدات التنظيم وطرق العمل 

أعمالها متشابهه في كثير من الأمور إلا انه هناك بعض الاختلافات تعود للقوانين المختلفة لكل دولة .

دراسات تنظيمية : 

تنظيم جديد : وضع هيكل تنظيمي ( يحدد الاختصاصات + المسئوليات + علاقة الإدارات بعضها ببعض ) 

تنظيم قديم : دراسته وإن كان هناك مشكلة ---- التعرف عليها ----- ثم وضع الحلول المناسبة لها .

تقييم الإجراءات :

عمل جديد : تحديد الخطوات اللازمة له + بطريقة متسلسلة 

عمل قديم : دراسته + تحليله --------------  محاولة تبسيطه + تحسينه 

عمل دليل الإجراءات : وصف لجميع المراحل التي تمر بها العمليات والإجراءات الإدارية .

       الفوائد : 

                    يعرف ( المدراء + الموظفين الجدد + المراقبين + المفتشين + الزائرين ) على أعمال المنظمة 

دراسة طلب إحداث الوظائف :  

                                             يحدد ( عدد الوظائف + مستوياتها  ) 

دراسة تصميم المكتب : 

                         دراسة الغرف + الأماكن المخصصة لها -------- اقتراح أفضل ترتيب للمكاتب  --- لسهول                                   التنقل + راحة الموظفين 

دراسة مدى الاستفادة من الآلات والأجهزة المكتبية  : 

        هل هناك حاجة لشرائها-----------  أم تستأجر

        طريقة استخدامها 

        الاستفادة منها 

        الاعتناء بها 

إدارة السجلات : وضع سياسة لحفظ السجلات والوثائق + طرف تسجيلها + حفظها + تبادلها عبر الحاسب

                         الآلي + التخلص من الغير ضروري منها 

إدارة التقارير :

    وضع سياسة  لوضع التقارير + تنظيمها   لـــــــــ ( القضاء على الازدواجية + التخلص من القديم ) 

        + وضع جداول بأسمائها + محتوياتها ----------- حتى تكون مصدر مفيد للمعلومات .

إنشاء وسائل لرقابة : تتضمن وسائل الرقابة [ معايير الكفاية ( كمية + نوعية ) + معدلات الأداء ] 

                              تساعد في تقييم  الموظف + تحديد الوظائف التي تحتاجها المنظمة في الميزانية . 

10-متابعة البحوث والتطورات في مجال التنظيم وطرق العمل :

    - تخلق وعي لدى الموظفين + المدراء بأهمية تحسين وتبسيط الأداء 

تقديم خدمات استشارية لجميع المستويات الإدارية 

ارتباط أجهزة التنظيم والأساليب 

ترتبط جميع وحدات التنظيم  ولأساليب في المنظمات بالإدارة المركزية ( الوحدة المركزية للتنظيم والأساليب )

والتي ترتبط بدورها بالجهة المسئولة عن النشاط المالي 

في ( بريطانيا + فرنسا + المملكة العربية السعودية ) ترتبط الوحدات بالجهاز المركزي للتنظيم والإدارة والذي يرتبط بوزارة المالية . 

السبب في ارتباطها بالميزانية العامة ( وزارة المالية + مكتب الميزانية في أمريكا ) لمعرفة الموظفين هل الوظائف + الاعتمادات المطلوبة تعود إلى حاجات حقيقية أم لسوء إدارة وتنظيم من المنظمات .

علاقة الإدارة المركزية بوحدات التنظيم والأساليب : 

هي علاقة ( استشارية + فنية + إدارية ) بحتة فهي لا تملك سلطة تنفيذية 

        عمل الإدارة المركزية : 

     إنشاء وحدات التنظيم داخل الوزارات 

اختيار الموظفين للوحدات 

تقديم المساعدات لهذه الوحدات عن طريق :

تدريب الموظفين 

توزيع كتب + نشرات حول النشاط 

عقد اجتماعات دورية لرؤساء الوحدات 

تقديم المشورة لحل جميع المشاكل التي تواجه الإدارات 

الإدارة المركزية : ( الوحدة المركزية للتنظيم والإدارة ) 

جهاز مركزي في الدولة بصفة عامة يقدم مساعدات لوحدات التنظيم في المنظمات 

يساعد الوزارات التي لا توجد بها وحدات للتنظيم والأساليب 

جهاز خاص للوزارة الموجود بها ( وزارة المالية والاقتصاد الوطني + مكتب الميزانية ) 

المشاكل التي واجهت الإدارة المركزية ( الوحدات التنظيمية للتنظيم والإدارة ) في المملكة :

قلة عدد المؤهلين + خسارتها لبعض موظفيها الذين يعملون في الوزارات في وظائف قيادية .

قلة الإقبال على العمل في هذا النشاط يعود للتالي : 

نشاط حديث غير مفهوم لطبيعته 

الصفة الاستشارية( قد تقبل المقترحات أو ترفض ) 

عدم كفاية الحوافز  ( المادية + المعنوية ) لوجود فرص أفضل للعمل في خارج النشاط 

عدم تفهم المسئولين والموظفين الحكوميين لطبيعة العمل + فوائده في تطوير الأعمال 

عدم التناسب بين الخدمات المطلوبة من الأجهزة والوحدات وبين الإمكانيات البشرية المتاحة  

ذلك سبب ضغوط على الموظفين أدى ذلك أنة عدم انجاز الأعمال 

تركيز الأعباء جميعها على الجهاز المركزي ---- أصبحت الوحدات بدون عمل --- أصبحت المنظمات توجه الوظائف المعتمدة لها إلى أعمل آخري . 

في الوقت الحالي لابد ن تجميع جميع المهارات في الجهاز المركزي إلى أن يحدث تطور وتتوافر الإمكانيات البشرية وقتها يمكن أن يوجد ( جهاز مركزي + وحدات في الوزارات )

خصائص المحلل الإداري 

يطلق على القائمين بنشاط التنظيم والأساليب ( المحلل الإداري / أخصائي تنظيم / باحث إداري ) 

أعماله : 

زيارة الموظفين --- توجيه أسئلة إليهم 

دراسة المواضيع + تحليلها 

الخروج بالنتائج ---- تقديم النصح والمشورة 

الصفات الواجب توافرها في المحلل :

اجتماعي ( لكسب ثقة الموظفين )

يميل للاستكشاف و معرفة  ما وراء الإجابة 

الاهتمام بالوقت + الاستفادة منه 

التفكير المنظم + التحليل + الربط بين المواضيع 

موضوعي لا يتأثر بالسلطة ولا النفوذ 

القدرة على التعبير ( كتابة + تحدث ) 

القدرة على الإقناع 

مؤهلات المحلل الإداري :

1- مؤهل جامعي بكالوريوس       موظفي الوحدات + المحللين 

                      ماجستير        كبير المحللين

                      دكتوراه          مستشار لمدير الإدارة المركزية 

2- إجادة اللغة الأجنبية       الفرنسية /   الانجليزية  لتنمية قدراته 

3- التدريب في مجال النشاط 

4- الخبرة العملية 

5- التحول من التعميم إلى التخصص 

البحث التنظيمي 

البحث : هو عملية إجراء دراسة حول مشكلة بهدف الوصول إلى حل مناسب لها .

البحث التنظيمي : يقوم بدراسة كل ما يحيط بالمنظمة أو القسم  للتعرف على المشكلات التي تواجهها ووضع حلول لها . 

كيف يبدأ البحث :

1- شعور الرؤساء بأن هناك قسم يسير سيرا غير مرغوب فيه ( كثرة الأخطاء / تأخير الأعمال / سوء نوعية 

                العمل / زيادة التكاليف + شكاوي من الموظفين أو الجمهور ) 

2- الطلب من وحدة التنظيم والأساليب بدراسة القسم المذكور 

3- تقديم طلب رسمي يتضمن ( شرح موجز عن المشكلة + تحديد القسم الذي ستجرى عليه الدراسة + الهدف 

       من الدراسة )

     4- يبدأ المحلل بوضع خطة للدراسة 

خطوات الدراسة : 

تحديد الهدف من الدراسة 

تخطيط الدراسة 

جمع المعلومات وتتضمن التالي ( الحاجة إلى جم المعلومات + المعلومات الواجب جمعها + وسائل جمعها ) 

تسجيلها 

تحليليها 

تقديم التوصيات والمقترحات 

التنفيذ والمتابعة 

أولاً (( تحديد الهدف من الدراسة )) : الهدف ( سرعة الانجاز / قلة التكاليف / تجنب الأخطاء ) 

                                       أ ) يناقش الهدف مع الرئيس 

                                      ب ) يحدد القسم الذي ستقوم عليه الدراسة 

ثانياً (( تخطيط الدراسة )) الطريقة التي ستسير عليها الدراسة لتحقيق الأهداف 

                        الخطة لابد أن تكون مرنة 

                         قبل وضع الخطة لابد من آخذ فكرة عامة عن بالطريقة الآتية : 

                     أ ) مقابلة الرؤساء والمسئولين الذين لهم صلة مباشرة وغير مباشرة بالقسم حتى يضمن تجاوبهم 

                            وتعاونهم معه 

                     ب ) دراسة القوانين واللوائح الخاصة حول الموضوع المراد دراسته 

                      ج ) زيارة سريعة للمكاتب توضح بعض النقاط الهامة التي توجه إليها الدراسة 

- الخطوات التي يجب مراعاتها عند وضع الخطة :

*  تحديد الأهداف للدراسة 

* تحديد القسم المطلوب دراسته 

* تحديدي نوعية المعلومات 

* تحديد وسائل جمع المعلومات 

* تحديد الوقت 

* تحديد الإمكانيات  (  المادية + البشرية )

* تحديد الخطوات اللازمة لتنفيذ الخطة 

* تحديد العلاقة بين ( المحلل + الرؤساء + الموظفين ) في القسم المطلوب دراسته 

- المفروض اشتراك أحد موظفي الوحدة مع المحلل لإعطاء فكرة عامة + توضيح بعض الأمور الغامضة 

ثالثاً (( جمع المعلومات )) : تؤثر على مدة صحة أو خطأ النتائج 

- كلما كانت المعلومات ( منظمة + تتصل مباشرة بالموضوع + حقيقية ) كلما كانت الدراسة   دقيقة ونتائج جيدة

أمور لابد من مراعاتها عند جمع المعلومات :

 الحاجة إلى جمع المعلومات + المعلومات الواجب جمعها + وسائل جمعها 

أ ) الحاجة إلى جمع المعلومات : مهمة تحدد الخطة + طرق حلها 

                          مدروسة وغير عشوائية 

 المعلومات          واقعية + مفصله عن الوحدة                 تساعد على تحديد المشكلة ------ وضع الحلول 

                        موجزه + قليلة عن الوحدات المتصلة 

                        تحدد نقاط ( القوة + الضعف ) 

ب ) المعلومات الواجب جمعها : 

 1- عن أهداف الوحدة : تحديد أهداف الوحدة بطريقة تفصيلية + التأكد من تعاون الأقسام الأخرى معها في 

                                  تحقيق أهداف الوحدة المحددة .

2- عن الهيكل التنظيمي  : معرفة تطورات الجهاز بمعرفة الخرائط التنظيمية له .

            - في حالة وجود خرائط : تقارن الخرائط القديمة بما قام برسمه لمعرفة مدى تطابقها + معرفة مدة 

                                             تطبيق الوحدة للقواعد التنظيمية الأساسية . 

            - في حالة عدم وجود خريطة : ترسم خريطة تعتمد على الأسلوب العلمي وعلى ما يجب أن يكون 

                                                      وليس على ما هو كائن .

3- عن واجبات ومسئوليات الوحدة ووظائفها : يصعب تحديدها لللاسباب التالية :

     أ- عدم وجود لوائح لجميع الوظائف 

    ب- إن وجدت في قديمة 

        - في حالة وجودها نقوم بالتالي : 

                  * إجراء المقابلات ومحاولة إجراء التعديلات 

                  * أو وضع لوائح جديدة بما لوحظ عند الدراسة للوحدة وتقارن بما هو موجود فعلا 

في حالة عدم وجودها ( اللوائح ) : نقوم بوضع لوائح جديدة 

الصعوبة ( العيوب ) : 

صعوبة تحديد أعمال المدراء + الرؤساء لاختلافها المستمر 

الموظف العادي ( يخشى تحديد أعماله + لا يرغب في المساعدة + مشغول دائما + غير متواجد في المكتب )  

    4-  أساليب وإجراءات العمل : هي الخطوات المتسلسلة التي تؤدى بها الأعمال .

         - من المفضل عمل خرائط سير الإجراءات توضح نقاط الضعف في الإجراء المتبع + يمكن البقاء عليها +  

                وضع حلول مناسبة + تحسينها ومعالجتها بنا ء على الخرائط الموجودة  . 

كمية العمل + مدى تكراره + تكلفته + تنفيذه +وقته 

تقاس كمية العمل في فترة معينة ( العمل الوارد + المنجز + المتأخر ) 

          - مدى تكراره  أعمال( يومية + شهرية + سنوية ) 

          - التكلفة --- حسب رواتب ( الموظفين + المدراء + اللوازم + الإيجارات ) لمعرفة التكلفة الكلية لأداء العمل 

              من الأفضل وضع المحلل لهذه الأعمال في رسوم بيانية توضح وتسهل فهمها 

       6 - علاقة الوحدة بالوحدات الأخرى : 

          - معظم الإجراءات تتطلب اشتراك الإدارات الأخرى معها لإنجاز الأعمال فنقوم بجمع المعلومات الغير 

             متوسعة وبالقدر المفيد .

في حالة اكتشاف أن هناك علاقة أو سبب المشكلة في العلاقة مع الوحدة الأخرى نقوم بجمع المعلومات 

       عن الوحدة   الأخرى بصورة دقيقة 

       7- وجهه نظر المنتفعين  : 

نأخذ أرائهم  في الوحدة من حيث الأتي : 

طريقة أداء الخدمة + كفاءة النماذج + الوقت 

ملاحظة عدم وضع عبء تحسين وتسهيل الإجراء على المنتفعين بأن يقوموا بأداء العمل بأنسهم 

فهذا يؤدي إلى : -  احتمال الخطأ                   - الاطلاع على أمور قد يفضل إخفائها 

                     - ضياع المعاملة                  - إمكانية التلاعب من قبل الجمهور 

8- العلاقات الإنسانية + ظروف العمل الفيزيقية : 

   لابد من معرفة علاقة الموظفين ببعضهم البعض + علاقاتهم برؤسائهم 

- الظروف الفيزيقية : هي الضوء + الضوضاء + الأثاث + المساحة + الحرارة + البرودة 

ج – وسائل جمع المعلومات :  السجلات + الملاحظة الشخصية + المقابلة الشخصية + الاستبيان 

   1- السجلات : مميزاتها /  سهلة + سريعة 

                     عيوبها / متناثرة في الملفات 

                                 لا تمثل الواقع              إلا أنها تعطي  مؤشر عن الوضع في الوحدة 

                                 قديمة 

2- الملاحظة الشخصية : من أفضل الوسائل فالمحلل يقوم بنفسه بتدوين المعلومات ( ضعف + قوة ) 

                               عيوبها / تأخذ وقت طويل + جهد 

    الأعمال التي تستخدم فيها الملاحظة الشخصية : 

مراجعة عمل الموظف كاملا 

مراجعة معاملة من البداية للنهاية 

مدى الرجوع للملفات + المستندات 

فحص المعاملات ( المنجز + التي في طريقها للإنجاز + المتأخرة 

مقدار العمل الذي يقوم به عدد من الموظفين في وقت محدد 

لهذا لابد من كسب ثقة الموظفين + تعاونهم 

    3- المقابلة الشخصية :  تعتبر من أفضل الوسائل وذلك للآتي ( مميزات ) :

        * جمع المعلومات + التأكد منها 

        * إمكانية  التوضيح إذا كان هناك غموض + عدم فهم 

        *  معرفة طباع + مكانة + أهمية الموظف للاستفادة منه 

        * ضرورية في حالة الموظف غير المتعلم 

       أغراض المقابلة :   تهدف المقابلة إلى 

معرفة الآراء عن العمل : كيفية القيام به + الصعوبات + المقترحات لتحسينه وتبسيطه 

معرفة الآراء عن التدريب : مدى الحاجة له + الرغبة في التعلم + نوعيته + وقته 

معرفة الآراء حول المقترحات : الظلم + الشكاوي 

قواعد المقابلة الحسنة : 

1- التحضير للمقابلة : 

           تحديدي الموعد + الموضوع + المعلومات المطلوبة من الموظف + عدم التأخير + تهيئة الجو المناسب  

        ( كراسي + ورق + قلم+ ضوء) 

2- سرية المقابلة : المفروض ألا تكون سرية فعلانيتها ----- إعطاء معلومات صحيحة تكون مسموعة من 

                   الموظفين الآخرين إلا في حالة طلب الموظف ذلك .

3- تهيئة الجو المناسب : تلطيف الجو + التحدث ببساطة + عدم الاتسام بالرسمية 

4- الإصغاء + الانتباه : الاستماع الجيد + عدم المقاطعة +  تحويل المكالمات 

5- توجيه الأسئلة : -  لابد من أن تتسم بالبساطة + الوضوح 

                        - تجنب الأسئلة بطريقة شخصية 

                        - وجود أسئلة تعيد الحديث إلى مجراه إذا تحول لأغراض آخري 

6- الانتقاد : إبداء الاحترام + تجنب النقد وإن سئل عن رأيه في الوحدة لا يجب ويتعلل بعدم وجود المعلومات 

                 الكافية .

7- الحالات الصعبة :- الموظف الخجول 

                          - موظف يتخوف من التحدث عن عمله 

                          - موظف متذمر دائما 

                          - موظف يدعي انشغاله المستمر 

                          - موظف كان يعمل كمحلل تنظيم وأساليب سابقا 

8 – إنهاء المقابلة : قراءة ما كتبه المحلل قبل المغادرة  -------- لتصحيح الأخطاء 

                         + إضافة المعلومات الناقصة + تشجيع الموظف لتقديم مقترحات آخري  

الاستبيان : يعتبر بديل للمقابلة الشخصية 

          مميزات /  توفير الوقت + الجهد + التكلفة + عدد الموظفين + جمع المعلومات من مناطق بعيدة 

العيوب :

عدم الاهتمام بمليء الاستبيان والإجابة على الأسئلة 

التفسير الخاطئ للأسئلة 

صعوبة وضع أسئلة تحتمل الإجابة بنعم أو لا 

لا يتيح فرصة الاتصال المباشر بالموظفين 

لا يمكن اعتبار الإجابة من وجهه نظر الأخصائيين صحيحة أو خاطئة ما لم يجب عل جميع الأسئلة الموجودة 

للتغلب على العيوب   يقوم المحلل بالتالي :

عقد اجتماع -------------- ليشرح الهدف من الاستبيان وأهميته 

وجود المحلل -------------للإجابة على أي أسئلة أو استفسار 

يتأكد من أن الإجابة جميعها موجودة وأنه لم تترك أي أسئلة بدون إجابة عليها 

 نواحي لابد مراعاتها عند تصميم الاستبيان :

وجود تعليمات توضح طريقة الإجابة 

الأسئلة تتعلق بالموضوع قيد الدراسة 

سهلة الفهم ---- لا تحتاج لوقت أو تفكير 

تجنب الأسئلة التي تدفع إلى الكذب 

تجنب الأسئلة التي توحي بإجابة معينة 

تجنب التعبير أو المصطلحات المعقدة 

الترتيب المنطقي فكل قسم يساهم في فهم وتوضيح القسم الذي يليه 

العدد المعتدل من الأسئلة ( لا كثير ولا قليل ) 

رابعاً  ( (  تسجيل المعلومات ))  :

بعد جمع المعلومات لابد من تفريغها بشكل سهل + واضح باستخدام الخرائط (  التنظيمية / سير الإجراءات +  توزيع الأعمال ) 

بعض النواحي التي يجب مراعاتها عند التسجيل : 

سهولة الفهم ------ وضوح ( التسجيل + التبويب + التصنيف ) 

التأكد من أن جميع الحقائق قد جمعت ----- إذا نقصت نقوم بجمعها 

التمييز بين الحقائق ووجهات النظر 

إبعاد المعلومات الغير ضرورية 

استخدام  خرائط ( سير الإجراءات +توزيع الأعمال )+  الجداول 

خامساً (( تحليل المعلومات ))  : 

                  بعد جمع المعلومات ----- تسجيلها ----- ترتيبها ------ تبويبها 

عند تحليل المعلومات لابد من أن نستخدم الأسئلة الخاصة بالعمل +  الموظفين 

تحليل الإجراءات التي تطلب وقت طويل من الوحدة :

معلومات عن الوظيفة + العمل                                                                 معلومات عن الموظفين 

- مدى أهميتها                                                                                   -عدد الموظفين 

- هل تستحق كل هذا الوقت                                                                  - مدى مناسبة العمل لكل منهم 

- هل أسلوب أدائها هو الوحيد                                                                - إمكانية التغيير بينهم 

_ هل يمكن تبسيطه [ أسرع + اقل(  وقت + جهد + تكلفة)                            - هل يحتاج الموظف التنقل 

 - هل يمكن استخدام  الآلات لتكون أكثر فعالية                                                 الكثير لإنهاء العمل 

- مدى تناسب النماذج المستخدمة 

- مدى مناسبة تصميم المكتب للإجراءات                             

بالإجابة على تلك  الأسئلة يتضح :

هل العيب في ( الإجراءات نفسها أو في الموظف أو في الآلات المستخدمة أو في النماذج أو تصميم المكتب ) 

سادساً (( تقديم المقترحات والتوصيات )) : 

        صياغة المقترحات + تقديمها ----- يعتبر أخر خطوة في البحث التنظيمي 

- نواحي لابد من مراعاتها عند كتابة المقترحات :

 * إمكانية تنفيذها 

* إمكانية التعديل فيها 

* تقدير التكاليف من إجراء التغييرات 

* الاقتراح للتعديل وليس للتغيير فقط 

* مناقشة الاقتراحات قبل كتابتها مع المسئولين والرؤساء فهذا يساعد على :

     أ – تعديل بعض الخطوات أو التعديلات التي ستواجه معارضة شديدة 

    ب- الاهتمام من قبل المسئولين بإحساسهم أنهم شاركوا في وضعها 

- بعد ذلك يقدم المقترح في خطاب رسمي لرئيس (  المنظمة + الوحدة ) التي أجريت عليها الدراسة 

   كتابة التقرير : لابد أن يراعي الآتي :

مختصر + محدد حول الموضوع بذاته 

واضح + سها ----- تجنب المصطلحات المعقدة 

مرتب وكل موضوع أو جزء بالمكان المختص به 

مقنع 

استخدام خرائط + جداول + رسوم بيانية لدعم التوصيات 

أقسام التقرير : 

- الغلاف                - صفحة العنوان                 - قائمة المحتويات                  - المقدمة 

- القسم التمهيدي     - جسم التقرير                    - القسم التكميلي 

سابعاً (( التنفيذ والمتابعة )) : 

                                                        - ينتهي عملة بمجرد تسليمها 

                       بعد تقديم المقترحات 

                                                    - يشترك في تنفيذها 

 الاشتراك أفضل للآتي : 

تقديم النصح + المشورة عند التنفيذ 

التأكد من مدى تطبيق الموظفين للمقترحات 

التأكد من تحقيق النتائج عند التنفيذ

في حالة اشتراك المحلل /  يتطلب منه الآتي :

وضع خطة تفصيلية 

تحديد الوقت الكافي للتنفيذ لكل مرحلة 

التنفيذ ------- عند التنفيذ لابد من مراعاة التالي : 

مراقبة الموظفين لأداء الواجبات الجديدة 

تفقد الإجراءات الجديدة والتأكد من إمكانية تنفيذها وعدم القيام بأي إضافة اة حذف 

التحقق من النتائج التي تحققت 

    - قد يطلب المحلل الآتي :

         * تغيير بعض الخطوات ( حذف / دمج / إعادة ترتيب ) 

         * تغيير الأداء 

         * استخدام الآلات 

         * استخدام النماذج 

       * تغيير أو نقل الموظفين 

       * نقل بعض الإدارات 

الإجراءات 

 الإجراء : التحديد المسبق لتسلسل خطوات العمل والموظفين المشتركين في إنجازه وعمل كل منهم .

أنواع الإجراءات : 

الإجراءات تختلف من عمل إلى آخر فهناك إجراءات خاصة (بالموظفين / بالمنظمة  / إجراءات مكتوبة ) 

الإجراءات المكتوبة / لابد أن تكون مفصله في دليل الإجراءات 

الإجراءات الغير مكتوبة / ضرورية وتعتبر هامة ولابد من دراستها من قبل المحلل 

عند إنشاء منظمة أو فسم : 

- تنشأ المنظمة بقانون يحدد أهدافها فقط وليس الإجراءات الخاصة بها 

- الإدارة الوسطى + المشرفين يقومون بتحديد الإجراءات ونقلها للمنفذين 

المفروض : دراسة وضع المنظمة + هيكلها + واجبات ومسئوليات الموظفين وبعدها تحدد الإجراءات 

أهداف الإجراءات وفوائدها :

      الإسراع في الانجاز                                لمعرفة الخطوات القادمة 

تحسين الخدمة                                    سرعة الانجاز

توحيد الأداء                                       جمع الأعمال المتشابهة 

قلة الخدمات                                        استخدام النماذج 

تقليل المجهود الفكري للموظفين               إجراءات محددة ومتسلسلة 

تجنب الفوضى في أداء الأعمال               النمطية للأعمال المتشابهة 

إحكام الرقابة على التنفيذ                        مقارنة الموجود بما ينفذ 

رفع الروح المعنوية للموظفين                 عند معرفتها وفهمها + تبسيطها وتخفيفها 

عيوب الإجراءات : 

قديمة ----- معقدة ------ مطولة ------ تأخير الخدمات 

الإجراءات ----- الروتين -------------- المفهوم الخاطئ للبيروقراطية 

المساوئ للروتين :

تأخير الأعمال 

عدم الفهم واستخدام العقل ------- الخطأ في الاستخدام المتكرر 

الرشوة 

تبسيط الإجراءات 

لابد من دراسة الإجراءات وتحليلها والعمل على تسهيلها + اختصاراها  في الوقت والجهد والنفقة 

أعراض تعقيد الإجراءات : 

كثرة المراحل التي تمر بها المعاملة بسبب المراقبة الشديدة 

كثرة المراحل التي يطلب الرجوع فيها للسجلات 

اللف والدوران : - مرور المعاملة على القسم أو الموظف أكثر من مرة 

                           عدم وضع المكاتب بترتيب يناسب الخطوات 

                           عدم تجميع الأعمال المتشابهة في مكان واحد أو لدى موظف واحد 

4- كثرة تنقل الموظفين بين الإدارات 

5- أسلوب واحد فقط لأدائها وعدم تغييره 

6- تتطلب الكثير من النماذج المختلفة ( عدد + نوعية ) 

برنامج تبسيط الإجراءات 

قبل وضع البرنامج لابد من الآتي : 

موافقة الإدارة العليا وذلك بتقديم طلب للتنفيذ من المنفذين 

إيضاح المشاكل الموجودة سواء ( كثرة أخطاء / تأخير معاملات / شكاوي ) لإقناع الإدارة 

 من يقوم بالاقتراح لتبسيط الإجراءات : 

المدير الإداري أو رئيس المنظمة 

وحدة التنظيم والأساليب أو المحلل الإداري 

- في كلا الحالتين المفروض تحديد الوسيلة التي ستستخدمها الإدارة للدراسة وهي كالتالي :

 أ- إنشاء وحدة التنظيم والأساليب 

ب- الاستعانة بخبير من الخارج 

ج- الاستفادة من المدراء القدامى في القسم 

مراحل  تبسط الإجراءات :

أولاً / اختيار الإجراء المطلوب دراسته : بإجراء دراسة شاملة لجميع الإجراءات + دراسة محددة لإجراءات 

          معينة ثم اختيار المعقد منها 

ثانياً / جمع المعلومات / 

                              مصادر جمع المعلومات :

لوائح وصف الوظائف + واجبات ومسئوليات الموظفين 

خرائط الإجراءات + توزيع الأعمال + تصميم المكتب 

النماذج 

التقارير عن الإجراءات 

الموظفين التنفيذيين + الرؤساء بواسطة ( المقابلات ) 

دليل الإجراءات 

لابد من رسم المعلومات في خرائط ( سير العمل + سير الإجراءات + توزيع الأعمال )

دليل الإجراءات / لابد من جمع الإجراءات ----- دراستها ----- تحليلها ويستعين المحلل بالأسئلة الموضوعية من الخبراء 

ثالثا تحليل وتقييم المعلومات : بعد التأكد من توافر كافة المعلومات يقوم المحلل بدراستها وتحليلها 

ويستعين بأسئلة خبراء التنظيم لاستفسار عن كل خطوة من الخطوات التي تمر فيها الإجراءات 

الأسئلة الخاصة بالإجراء :

ما هو الإجراء 

خطواتها 

من ينفذها  

متى تنفذ 

أين تنفذ

كيف تنفذ 

للإجابة على الأسئلة الماضي نقوم بالتالي :

توضيح الإجراءات الهامة + الغير ضرورية 

توضيح الأخطاء في التنفيذ 

تسهيل عملية التحسين 

رابعا  / وضع المقترحات والتوصيات : 

                                             حذف

                                              ضم

مقترحات حول الإجراءات              إعادة ترتيب 

                                              اقتراح خطوات أسهل  

                                                     استخدام الآلات الجديدة 

     مقترحات                                     إعادة توزيع الأعمال 

    حول الأمور المساعدة                      إعادة تصميم النماذج 

                                                    إعادة تصميم الملفات + تقريب تواجدها من الإدارة 

                                                    إعادة ترتيب المكاتب 

 وضع هذه المقترحات في تقرير رسمي يتضمن الملاحظات والمقترحات ولابد من مشاركة الرؤساء والمسئولين في هذه المقترحات . 

لابد من الآتي :

أعطاء معلومات جديدة ومفيدة 

تعديل مقترحات ستواجه الفشل أو المقاومة 

ضمان تعاونهم عند التنفيذ 

خامسا/ التنفيذ : 

( التنفيذ ) 

لابد من تطبيق المقترحات الجديدة بشكل تجريبي وعلى نطاق ضيق للتأكد من سلامتها واكتشاف الأخطاء قبل التنفيذ الفعلي لها . وعند نجاحها ------ تعمم على جميع الأقسام وتطبق بشكل رسمي  

سادسا ( المتابعة ) 

لابد من متابعة التنفيذ ( كل ثلاث أشهر مثلا ) وذلك للتالي : 

التأكد من تنفيذ الموظفين للإجراءات 

التأكد من عدم تسرب خطوات جديدة أو حذف 

لتقديم مشورة أو نصح لتعديل أي خطأ 

دليل الإجراءات 

هو كتيب صغير يتضمن وصف لخطوات ومراحل الإجراءات الموجودة في المنظمة ويبين النماذج المستخدمة وكيفية تعبئتها . 

الفوائد : 

توضح الخطوات 

توضح النماذج 

مرجع ل ( الموظفين + المدراء )

تعريف الجمهور بالخطوات + النماذج المستخدمة + الوثائق المطلوب لإحضارها 

تعريف الجمهور بالإدارات المطلوب الذهاب إليها 

تعديل أو وضع إجراءات جديدة ---- لابد من تعديل دليل الإجراءات بناء عليها 

مبادئ الإجراءات : 

وجود هدف لكل خطوة ------ضرورية تساعد على سرعة انجاز الأعمال 

ترتيب الخطوات بحيث كل خطوة توضح وتساعد في إنهاء الخطوة التالية 

مساواة الوقت لكل خطوة مع الخطوات الأخرى ------ حتى لا تتراكم الأعمال عند خطوة معينة 

 عدم الازدواجية ------ عدم تسجيل صاحب المعاملة على أكثر من نموذج أو سجل 

التخفيض من الإعمال الكتابية ------ يؤدي إلى الإسراع بسبب استخدام النماذج 

تقليل الحالات الاستثنائية وذلك بتخصيص إجراءات خاصة ومحددة لمعالجتها أو جمع الحالات المستثناه على حدي وتوجه على موظف معين لأدائها .

التقليل من أعمال المراجعة والتدقيق الغير ضرورية فهي قد تكون أكثر كلفة + وقت + جهد من نتيجة الخطأ المرتكب 

عند إجراء الدراسة التحليلية على إجراء تؤخذ المعلومات وتسجل بعد الانتهاء من الإجراءات كلها حتى لا يعيق الانجاز 

أساليب سير العمل في المكاتب 

يمكن أن يستعمل أكثر من أسلوب داخل المكاتب وذلك تبعاً لطبيعة العمل + السرعة المطلوبة في انجازه

الأساليب هي ( المتوازي /  المتسلسل لسير العمل / الوقت الواحد " الآن الواحد " ) 

الأسلوب المتوازي لسير العمل

الأسلوب المتوازي لسير العمل :

يقوم الموظف الواحد بإنهاء المعاملة من البداية إلى النهاية دون اشترك أحد معه –

إذا كانت الأعمال  كثيرة توزع على أكثر من موظف كل موظف يقوم بالإجراءات كلها 

مثال / موظفي البنك أو الكمبيوتر 

المميزات :

1- الشعور بالأهمية بالنسبة للموظف 

2- السرعة + عدم الانتظار لجمهور المنتفعين 

الانتقادات : 

1- عدم الاهتمام بعنصر التخصص 

2- في حالة غياب الموظف يتعطل العمل 

3- في حالة غياب الموظف يتعطل العمل

الأسلوب المتسلسل لسير الأعمال  : 

تسير المعاملة بأن يقوم كل موظف بإجراء عمل معين على المعاملة حتى تنتهي 

                               الطلب                الموظف أ          الموظف ب         الموظف ج          الموظف د             الموظف هـ 

المميزات : التخصص فكل موظف يؤدي العمل الخاص بمجاله 

الانتقادات : 

إمكانية تأخير المعاملة عند الانتظار عند احد الموظفين أو في فترة الانتقال من موظف

لآخر  إذا كان هناك مراحل مختلفة لإنهائها 

أسلوب الآن الواحد : 

القيام بأكثر من خطوتين على نفس المعاملة في نفس الوقت لوجود شخصين أو أكثر توزع على الموظفين ولابد هنا من تساوي الوقت لإنجاز العمل على النسخة 

المعاملة تقسم إلى نموذجين كل موظف يقوم بالعمل الخاص به ثم تعاد النماذج سويا لإتمام العمل .

( أسلوب الوقت الواحد " الآن الواحد " لسير العمل )

المميزات :

السرعة + الاحتفاظ بعنصر التخصص 

الطريقة لا تستخدم على مجال واسع في الإدارات الحكومية 

التحكم  في التغيرات في كمية العمل في المكاتب :

في بعض الأحيان يكون الموظف في وقت بلا عمل وفي بعض الحيان تزداد كمية العمل فيشعر الموظفين بالإرهاق + ضغط على الموظف ولا يجد الوقت الكافي لإنهاء المعاملات .

التغيرات : 

  تغييرات منتظمة :  معروفة من قبل المنظمة ( موسم الحج + نهاية الشهر + نهاية السنة المالية ) 

تغيرات غير منتظمة : تزيد أو تقل دون توقع وهي من أصعب الأمور التي تواجه المسئولين فلا بد من التخطيط لها + التحكم فيها بقدر الإمكان ) 

وسائل التحكم في التغيرات في كمية العمل :

تعتمد على المتغيرات + وجهه نظر الرئيس الإداري فقد يفضل وسيلة على أخرى 

العمل وقت إضافي 

الاستعانة بموظفين غير متفرغين 

الاستعانة بأحد المكاتب للخدمات الخاصة للقيام بالأعمال 

تجميع أقسام الخدمات في المنظمة ومركزيتها حتى يقوموا بتقديم العون لكافة الإدارات 

توزيع العمل على فترات متساوية 

تأجيل الأعمال الروتينية وتخصيص وقتها للعمال الأكثر أهمية عند التراكم 

التخطيط والتحضير للعمل بإحضار كل متطلباته قبل التراكم 

وجود عدد من الموظفين الاحتياطيين ويتدربوا على جميع أعمال الوحدات ويستعان بهم عند الحاج

[[ خرائط يسر الإجراءات ( ذات العمود الواحد + المتعددة الأعمدة ) تقرأ من الكتاب وتراجع سويا ]] 

مقارنة بين خرائط سير الإجراءات ذات العمود الواحد وذات العامودين مع ذات الأعمدة المتعددة 

ذات العمدة المتعددة 

النموذج يختلف في القسم السفلي فهو فارغ لا وجود لرموز مطبوعة 

يكتب على العمود الأيمن الرئيس + اسم الوظيفة + المنفذين 

يكتب على العمود الأفقي ( الإدارات التي مرت بها المعاملة أو الأيام  

تكتب الأعمال التي قام بها كل موظف على حدى 

تستخدم في الإجراءات التي تتطلب عدة نسخ 

( طريقة الآن الواحد ) 

الخرائط العادية 

( ذات العمود الواحد + ذات العامودين )

تحدد الخطوط للإجراء بصورة دقيقة 

تحدد الخطوات للإجراء بصورة متسلسلة 

توجد بها رموز محددة ( مطبوعة ) 

تستخدم للأعمال التي تؤدى بطريقة متسلسلة 

تحدد الوقت + المسافة  

الدلالة

أسم الإجراء

تسجيل المعاملة / الكتابة عليها / التوقيع / الختم / فتح الخطابات فهرسة 

عمل

انتقال المعاملة بين الموظفين / المكاتب / الملفات 

نقل

فحص / تأكد مراقبة 

            

تدقيق أو مراجعة 

تأخير المعاملة بين الموظفين / المكاتب انتظار للاستفسار 

تأخير / انتظار / تأجيل 

D

حفظها في الملفات بعد الانتهاء منها 

حفظ / تخزين 

                خريطة سير الإجراءات العادية ( ذات العمود الواحد / ذات العامودين )

                خريطة سير الإجراءات ذات الأعمدة المتعددة 

                خريطة توزيع النماذج ذات الأعمدة المتعددة  

المقترحات على خريطة سير الإجراءات المتعددة الأعمدة :

حذف خطوة 

دمج

تغيير التسلسل 

تقليل أو إلغاء اللف والدوران بين أقسام المنظمة أو داخل القسم وتوجيه المعالة في تجاه متسلسل

[[  إذا استخدمنا خريطة سير الإجراءات ذات الأعمدة المتعددة فقط لتوضيح استخدام النماذج يطلق عليها

 ( خريطة توزيع النماذج ذات الأعمدة المتعددة ) ] ] 

أدوات تبسيط الأعمال 

الأدوات المستخدمة :

خريطة سير الإجراءات العادية 

خريطة سير الإجراءات ذات الأعمدة المتعددة 

خريطة توزيع الأعمال 

دراسة ترتيب المكتب 

دراسة كمية العمل 

أولا / خريطة توزيع الأعمال  :

تعتبر خريطة توزيع الأعمال من وسائل التحليل التي تسهل دراسة وتحليل ونقد توزيع الأعمال الحالية واكتشاف واقتراح الحلول المناسبة لها :

الفوائد :

توضيح كيفية توزيع الأعمال + الوقت + الاختصاصات + الواجبات 

خريطة توزيع الأعمال 

توزيع الأعمال 

                       كثيرة 

الكمية                قليلة 

كثيرة أو قليلة لموظفين 

متساوية في الراتب 

توزيع الوقت  :

الموظف / المنظمة : 

شغل وقت كثير لعمل قليل الأهمية 

شغل وقت قصير لأعمال عادية ---- يؤدي إلى الخطأ 

توزيع الاختصاصات + الواجبات :

تخصصات كثيرة أو قليلة 

تخصصات غير مناسبة 

الأغراض التي تستخدم فيها خريطة توزيع الأعمال ( متى نستخدمها ) : 

- عند أعادة تنظيم في المنظمة أو إضافة أعمال جديدة 

- وجود تراكم مستمر وغير عادي في العمال 

- عند حدوث تغييرات في الموظفين 

- عند طلب الإدارة مراجعة العليا مراجعة وتقييم العمليات الجارية للمنظمة 

- عندما تكون فعالية الوحدة الإدارية منخفضة بأن تكون الكمية قليلة والجودة سيئة أو سوء توزيع للاختصاصات 

خطوات إعداد خريطة توزيع الأعمال : 

- تدريب المشرفين على إعداد الخريطة

- جمع المعلومات عن واجبات الموظفين + إعداد خريطة توزيع الأعمال 

- جدول أعمال الموظف  اليومية 

- قائمة نشاط الوحدة 

- قائمة الواجبات ( الأسبوعية للموظف ) 

- تحليل خريطة توزيع الأعمال 

- إعادة توزيع الأعمال ( التنفيذ + المتابعة )

جدول أعمال الموظف اليومية:      

- أعمال الموظف اليومية بشكل تفصيلي ----- ثم تجمع لتكون أسبوعية 

     قد يقوم بها الموظف بنفسه إلا أنها قد تكون غير دقيقة .

لتفادي عدم الدقة نقوم بالتالي : 

توضيح أهمية الدراسة للموظفين 

أنها ليس لزيادة العبء عليهم ولكنها لعدالة توزيع الأعباء بين الموظفين بالتساوي 

يراجعها المشرفين وإذا شكوا في دقتها يناقشون الموظفين في كيفية توزيعهم للأوقات  للأعمال 

يوضحون للموظفين ( بأنه من غير المتوقع أن يقضوا كل وقت العمل في العمل المستمر دون انقطاع فهناك أوقات للـــ ( الراحة , المراجعة / للطعام / للتليفون ) . 

جدول أعمال الموظف البسيط + الشامل : 

- تحت خانة ( العدد ) نضع عدد المعاملات التي أنجزت خلال 4/1 ساعة 

  مميزات جدول أعمال الموظف الشامل : الشامل أكثر دقة 

يعطي صورة لجميع الأعمال اليومية  التي يقوم بها الموظف 

يحدد المدة الزمنية لهذه الأعمال 

أنواع المقاطعات + المدة الزمنية لها 

مدى نشاط واجتهاد الموظف في القيام بأعماله + المدة الزمنية التي يستنزفها في المقاطعات 

قائمة الواجبات الأسبوعية :  

تجمع المعلومات من الأعمال اليومية وتلخص بها 

مدة الدراسة حددت بأسبوع ( لأنه من المفترض أنها مدة كافية لأن تتضمن جميع الواجبات الأعمال التي يعهد بها إلى الموظف في أي ( وقت + عمل ) 

إلا أنه قد تتغير كميات العمل فتزيد في وقت وتقل في الوقت الآخر ---- ولهذا تعمل ( جدول للأسبوع العادي ) ( جدول للأسبوع الذي يزيد فيه ضغط العمل ) 

تعبئة نموذج قائمة الواجبات :

- تحت التسلسل ----- نضع الأعمال بترتيب الأهم فالأقل أهمية 

- تحت الأعمال --- وصف للعمل بدقة كأن نكتب رقم النموذج الذي ملئه الموظف 

- رحل إلى نشاط رقم ----- يكتب تحته رقم النشاط الذي رحل به من قائمة الواجبات إلى خريطة توزيع الأعمال 

     للقسم . 

قائمة نشاط الوحدة : 

تحدد إما بتحديدها  عن طريق جمع الأعمال التي يقومون بها الموظفين أو من ( دليل التوصيف للوظائف + المقابلات الشخصية مع المشرفين ) 

خريطة توزيع الأعمال : 

تكتب فيها المعلومات من ( جميع أنشطة الوحدة ) وتحت اسم الموظف وأمام النشاط الأساسي للوحدة هل يقوم بذاك النشاط أم لا 

توضح جميع الأنشطة للوحدة + الوقت لأدائها 

جميع الأنشطة التي يقوم بها الموظف من أنشطة الوحدة + الوقت الكامل لها 

عدد الساعات التي يقوم بها كل الموظفين لكل نشاط داخل الوحدة 

عدد الساعات لكل نشاط يقوم به الموظف منفرد 

تصميم المكتب :

تعريف المكتب : المكتب هو المكان الذي يعمل فيه الموظفين القائمين بالأعمال الكتابية ورؤسائهم 

 ورؤسائهم والمشرفون على أعمالهم . وهو مركز الاتصالات في المنظمة ( خالية ) ويوجه إليه بريد المنظمة ومنه يخرج صادرها وعن طريقه يتم اتصال الجمهور بها وبه تحفظ سجلاتها ومستنداتها وهو مركز الجهاز الإداري وجهاز الرقابة في المنظمة . 

تعريف تصميم المكتب : هو ترتيب الآلات وأماكن عمل الموظفين ومستلزمات المكاتب ضمن المساحة المتوفرة في أرضية المكتب .

أهمية تصميم المكتب :

له أهمية كبيرة لأنه يؤثر على الآتي : 

يسير العمل في المنظمة  

الاستفادة القصوى من مساحة المنظمة 

إعطاء الزائرين فكرة حسنة عن المنظمة 

مبادئي تصميم المكتب :

هناك مبادئ لابد من مراعاتها عند إجراء أي دراسة لتصميم المكتب 

بالنسبة للمكاتب : 

1- ترتبها في وضع متسلسل 

 2- وضع الموظفين المرتبطين بالأعمال بالقرب من بعضهم البعض 

3- وضعها بحيث ينظر الموظفين في اتجاه واحد 

4- أن يكون مكتب المشرفين والرؤساء خلف مكاتب الموظفين 

        ( ليس الرقابة + يقلل الموظفين للزوار + يركز الموظف وقته للعمل ) 

5- وجود مساحة كافية لسهولة حركة الموظفين بين المكاتب 

6- لا توضع بالقرب من أماكن التهوية أو التدفئة  أو النوافذ 

بالنسبة للموظفين : 

1- الموظفين المسئولين عن أعمال تتطلب دراسة وتركيز وبحيث توضح مكاتبهم بعيدة عن  الضوضاء + إضاءة  

       حسنة + تهوية جيدة     

2- تزود المكاتب بالإضاءة والتهوية والتبريد المناسب 

3- توفير صنابير المياه + الحمامات بالقرب من الإدارات 

4- وضع الملفات والأجهزة بالقرب من الموظفين 

بالنسبة للأجهزة الترتيب : 

1- توحيد نوع ومقاسات الآلات والأجهزة والأثاث المستخدم 

2- الترتيب والتنظيم داخل الإدارة والنظافة 

بالنسبة للمستقبل  :

يدرس مبنى المكتب دراسة واقعية حتى يؤخذ بعين الاعتبار إمكانية التوسع ( إعداد موظفين +     إدخال الآلات الحديثة ) 

خريطة تصميم المكتب ( الإجرائية ) : 

يقصد بها خطة تصمي المكتب الموضح عليها إجراءات سير الأوراق ( الإعمال الكتابية أو تنقل الأشخاص في المنظمة ) 

الهدف :

بيان عمليات الانتقال الغير ضروري 

بيان حالات اللف والدوران في المعاملات 

بيان الروتين المعقد 

كيفية إعداد الخريطة ( تقرأ من الكتاب وتناقش سويا ) 

دراسة كمية العمل : 

تعتبر دراسة كمية العمل وسيلة خاصة من وسائل تبسيط الأعمال فهي تبين كمية العمل + إعداد الموظفين الذين يؤدوه + مساهمة كل فرد منهم في الانجاز 

أهداف دراسة كمية العمل :

1-تساعد الرؤساء في تخطيط العمل 

2-تساعد على التخلص من عنق الزجاجة 

الأسباب التي تؤدي إلى عنق الزجاجة ( تراكم الأعمال عند نقطة أو خطوة معينة )       

- إجراءات معقدة وغير سليمة 

- أعمل فوق طاقة الموظف 

- سوء توزيع الموظف لوقته ( وقت طويل لأعمال غير ضرورية ووقت قصير لأعمال هامة )

- سوء توزيع التخصصات 

- وجود حالت استثنائية تختلف عن الروتينية المعتادة  

3-تساعد في تقدير حاجة المنظمة من الموظفين 

4-تساعد في توزيع الأعمال توزيع سليم 

5-تساعد في معالجة الحالات الاستثنائية بأن تخصص لها موظفين لتنفيذها 

6-تساعد في إثارة الاهتمام بين الموظفين بواسطة عرض إنتاجهم 

الآلات  المكتبية

تعريف الآلات المكتبية :

هي الأدوات والأجهزة التي تساعد في معالجة المعلومات التي ترد وتصدر من المكاتب وفي حفظ الملفات والسجلات وفي كتابة التقارير وفي غيرها من الاختصاصات والتي تدار ميكانيكيا أو كهربائيا أو إليكترونيا .

فوائد تجهيز المكتب بالآلات : 

سرعة الانجاز للأعمال 

تخفيض التكاليف 

زيادة في الدقة في القيام بالأعمال 

زيادة الآمن والسلامة 

راحة الموظفين من الأعمال الروتينية 

العناصر الواجب توافرها في الآلة  قبل شراؤها : 

- سهولة التشغيل 

- المرونة 

- المتانة 

- قابلية التنقل 

- قابلية التكيف ( لا تحتاج لتغيير إجراءات قديمة  ) 

- توافر أدوات صيانة 

- تكاليف منخفضة للتشغيل 

- شهرة المنتج 

- المنظر العام الجيد 

- تكلفة غير باهظة للشراء 

إرشادات حول كيفية الاستفادة من اللات بشكل عام : 

- وضع خطة لاستعمال الآلة

- توفير الصيانة اللازمة 

- التأكد من تغطية الآلة بعد العمل 

- تدريب الموظفين على أفضل الطرق لاستخدامها 

- جمع وتركيز أعمال المكتب المتشابهة ( بإنشاء إدارات مركزية الخدمات ) 

- الحرص على توحيد أنواع اللات يقلل من نفقة شرائها + صيانتها ) 

- وضع سياسة محددة لاستبدال الآلات القديم 

- القيام بعملية جرد للألأت الموجودة في المنظمة مرة كل سنة 

تصميم النماذج ومراجعتها 

تعريف : النموذج ورقة مطبوعة بـــ ( اليد / الحاسب الآلي  ) تحتوي على معلومات ثابتة ومحددة وبها فراغات لتعبئة معلومات آخري عليها 

أمثلة : شهادة الميلاد / طلب توظيف / أجازة / إخلاء طرف / حذف وإضافة ) 

أهداف النماذج : 

توفير الوقت + الجهد الذي يصرف للكتابة ---------- نمزج مطبوع 

توضح المعلومات الواجب جمعها كيفية تدوينها + الترتيب التسلسلي للخطوات 

تزودنا بأكثر من نسخة عند ملئ النموذج لوجود كربون أسفله 

وسيلة للرقابة لضمان أن المعلومات مدونة جميعها في أماكنها المناسبة 

تسهل عملية الحفظ ( نموذج مطبوع بحجم موحد ومتعارف عليه ) 

الطريقة العلمية لعمل النموذج :

معرفة وتحديد استعمالات النماذج ( يومية / شهرية / سنوية ) لتحديد عدد النسخ منها 

تحديد المعلومات التي تتضمنها النماذج 

معلومات ثابتة :

أسم المنظمة + عنوانها + الأسئلة الواجب الإجابة عليها + إرشادات توضيحية 

يقوم المحلل بتحديدها وتخطيط النموذج وتحديد أماكنها فيه بطريقة مرتبة 

معلومات متغيرة :

وهي التي تملئ من الأطراف المستفيدة :

يجب ترك فراغات مناسبة لها 

ضرورية اتخاذ القرارات + انجاز المعاملات 

تحديد حجم النموذج : بمعرفة المعلومات الثابتة + المتغيرة 

أقسام النموذج : 

اسم النموذج حتى يسهل التعرف عليها معلومات استرشادية لتوضيح كيفية ملئ الاستمارة

 مقدمة النموذج :  هي المعلومات التي في أول النموذج للتعرف على حالة الفرد ( اسمه + تاريخ ميلاده + بطاقة الأحوال + الجنسية + النوع ) ----- 

جسم النموذج : هو الذي توجد فيه المعلومات الثابتة  + المتغيرة 

خاتمة النموذج :   وهو إقرار معبأ الاستمارة بأن المعلومات صحيحة أو أمضاء المسئول أو المختص 

لون النموذج :  من الأفضل تحديد ألوان للنماذج لسهولة معرفتها لأي قسم من الإدارات 

تجربة النماذج : 

قبل استخدام يطبع منها عدد محدود + توزع على الأفراد تملئ عن طريق الأفراد المعينين + بعد الانتهاء يلاحظ المحلل هل المعلومات الثابتة كانت واضحة + مدى مناسبة الفراغات  ثم يقوم بالتعديل المناسب قبل الاستخدام النهائي وطبعها 

اختصاصات المحلل الإداري المختص بالنماذج : 

يدرس المحلل النموذج القديم ----- يصمم نموذج جديد أكثر مناسبة ويقدمه لرئيس القسم المختص يطلب النموذج ثم يعرضه على المدير للموافقة عليه ثم يطبع منه ويوزع .

توزع النماذج لجميع الأقسام وعند قرب انتهاء عددها يطلب إعطاء الرأي لمدى مناسبتها مع الإجراءات . فإذا كانت مناسبة يطبع نسخ منها وفي حالة عدم مناسبتها يقوم بتصميم نموذج أكثر مناسبة ويطبعه ثم يوزعه ويقدم المقترحات والتوصيات حول النماذج المستخدمة سواء داخل أو خارج المنظمة .

يقوم المحلل بمراقبة النماذج بتجميعها وتصنيفها في ملفات خاصة .

الملف  الرقمي للنموذج :

على حسب أرقامها 

------لأرقام النماذج + هل هناك ----- ضمان سهولة الرجوع إليها 

---- هناك اقتراح لتعديلها ---- تعدل 

الملف الوظيفي :

ترتيب على حسب الوظيفة أو الخدمات التي تؤديها 

كل إدارة تعرف النماذج التي تستخدمها 

---- يسهل ( --- تشخيصها ) ومعرفة هل هناك ازدواجية في الاستخدام أم لا 

النموذج : من المفروض توحيد النماذج في المصالح الحكومية حتى يعرف المواطن النماذج المطلوبة في القسم المختص ومعرفة المصالح الحكومية والمصالح الأخرى في أداء أعمالها المتشابهة معها .

مؤشرات  أداء وأدلة مقترحة لضمان الجودة البرامجي والمؤسسي _( مؤسسه جامعيه)

تعليمات: احصل على ما تستطيع من هذه الأدلة والمؤشرات قبل تطبيق مقاييس التقييم الذاتي, ثم بعد ذلك استخدمها أثناء وضع التقديرات (النجوم) داخل عناصر كل معيار, وأرفق ما توفر منها كملحق

وفيما يلي ما يخص كل منها

.1المعيار الأول:  الرسالة والأهداف

يركز على تقييم مدى الاتساق بين رسالة وغايات وأهداف المؤسسة وبين غايات وأهداف البرنامج

الأدلة المطلوبة: احصل على رسالة القسم وأهدافه وافحصها وقابل بعض الأساتذة والطلبة لمعرفة مدى معرفتهم بها أو دعمهم لها. افحص التقارير والمقترحات لترى ما إذا استخدمت لصنع القرارات.

أمثلة للمؤشرات: 

الآراء التي تم الحصول عليها عن طريق سؤال الأعضاء عن رأيهم في الرسالة ، ومدى تناسب هذه الرسالة والتطلعات مع احتياجات المجتمع.

رأى أعضاء القسم وأصحاب القرار في البرنامج حول فائدة "عبارة الرسالة" بالنسبة لعملية اتخاذ القرار.

وعي أعضاء هيئة التدريس والعاملين بالبرنامج برسالته ومساندتهم لها.

نسبة القرارات الهامة التي صنعت بالرجوع للرسالة.

احتواء معايير تقييم الاقتراحات الخاصة بإنشاء مقررات على فقرة تنص على توافق المقرر المقترح إنشاؤه مع رسالة البرنامج.

2.المعيار الثاني:  السلطات والإدارة

يركز على تقييم فاعلية التخطيط وإدارة البرنامج  

الأدلة المطلوبة: يمكن الحصول على وثائق مثل مواصفات البرنامج والمقررات والتقارير السنوية, والتوصيف الوظيفي, وسجلات اجتماعات اللجان وما اتخذ لتنفيذ التغييرات المقترحة. كذلك يمكن الاستعانة بالمقابلات للتعرف على مدى الالتزام بالسياسات, ويمكن فحص الوثائق وتقارير التخطيط ومناقشة منسوبي القسم عن جودة السياسات والأنظمة.

أمثلة للمؤشرات:

رأي أعضاء السلطة العليا في فعالية المجلس (أو الإدارة) فيما يتعلق بوضع السياسة العامة للبرنامج والإشراف عليها، ومدى فهمهم للاستراتيجيات اللازمة لتحقيق الأهداف، ومدى التقارب في الرأي بين المجموعات المختلفة التي يتكون منها مجلس الإدارة.

وجود تقارير فحص ذاتي صادرة عن إدارة البرنامج، واللجان الإدارية الرئيسة، تراجع فيها أداءها، وتخطط لتحسين هذا الأداء.

شكل جداول الاجتماعات، والأوراق، ومحاضر الاجتماعات الخاصة بالإدارة، والتي يمكن أن تبين وجود تركيز واضح على القضايا العامة والاستراتيجية، أو غياب هذا التركيز.

مدى إنجاز الأهداف الموضوعة في خطط العمل السنوية.

احتواء مواصفات الوظيفة، أو صلاحيات اللجان الرئيسة على آليات مسئولية ومساءلة واضحة، فضلاً عن آليات واضحة لتقييم الأداء.

عدد المرات التي يقوم فيها القسم بإخطار كافة العاملين به بالتطورات الحاصلة في القسم، وبالموضوعات التي يوليها القسم اهتمامه في الوقت الحالي.

ردود أعضاء هيئة التدريس والعاملين بالقسم على استبانات حيال الأمور التي يطلعهم القسم عليها، والتي تبين إدراكهم للتطورات في القسم، والقضايا التي يوليها القسم اهتمامه، كما تبين ما إذا كانوا هم أنفسهم مهتمين بهذه الأمور أصلاً.

مدى إدراك أعضاء هيئة التدريس بالقسم وطلابه والعاملين به بوجود قواعد وسياسات عامة تتعلق بهم، وتؤثر عليهم، ومدى معرفتهم بهذه القواعد.

ردود أعضاء هيئة التدريس بالبرنامج والعاملين به على استطلاعات الرأي الخاصة بمناخ القسم.

3.المعيار الثالث:  إدارة ضمان الجودة وتحسينها

يركز على تقييم مناسبة إجراءات ضمان الجودة  وفاعليتها وتأثيرها على البرنامج واستخدام المؤشرات والمقارنات المرجعية المناسبة

الأدلة المطلوبة: يمكن مراجعة التقارير عن المقررات والبرنامج و الاستبانات للطلبة والعاملين بالبرنامج عن عمليات ضمان الجودة واستخدام نتائج ذلك في استراتيجيات التخطيط للتطوير. يمكن استخدام الأحكام الكيفية ونقاط المقارنة المرجعية.

 أمثلة للمؤشرات: 

مدى وجود خطط لتحسين الجودة تشمل مؤشرات ونقاط مقارنة على مستوى البرنامج.

نسبة أعضاء هيئة التدريس المؤيدين للاستراتيجيات التي تبناها البرنامج لتحسين الجودة.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين يقوم الطلبة بتقييم تدريسهم.

درجة التوافق بين شكل الأهداف والمؤشرات في البرنامج، ومدى تأدية ذلك إلى نواتج قابلة للقياس.

متوسط درجة رضا الطلاب عن خبرتهم في البرنامج

نسبة الطلاب الذين تم استطلاع رأيهم خلال السنة 

نسبة البرامج التي يتم فيها التأكد بشكل مستقل من معايير التقييم (مؤسسي فقط) 

4.المعيار الرابع:  التعلم والتدريس

يركز على تقييم مدى اتساق نواتج تعلم الطلاب مع اطار المؤهلات الوطني ومدى تعامل طرق التدريس والتقييم مع مجالات نواتج التعلم .

الأدلة المطلوبة: يمكن الاعتماد على تقديرات الطلاب والخريجين والذين وظفوا الطلاب لجودة البرنامج ونواتج التعلم. كذلك إحصاءات إكمال المقرر والبرنامج , ونسب الطلاب لهيئة التدريس, واحصاءات مؤهلات المدرسين. ومراجعة خبير لمناسبة استراتيجيات التدريس والتقييم للمجالات المختلفة للتعلم, ونتائج المقارنة بجامعات أخرى عن طريق ملاحظة تصحيح عينات من أعمال الطلاب وأسئلة الاختبار واستجابات الطلاب.

أمثلة للمؤشرات: 

رأي الطلبة في جودة التدريس

تقديرات الخريجين كما سجلتها الاستبانات حيال أمور مثل جودة البرامج التي درسوها، وتنمية المهارات التي يتطلبها سوق العمل، ومدى إنجاز حقول المعرفة كما يحددها "إطار المؤهلات"، فضلاً عن أية قدرات خاصة أخرى قام البرنامج بتحديدها.

تقييم أصحاب العمل لجودة الخريجين بالنسبة لأدائهم بشكل عام، وبالنسبة للمهارات والخصائص كما يحددها إطار المؤهلات.

نسبة عدد الطلاب إلى عدد العاملين في البرنامج ككل، وفي حقول الدراسة المختلفة.

نسبة عدد الطلاب إلى عدد أعضاء هيئة التدريس.

معدلات تشغيل الخريجين

معدلات الانتقال من السنة الأولى للسنة الثانية من الدراسة.

معدلات إنهاء المقررات بنجاح في أقل وقت محدد وفي حدود سنة من الوقت الأدنى.

نسب قبول الخريجين للدراسة في برامج الدراسات العليا في الجامعات المعترف بها.

التقييم المستقل للبرامج حسب معايير "إطار المؤهلات".

ملاءمة أساليب التدريس حسب تقييم الطلاب، والملاحظين الخارجيين، وأعضاء هيئة التدريس لكل مجال من مجالات التعلم، كما جاءت في "إطار المؤهلات".

حجم الوقت المخصص من أعضاء هيئة التدريس لاستشارات الطلاب الفردية.

تقييم الطلاب لتواجد أعضاء هيئة التدريس للاستشارة والإرشاد الأكاديمي.

نسب أعضاء هيئة التدريس الحاصلين على مؤهلات على مستوى البكالوريوس والماجستير والدكتوراه.

تقييم الطلاب لقيمة وجودة الأنشطة الميدانية

مؤهلات أعضاء هيئة التدريس (نسب كل من الحاصلين على دكتوراه, ماجستير, بكالوريوس)

ملاءمة مؤهلات وخبرة أعضاء هيئة التدريس للمقررات التي يدرسونها.

تقديرات الملاحظين الخارجيين لجودة الكتب المقررة بالنسبة لمدى تغطيتها للأبحاث والنظريات الحديثة.

تقديرات الطلاب للكتب المقررة من حيث قابليتها للفهم، ومن حيث فائدتها في فهم المقررات.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين نشرت لهم أبحاث محكمة في العام السابق.

عدد الأبحاث المحكمة المنشورة لكل عضو من أعضاء هيئة التدريس.

تقييم جودة وفائدة المقررات من قبل هيئات استشارية من القطاع الصناعي والمهني وغيرهما من القطاعات الاجتماعية البارزة.

معدلات مشاركة أعضاء هيئة التدريس في أنشطة التطوير المهني المتعلقة بطرق التدريس.

اتجاهات رضا الطالب عن فاعلية التدريس في البرنامج .

نسبة الطلبة الذين نجحوا هذه السنة (مثلا نسبة الطلبة الذين سجلوا من 4 سنوات وأكملوا دراستهم إذا كان الوقت المحدد للدراسة 4 سنوات)

نسبة الطلبة الخريجين الذين تعينوا 

نسبة الخريجين الذين حصلوا على تدريب أعلى أو دراسات عليا

نسبة عدد الطلبة الذين أكملوا السنة الدراسية بتقدير مرضي على الأقل

عدد المستجيبين على الاستبانات للخريجين (مؤسسي فقط)

المتوسط والانحراف المعياري للمعدل  التراكمي للطلبة وكذلك معدل التقديرات المعطاة (على مستوى البرامج والكليات)

5.المعيار الخامس:  إدارة شئون الطلاب والخدمات المساندة

يركز على تقييم مناسبة خدمات الدعم الطلابية من حيث جميع عناصر البرنامج 

الأدلة المطلوبة: يمكن استخدام الاستبانات للطلاب عن جودة الخدمات المقدمة لهم واستجابتها لحاجاتهم, ونسب استخدام الخدمات, وعدد مرات الاستجابة لقرارات ونتائج القبول, ونسب حالات التأديب.

أمثلة للمؤشرات

استطلاعات الرأي حيال جودة ونطاق خدمات الطلاب، ومعدلات استخدام خدمات الطلاب.

الحصة المالية المخصصة لخدمات الطلاب بالنسبة لإجمالي مصاريف التشغيل.

عدد الحالات التي تم فيها فرض إجراءات تأديبية.

عدد الحالات التي تم فيها الطلاب باستئناف الحكم ضد قرارات تأديبية.

متوسط الوقت الذي يستغرقه الرد على طلب معلومات مقدم من طالب أو عضو من أعضاء المجتمع الذي تعمل فيه المؤسسة.

النسبة المئوية للطلاب المشاركين في الأنشطة اللاصفية.

الوقت الذي يستغرقه الانتهاء من تقييم الطلاب، وإبلاغ الطلاب بنتائج هذا التقييم.

نسبة الطلاب للإداريين (مؤسسي فقط)

معدل عدد الطلاب لكل عضو منسوب مخصص لدعم الطلاب (مؤسسي فقط) 

. 6المعيار السادس:  مصادر التعلم

يركز على تقييم مناسبة مصادر التعلم من حيث دعم البرنامج والاستجابة لمتطلباته 

الأدلة المطلوبة: يمكن الرجوع للاستبانات للطلاب وهيئة التدريس عن مدى قدرتهم على استخدام المواد والخدمات التي يحتاجونها في البرنامج, والوثائق التي تحدد متطلبات المقررات, وتفاصيل الأوقات التي تكون فيها الأبنية متاحة للطلاب وهيئة التدريس. كذلك المعلومات عن تهيئة الطلاب للطلبة الجدد, والمعلومات عن مقارنة مستوى المتابعة للكتب والمجلات ومصادر الويب مقارنة مع برامج مماثلة مطروحة في جامعات أخرى. 

أمثلة للمؤشرات:

استطلاعات رضا المستخدمين.

نسبة الطلاب الذين ينجحون في الحصول على المادة العلمية التي يحتاجونها في مقرراتهم الدراسية.

متوسط الوقت الذي يستغرقه الحصول على المواد المطلوبة من المكتبات الأخرى المشاركة في خدمة المكتبة.

عدد المنشورات والمجلات في مجال الدراسة .

أعداد الكتب والمجلات وإجمالي عدد المنشورات لكل طالب متفرغ (نسبة الكتب للطلاب) (مؤسسي فقط)

معدل المجلات العلمية المشترك فيها لكل هيئة تدريس (مؤسسي فقط)

عدد قواعد المعلومات الشبكية المتاحة للطلاب وأعضاء هيئة التدريس من خلال المكتبة.

متوسط عدد النسخ المتوافرة لكل كتاب من كتب المكتبة.

نسبة الحصص المالية المخصصة للإنفاق على المواد والمعدات التعليمية. 

معدل الإنفاق على الكتب والدوريات لكل طالب (مؤسسي فقط)

معدل الزمن المستغرق لتحصيل مواد تعليمية للطالب يتم استعارتها له من مكتبات أخرى داخلية

مقارنة الإنفاق على الكتب بين التخصصات المختلفة

. 7المعيار السابع:  الأبنية والمعدات

التركيز على مدى جودة ومناسبة وإتاحة الأبنية والمعدات وتقنية المعلومات الضرورية لدعم البرنامج

الأدلة المطلوبة: يمكن استخدام التقارير المرسلة من هيئة التدريس أو الصيانة عن أعطال الأجهزة واستبانات قياس الرضا عنها , ملاحظات مقيمين, ومقارنة مع الخدمات المماثلة في برامج أخرى. وجدول الصيانة وتقييم حالة الأجهزة, ونظام استخدام الأجهزة, يوضح مستوى ممارسات صيانة وسلامة الأجهزة. 

أمثلة للمؤشرات:

استطلاعات الرأي المتعلقة برضاء المستخدمين عن القاعات الدراسية، والمعامل، ومنشآت أجهزة المعلومات.

معدل عدد أجهزة الحاسب الآلي التي يمكن استخدامها لكل طالب (مؤسسي فقط)

معدلات استخدام المساحات المخصصة للتدريس.

مساحة الأرض المبنية بالنسبة لعدد طلاب الدوام الكامل، ونسب استخدام هذه المساحة في أغراض خاصة، مثل مساحات التدريس، ومساحات المعامل إلى آخره.

نسبة عدد الساعات التي تم فيها حجز منشآت التدريس المختلفة مقارنة بعدد الساعات التي تم فيها استخدامها بالفعل.

وجود خطط جيدة للحصول على أجهزة مهمة.

وجود تقارير حول نتائج تقييم حالة الأجهزة والمنشآت.

جدول أعمال يبين عدد أعمال الصيانة التي لم يتم القيام بها بعد.

مصاريف إصلاح الأعطال.

معدل استبدال أجهزة المعلومات.

معدل الإنفاق على تقنية المعلومات لكل طالب (مؤسسي فقط)

. 8المعيار الثامن:  التخطيط المالي والإدارة المالية

التركيز على تقييم ما إذا كانت المصادر مناسبة, وأن هناك مرونة ومساءلة للإدارة ومدى تأثير الترتيبات المادية على البرنامج

الأدلة المطلوبة: الصلاحيات المعطاة للإدارة في المصادر المالية والتقارير الإدارية المالية.

أمثلة للمؤشرات:

نسب إجمالي الدخل المالي من مصادر التمويل المختلفة.

ملاحظات تقارير المراجعة المالية الخارجية.

الدخل من الأنشطة التجارية.

عائد الدخل من النشاطات التجارية مقارنة بحجم الأصول.

حجم الأصول التي يمكن التصرف فيها مقارنة بحجم الديون.

نسبة السيولة.

حجم الرواتب مقارنة بإجمالي الدخل.

متوسط تكلفة الطالب (مؤسسي فقط)

نسب الدخل القادمة من المصادر المختلفة (حكومي, بحث, أخرى) (مؤسسي فقط)

نسب الإنفاق على البنود التالية مقارنة بالإنفاق الكلي ( التعلم والتعليم, البحث, خدمة المجتمع , تحقيق رسالة المؤسسة ...)

. 9المعيار التاسع:  عمليات توظيف أعضاء هيئة التدريس والعاملين

التركيز على تقييم مدى مناسبة وفعالية تعيين هيئة التدريس والتطوير الوظيفي لدعم البرنامج

الأدلة المطلوبة: يمكن مراجعة سجلات التعيين ومقابلة الأشخاص المسؤولين عن الاختيار والتعيين, وكذلك الذين تم تعيينهم حديثاً, والاستبانات المقدمة لهم.

أمثلة للمؤشرات:

معدلات تغير أعضاء هيئتي التدريس والإدارة.

أعداد طلبات العمل التي تقدم استجابة لإعلانات التوظيف.

عدد ونسبة أعضاء هيئة التدريس الذين يشغلون مناصب رسمية في المنظمات الدولية الأكاديمية، أو المهنية، أو البحثية.

عدد الشكاوى الرسمية الصادرة عن أعضاء هيئتي التدريس والإدارة مقارنة بإجمالي عدد الشكاوى والمنازعات.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الحاصلين على شهادة الدكتوراه.

تنوع خلفية أعضاء هيئة التدريس من حيث البلد التي تم الحصول منها على أعلى شهادة، ومن حيث الإثنية (أي الجنس، أو العرق).

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين كان تقييمهم للمؤسسة تقييماً إيجابياً، وذلك في استطلاعات الرأي التي لا يسجل فيها اسم عضو هيئة التدريس.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين اشتركوا في دورات تنمية المهارات المهنية.

تقييم أعضاء هيئة التدريس الجدد لجدوى دورات التهيئة  والإرشاد.

تقييم أعضاء هيئة التدريس لجدوى عمليات تقييم الأداء.

.10المعيار العاشر:  البحث العلمي

التركيز على تقييم مدى انعكاس أنشطة هيئة التدريس البحثية والعلمية على التدريس ومدى تأكيد البرنامج على تعريف أعضاء هيئة التدريس بالتطورات الحديثة في المجال وارتباطها بالبرنامج.

الأدلة المطلوبة: يمكن مراجعة البيانات المتوفرة لدى القسم في التقرير السنوي عن الأبحاث المنشورة والمنح البحثية, ومشاريع الأبحاث, والاختراعات, وكذلك يمكن الرجوع لاستبانات لآراء أعضاء هيئة التدريس عن الخدمات البحثية .

أمثلة للمؤشرات:

علاقة المجالات التي يتم فيها البحث العلمي بالأولويات المشار إليها في رسالة البرنامج، أو في خطة البحث العلمي.

علاقة البحث العلمي التطبيقي الذي قام به أعضاء هيئة التدريس بالقضايا موضوع الساعة.

التقييم المستقل لكفاية منشآت وأجهزة البحث العلمي.

تقييم أعضاء هيئة التدريس لكفاية أجهزة ومنشآت البحث العلمي.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين قاموا بإنتاج أبحاث علمية ذات مواصفات محددة.

عدد الأبحاث العلمية المنشورة في مجلات علمية محكمة مقارنة بعدد أعضاء هيئة التدريس ذوي الدوام الكامل.

نسبة الإنفاق على الأبحاث للإنفاق الكلي (مؤسسي فقط) 

معدل النجاح في الحصول على منح بحثية.

متوسط عدد المرات التي يستشهد فيها بالأبحاث العلمية التي أنتجها أعضاء هيئة التدريس مقارنة بأعضاء هيئة التدريس.

نسبة أعضاء هيئة التدريس الذين نجحوا في الحصول على منح بحثية مفتوحة للمنافسة.

الأموال التي تم الحصول عليها عن طريق منح البحث العلمي.

الأموال التي تم الحصول عليها عن طريق الاستثمار التجاري لحقوق الملكية الفكرية.

عدد براءات الاختراع مقارنة بعدد أعضاء هيئة التدريس العاملين بدوام كامل.

عدد مشروعات البحث العلمي المشترك مع القطاع الصناعي، أو مع أعضاء هيئة التدريس في المؤسسات الدولية أو المحلية.

نسبة الطلبة المسجلين في برامج الدراسات العليا البحثية.

عدد الطلبة المسجلين في برامج الدراسات العليا البحثية المتخرجين في السنة الماضية.

معدلات انتهاء الطلبة بنجاح في برامج الدراسات العليا البحثية.

معدل الدخل الذي تم الحصول عليه من الأبحاث لكل عضو هيئة تدريس بدوام كامل

نسبة عدد الطلاب المشاركين في الأبحاث للعدد الكلي للطلاب (على حسب المستوى الدراسي)

متوسط معدل الزمن اللازم للتخرج (على حسب المستوى الدراسي)

نسبة أعضاء هيئة التدريس الموظفين في البحث (مؤسسي)

نسبة أعضاء هيئة التدريس المشرفين الطلاب الباحثين

عدد أوراق العمل التي قدمت في مؤتمرات (أ)على مستوى محلي (ب) على مستوى عالمي

نتائج الاستطلاع لآراء هيئة التدريس ومن هم خارج المؤسسة عن منسبة التسهيلات البحثية بالجامعة

معدل النجاح في الحصول على منح بحثية 

معدل الاستشهادات (citations) البحثية الواردة لكل هيئة التدريس من العاملين بدوام كامل (على مستوى التخصصات)

معدل براءات الاختراع لكل هيئة التدريس من العاملين بدوام كامل (على مستوى التخصصات)

.11المعيار العاشر:  علاقة المؤسسة بالمجتمع

التركيز على تقييم العلاقة بين البرنامج وهيئة التدريس بالمجتمع

الأدلة المطلوبة: يمكن مراجعة التقرير السنوي, والسجلات الخاصة بما يقدمه البرنامج من خدمة للمجتمع, كذلك يمكن عمل مقابلات واستبانات لأعضاء هيئة التدريس وبعض أفراد المجتمع.

أمثلة للمؤشرات:

الخدمات التي يقدمها البرنامج مقارنة باحتياجات المجتمع. 

مدى ارتباط البرنامج بالمجتمع كما يبينه (على سبيل المثال) الأموال المخصصة ، وعدد أعضاء هيئتي التدريس والإدارة المشاركين في النشاطات الاجتماعية، وأخذ خدمة المجتمع في الاعتبار عند تقييم أعضاء هيئة التدريس.

تقديم خدمات بعينها استجابة لاحتياجات المجتمع (مثال على ذلك، الصحة، وتنمية المشروعات التجارية الصغيرة، ومشاريع التخطيط العمراني، والتعليم).

 نسبة تناول البرنامج بصورة إيجابية إعلامياً مقارنة بتناوله تناولاً سلبياً.

رأي المجتمع في جودة البرنامج وسمعته كما تبينه استطلاعات الرأي.

رأي المجتمع فيما يقدمه البرنامج من خدمات للمجتمع.

معرفة طلبة الصفوف الأخيرة في مرحلة التعليم الثانوي بالبرنامج وما يقدمه.

نسبة طلاب المنطقة الذين يتقدمون للالتحاق بالبرنامج.

نسبة الأوائل من طلاب المنطقة الذين يعربون عن رغبتهم في الالتحاق بالبرنامج كاختيار أول.

مشاركة أصحاب الأعمال في التعليم التعاوني، وبرامج التعلم أثناء العمل.

عدد المرات التي شارك فيها أعضاء المجتمع في الأنشطة التي يقدمها البرنامج.

نسبة خريجي البرنامج الذين يشاركون في الأنشطة التي يرعاها البرنامج.

مستوى الرعاية أو المساهمة المالية التي يقدمها المجتمع.

نسبة أعضاء هيئة التدريس المشاركين في خدمة المجتمع (مؤسسي فقط)

المفاهيم الإدارية المعاصرة:

وتكمن تلك المفاهيم الإدارية المعاصرة الفكرية والعملية فيما يلي:

1- المرونة التنظيمية- هي قدرة المنظمة على الاستجابة لمختلف التغيرات والتطورات البيئية سواء الداخلية أو الخارجية، فهي تتضمن سرعة الاستجابة ونوعيتها الملائمة للحالة أو الظرف السائد.

2- المدير الاستراتيجي- المدير الاستراتيجي هو كل شخص يسهر على الإدارة الإستراتيجية للمنظمة من خلال اتخاذ القرارات الإستراتيجية وصياغة الإستراتيجية وتنفيذها ومتابعتها ويكون مسؤول على نتائج المنظمة، وعادة ما يكون من قيادات الإدارة العليا.

3- الإدارة الإستراتيجية- هي عملية رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة واختيار النمط والتصرف الملائم على المدى البعيد في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية، حيث تقتضي عملية الإدارة الإستراتيجية تحديد الرؤية وغايات المنظمة وأهدافها التنظيمية ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب أي صياغة الإستراتيجية ثم تطبيقها ومتابعتها ثم تقييم الإستراتيجية وتصحيح الانحرافات، فالإدارة الإستراتيجية تعني بالقرارات الأساسية والهامة بالنسبة للمنظمة والتي تمس موقعها وعلاقتها مع عناصر بيئتها.

4- التفكير الابتكاري- يشير إلى قدرة الفرد على إنشاء شيء جديد انطلاقا من المزج بين عناصر موجودة بطريقة مبدعة تفضي في الأخير إلى قيمة فكرية جديدة.، ويتميز التفكير الابتكاري بالخصائص التالية- الطلاقة الفكرية المرونة التلقائية القدرة على التداعي البعيد، القدرة على التجديد.

5- التفكير الاستراتيجي- يشير إلى تلك القدرات والمهارات الذهنية والفكرية الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات الإستراتيجية وممارسة مهام الإدارة الإستراتيجية، من عملية تحديد رسالة وغايات وأهداف المنظمة وصياغة الإستراتيجية وتنفيذها ومراقبة عملية التنفيذ، ومن بين خصائص التفكير الاستراتيجي ما يلي- البصيرة النافذة، الاستشعار البيئي، القدرة على تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها، مهارة الاختيار الاستراتيجي، التجاوب الاجتماعي، المعرفة الشاملة والتامة لمختلف جوانب المنظمة وبيئتها ومتطلبات نشاطها، التميز بمعارف علمية وتطبيقية واسعة، أن يتمتع بميزات التفكير الابتكاري.

6- لوحة القيادة- تمثل مجموعة من مؤشرات الأداء التي تقيس أداء المنظمة ومدى تحقيقها لأهدافها بغرض مساعدة المدير على متابعة ومراقبة مدى تقدم الانجاز ومتابعة التنفيذ الفعلي للخطط الإستراتيجية، ومن ثم توفر أداة تمكن المدير من التدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء وتعديل وتطوير الخطط، فهي عبارة عن مجموعة من المؤشرات التي يتم اختيارها من طرف مجموعة من المسيرين والتي تعبر عن نجاعة التسيير، إذ أنها تمكن من اكتشاف الأخطاء والانحرافات عند وقوعها من ثم تصحيحها في الوقت المناسب.

7- إدارة رأس المال الفكري- ظهور هذا المفهوم مقترن مع زيادة أهمية المعرفة في انجاز الأنشطة وانتشارها الواسع، فأصبحت المنظمات تنظر إلى المنتجات المعرفية التي هي نتاج القدرات الذهنية والفكرية موردا هاما لأنشطتها، فراس المال الفكري يطلق على مجموع المهارات والخبرات والمعارف المتراكمة في العنصر البشري، فهو يعبر عن تلك المعارف التي يمكن تحويلها إلى أرباح والتي مصدرها القدرات الذهنية والفكرية للمورد البشري. أما إدارة رأس المال الفكري فتشير إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بكيفية توفير تلك القدرات والحفاظ عليها وتنميتها واستغلالها أحسن استغلال بشكل يدعم المركز التنافسي للمنظمة ويضمن بقائها ويعظم أرباحها.

8- إدارة التميز- وتتضمن إدارة التميز مختلف الإجراءات والأساليب التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة ورفع أدائها والفوز بولاء العميل، وذلك من خلال التطوير والتحسين المستمر لآلياتها وسياساتها وأساليب العمل والإنتاج، وتنمية وتطوير الكفاءات والمهارات وتشجيع الابتكار والتواصل وتنمية العلاقة وتحسينها مع البيئة المحيطة بها، فإدارة التميز هي تلك الأنشطة التي تجعل المنظمة متميزة ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين وذلك من خلال توظيف القدرات والموارد المتاحة توظيفا فعالا ومتميزا بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة، وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العميل سواء الداخلي أو الخارجي، كيفية أداء أنشطتها وعملياتها، كيفية تصميم وإعداد سياساتها واستراتجياتها الإدارية والتنظيمية. وتكمن أبعاد إدارة التميز فيما يلي.

- أن غاية الإدارة هي السعي إلى تحقيق التميز في جميع أعمالها وأنشطتها، أي تحقيق نتائج غير مسبوقة تتفوق بها عن منافسيها، وذلك من خلال الابتكار والتجديد المستمر والاستفادة التامة من أثر التجارب والممارسات، بالشكل الذي يجعلها متفوقة ومتطورة باستمرار.

- أن كل تصرفات وأعمال الإدارة من قرارات وسياسات يجب أن تتصف بالتميز، أي الفاعلية والجودة الفائقة في الأنشطة والأعمال.

9- التنافسية- تتحدد تنافسية المنظمة بمدى قدرتها على مواجهة التهديدات والتحديات البيئية، فهي تجعل المنظمة في مركز تنافسي أفضل وتعطيها القدرة على البقاء والاستمرارية والنمو، وتظهر تنافسية المنظمة من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز لقدرات المنظمة وإمكانياتها في تدعيم مركزها التنافسي ومواجهة تحديات المنافسة، ويظهر من خلال هذا أن للتنافسية بعدين أساسين فالأول يتحدد من خلال الكفاءات والموارد التي تمتلكها المنظمة والتي تشكل لها قدرات تنافسية والثاني يتعلق بوضعيتها في السوق والتي تتحدد من خلال طريقة التصرف والتعامل مع مكونات وأطراف السوق حيث يحدد لها هذا البعد مدى تميزها وتفردها عن باقي المنافسين، إذن يمكن إبراز بعدي التنافسية فيما يلي:

القدرات التنافسية- فالقدرة التنافسية تمثل مختلف العوامل والقدرات الداخلية للمنظمة والتي تمكنها من التنافس بشكل أفضل، وتحقق لها مكانة وموقع تنافسي ملائم، ويمكن للمنظمات تعظيم تنافسيتها من خلال اللجوء إلى التحالف والتعاون التجاري الذي يوفر لها موارد وإمكانيات قد لا يمكنها الحصول عليها في الحالة العادية وخاصة فيما يتعلق بالتكنولوجيا، ومهما تختلف أساليب وطرق امتلاك قدرات تنافسية وتنميتها إلا أن يبقى المصدر الأساسي لها هي الموارد بما تتميز به من حركة وندرة نسبية، والقدرة على الاستغلال الأمثل لها.

الميزة التنافسية- وتعكس مظهر المنظمة في السوق، وهي تمثل تميز وتفرد المنظمة عن باقي منافسيها في احد مجالات التنافس كالجودة أو التكلفة أو المرونة أو سرعة التسليم، وتتحقق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز للقدرات التنافسية للمنظمة.

10- إدارة الجودة الشاملة- هي تلك الجهود والأنشطة التي تستهدف تحسين شامل لكافة عمليات وأنشطة ووظائف المؤسسة، بالتركيز على تلبية رغبات ومتطلبات العميل. فهي فلسفة إدارية تستهدف التحسين والتطوير الدائم والشامل لكافة عمليات وأجزاء التنظيم بغرض تحقيق المطابقة مع رغبات وحاجات العميل، فهي تشمل الفرد والوظيفة والتنظيم ككل بمختلف أجزائه. ونشير هنا إلى الفرق بين الايزو وهذا المفهوم في كون أن الايزو عبارة عن شهادة عالمية تحتوي على مجموعة من المواصفات والمعايير الدولية وهي تمس نظم العمليات، كما أن التغيير والتحسين يكون هنا بغرض الحصول على الشهادة، أما الجودة الشاملة فهي تدرس رغبات العميل بهدف إحداث تغيير وتطوير شامل ومستمر مبني على إرضاء العميل،فهي عبارة عن ثقافة وفلسفة تعبر عن التغيير والارتقاء الشامل والمستمر، كما أن الجودة الشاملة هي طوعية وقناعة لدى مختلف الإدارات والأقسام والأفراد داخل التنظيم، تهدف للوصول إلى مستوى الجودة العالمية. ويمكن التمييز بين عدة مواصفات ومقاييس في إطار الايزو وهذا كما يلي:

9000- هي عبارة عن توجيهات وإرشادات لاختيار معايير الايزو وهي تصنف مفاهيم الجودة الأساسية وتعرف المصطلحات الأساسية وتقدم إرشادات لاختيار واستخدام معايير الايزو إذ أنها توضح وترسم الطريق لاستخدام كل معايير الايزو.

9001- هي المواصفات الخاصة بنظم الجودة التي تغطي مجالات التصميم، التطوير الإنتاج، الفحص والاختيار. وتشمل هذه المواصفات الشركات التي تتعامل مع المنتجات من مرحلة التصميم إلى غاية التسليم، وخدمة ما بعد البيع.

9002- هذه المواصفات تغطي كل المجالات المذكورة سابقا ما عدا التطوير وخدمة ما بعد البيع، وتنطبق على الشركات التي تعمل في الإنتاج وتقوم بالفحص والاختبار والتركيب.

9003- وتغطي عملية الفحص النهائي والاختبار فقط ولا تنطبق إلا في الحالة التي يمكن التأكد من الجودة.

9004- وتتضمن التوجيهات والإرشادات اللازمة لإدارة الجودة وبيان عناصر النظام.

2000- تؤكد نفس مواصفات وخصائص إدارة الجودة الشاملة (تؤكد على التحسين المستمر والشامل).

11- إدارة المعرفة- يمكن اعتبار إدارة المعرفة على أنها مختلف الأنشطة المنظمة والمخططة والموجهة إلى الحصول على المعرفة عن طريق الإنتاج أو اقتنائها جاهزة من مصادر خارجية ثم الاستفادة منها، ومن هذا فإدارة المعرفة تتضمن مجموعة من الأنشطة، وهي البحث عن مصادر المعرفة، والحصول عليها أو تنمية القدرات والمهارات المعرفية ودفعها لإنتاج المعرفة، ثم استعمالها في العمليات الإنتاجية والاستفادة القصوى منها، كما يجب أن تكون هذه الأنشطة مخططة ومنظمة، وفق استراتيجيات وخطط، تهدف إلى تدعيم الأنشطة الأساسية للمنظمة ويمكن اعتبار المعرفة على أنها مجموعة المعلومات والأفكار ومختلف المنتجات الفكرية والذهنية التي تعبر عن حقائق أو علاقات أو نماذج، سواء كانت علنية ظاهرة قابلة للتداول والتقليد أو كانت ضمنية تظهر في شكل تصرفات وسلوكات الأفراد، حيث تكون نتيجة لتفكير ذهني أو ممارسات وتجارب ميدانية أو مزيج بينهما. بحيث تكون قابلة للاستخدام لأغراض علمية أو تكنولوجية، وتتمثل عناصرها في المعلومات والعلم والتقنية والهندسة والخبرة البشرية، أما المعرفة التنظيمية فهي تتمثل في كل أشكال المعرفة التي تتعامل بها المنظمة والتي تنتج من تفاعل عناصرها وحركتهم الذاتية في مباشرتهم للأعمال المكلفين بها وفي تعاملهم مع عناصر البيئة المحيطة بالمنظمة.

12- التعلم التنظيمي- أن الاستمرار في ممارسة النشط والتفاعل مع البيئة بما تحويه من عوامل ومتغيرات، تجعل الشخص مهما كان نوعه طبيعي أو معنوي يتعلم من الأحداث التي يمر بها، فباعتبار أن المنظمة عبارة عن كيان اجتماعي تتفاعل عناصره داخليا كما تتفاعل مع عناصر البيئة الخارجية تأثرا وتأثيرا مرورا بأحداث وحالات قد تتكرر وقد لا تتكرر تستطيع المنظمة الاستفادة من تلك التجارب والأحداث التي تمر بها من خلال أنظمة المعلومات التي يمكنها تخزين المعلومات والمعارف، كما يمكن أن تستفيد من عناصرها البشرية التي لها القدرة على التعلم، بما أن انه تستطيع تحسين وتطوير سلوكه كلما زادت مدة عمله وخبرته العملية، ومن ثم يمكن القول أن المنظمة أيضًا يمكنها تحسين وتطوير سلوكها بين عناصر بيئتها تبعا لخبرة خبرتها وممارستها الميدانية في التصرف والتعامل مع مختلف متغيرات وعناصر بيئتها، وهذا من خلال اكتسابها لمعارف وخبرات جديدة.

13- منحنى التعلم- يعبر التعلم عن التغير الإيجابي والدائم والمستمر نسبيا في سلوك الفرد بشكل يؤدي إلى تحسين أدائه كما ونوعا، وذلك من خلال الخبرات والمعارف التي يحصل عليها من خلال سواء عن طريق الممارسة أو عن طريق التدريب والتعليم والمطالعة وغيرها من وسائل التعلم، فالفرد أثناء حياته يكتسب معارف وخبرات بشكل تراكمي تمكنه من تطوير وتحسين تصرفاته وسلوكاته داخل المنظمة، وبناء على هذا يعبر منحن التعلم عن ذلك التطور والتحسن في سلوك الفرد الناتج عن حصوله على معارف وخبرات جديدة، فهو يمثل شكل التغير في سلوك الفرد نتيجة الخبرات والمعارف المتراكمة لديه.

14- الإدارة الإلكترونية- يقترن ظهور مفهوم الإدارة الإلكترونية بالانتشار الواسع والإستخدام الكثيف لتكنولوجيا المعلومات والاتصال في العمل الإداري، فقد إكتسحت هذه التكنولوجيا كافة الأعمال الإدارية من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة كما شملت مختلف المستويات الإدارية العليا والوسطى والدنيا، فما من عمل إداري إلا ويعتمد على أحد التقنيات الإلكترونية العالية كالحاسب الآلي ووسائل الاتصال الإلكترونية، فالإدارة الإلكترونية مفهوم يشير إلى ذلك الاعتماد الرئيسي والمحوري على التقنيات الإلكترونية في انجاز وإتمام المهام والأعمال الإدارية، بما يساهم في زيادة فعالية وجودة الأداء وسرعة المعالجة والاتصال والنقل السريع والكثيف للمعلومات والمعارف، فهي التوظيف الفعال لتكنولوجيا المعلومات والاتصال، حيث تطبق تلك التقنيات في المجالات التالية- الاتصال الإداري، اتخاذ القرارات الإدارية، انجاز وظائف الإدارة الأربعة، نظم المعلومات الإدارية، التنمية الإدارية وتنمية الموارد البشرية، التصميم والهندسة. فاستخدام التقنيات الإلكترونية في العمل الإداري واسع جدا إلى درجة انه يكاد يشمل كل الأعمال والمهام الإدارية. ولازال تقدم وانتشار هذه التقنيات في العمل الإداري يرتفع بتقدم وتطور تلك التقنيات.

15- إدارة الأزمات- نتيجة لتعقد بيئة المنظمة وكثرة الاضطرابات والتهديدات بشكل رفع من معدل ظهور الأزمات ورفع من آثارها السلبية على المنظمة نتج عن ذلك مفهوم إداري خاص يعني بجانب الأزمات سواء ما تعلق بمحاولة تجنبها أو من خلال التقليل من آثارها، ونشير هنا إلى أن مفهوم إدارة الأزمات مفهوم متقدم وفعال عن مفهوم الإدارة بالأزمات، إذ يشير هذا الأخير إلى حدوث الحركة والتدخل فقط عند ظهور الأزمة في محاولة لمعالجة آثارها، أما إدارة الأزمات فتشير إلى الحركية المستمرة للإستعداد للازمات من خلال أنشطة التنبؤ بها ومحاولة تجنبها الاستعداد الجيد لها والتخفيف من آثارها.

16- إدارة الخطر- يشير مفهوم الخطر إلى ذلك الظرف أو الحالة غير مؤكدة الحدوث نتيجة لتعقد وتداخل عناصر البيئة وغموضها، أو نتيجة نقص وعدم ملائمة المعلومات المتاحة لاتخاذ القرار، فهو يشير إلى احتمال حدوث خسارة أو آثار سلبية تصيب المنظمة، لهذا تسعى الإدارة إلى مواجهة الخطر من خلال اعتماد أسلوب تنبؤ فعالة.

17- إدارة الكفاءات- الكفاءات هي مجموع القدرات والمهارات الفارقة والمتميزة التي تتميز بها المؤسسة وتشكل أساس تنافسيتها وهي ذات مصدر داخلي يضمن الاستمرارية والنمو للمؤسسة ويضمن لها الاستخدام الاقتصادي السليم لمواردها وتحقيق أهدافها، ويشير مفهوم إدارة الكفاءات إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بتوفير تلك الكفاءات والمحافظة عليها وتنميتها وتوفير لها الظروف المناسبة للعمل والمحفزات الضرورية لبقائها ودفعها نحو بذل أقصى جهد ممكن بشكل يدعم تنافسية المؤسسة.

18- التمكين- ويقتضي توفير للفرد كافة الإمكانيات والظروف المناسبة لتحرير طاقاته وإبراز قدراته، وذلك من خلال حرية المبادرة والتصرف، وهذا يقتضي من المؤسسة توفير التدعيم المناسب للفرد من التدريب المناسب لبناء قدراته، والدعم الفني والإداري الملائم، ويختلف التمكين عن التفويض في كون أن التمكين يكون فيه الفرد متحمل للمسؤولية بكاملها، كما انه يتم وفق المنصب وليس وفقا للشخص، أما التفويض فالمسؤولية يتحملها المدير، ويتم تحديده وفقا للفرد وليس تبعا للمنصب.

19- الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية- الإدارة الإستراتيجية للموارد البشرية هي مدخل أو إطار لصنع القرارات الإستراتيجية بشان العاملين بالأنظمة على كافة المستويات التنظيمية وتتوجه هذه الإدارة الإستراتيجية تحت مظلة الإستراتيجية العامة للمؤسسة، إنها تعبير عن اتجاه العام للمؤسسة لبلوغ أهدافها الإستراتيجية ­­­(طويلة الأجل) من خلال مواردها البشرية التي تسهم بجهودها في تنظيم الخطة الإستراتيجية للمؤسسة.

20- تكنولوجيا الأداء البشري- تركز في العصر الحالي منظمات الأعمال على موردها البشري باعتباره أساس امتلاك قدرات تنافسية، فهي توليه أهمية كبيرة بدءا من عمليات البحث واستقطاب العناصر الفعالة والكفأة إلى التنمية والتطوير والتشجيع والتحفيز على تحسين الأداء إلى المكافأة والمتابعة، وبذلك فهي بحاجة إلى تقنيات وأساليب تمكنها من تقييم وقياس أداء هذا المورد وتطويره وتحسينه، وتحديد الاحتياجات من هذه العنصر من خلال تحديد فجوة الأداء وتحديد مخزون المهارات والمطلوب منها وكيفية سد تلك الفجوة.

21- المسار الوظيفي- أن الفرد خلال حياته المهنية يشتغل في عدة وظائف ويؤدي عدة مهام تختلف من حيث الطبيعة والمسؤولية والأهمية، هذا ما يكسبه مهارات وخبرات متراكمة ومتجددة بحسب تجدد المناصب والمهام المؤداة، فالأفراد خلال حياتهم المهنية يتعرضون إلى تغيير المناصب والأدوار نتيجة الترقية أو النقل أو تغيير الوظيفة بالكامل، هذا ما يجعلهم يكتسبون خبرات ويطورون مهاراتهم ويحسنوا سلوكاتهم وتصرفاتهم في العمل، فالمسار الوظيفي يمثل مختلف الخبرات المهنية والسلوكات العملية المتراكمة لدى الفرد التي يتحصل عليها من خلال تقليد وتغيير المناصب والأدوار داخل نفس المنظمة أو من منظمة إلى أخرى، سواء كان في نفس المستوى الإداري أو من مستوى إداري إلى آخر، فتغيير الوظائف من خلال النقل والترقية تجعل الفرد يكتسب مهارات وخبرات جديدة وتنعكس إيجابا على تصرفاته وسلوكاته داخل التنظيم.

22- التنمية الإدارية- التنمية الإدارية عملية تدخل هادفة منظمة تسعى إلى جعل عمليات الإدارة وطرقها ووسائلها تتلاءم مع مرحلة التطور، وكذلك جعل عمليات الإدارة وطرقها وتقنياتها تتواءم مع الأهداف التنموية الشاملة "الاقتصادية والاجتماعية والثقافية". ويمكن تعريفها أيضًا على أنها إستراتيجية تدخل شاملة تعتمد على جهد منظم يهدف إلى إحداث التغيير بغية تحسين كفاءة وفاعلية الجهات الإدارية لتطوير مقدرتها على التجدد والتطور والتلاؤم مع المتغيرات السريعة "تقنية - علمية - سياسية - تشريعية - اقتصادية".

23- تنمية الموارد البشرية- تشير إلى تلك الجهود والنشاطات التي تستهدف تنمية العنصر البشري في العملية الإنتاجية، إذ تتمثل في أنشطة توفير المورد البشري ورفع قدراته وتطويرها ثم تعظيم مساهمته في تحسين أداء المنظمة وتطويره، ونشير هنا إلى الفرق الجوهري بين تنمية الموارد البشرية والتنمية البشرية في كون أن هذه الأخيرة تمثل تلك الأنشطة التي ترفع قدرات ومهارات العنصر البشري لغايات إنسانية أي بغرض زيادة قدرته على مواجهة تحديات وصعوبات حياته، فهي تنظر إلى العنصر البشري كإنسان وبذلك فهي تكز الجهود لتنميته لذاته، حيث يتم تقييم الجهود في إيطار التنمية البشرية بمؤشرات إنسانية تدل على مدى تحسن حياة ورفاهية الإنسان ومن أمثلتها مستوى التعليم والمستوى المعيشي نسبة البطالة ...الخ، على عكس تنمية الموارد البشرية التي تقوم برفع قدرات ومهارات العنصر البشري في العملية الإنتاجية أي بغرض زيادة مساهمته في العملية الإنتاجية فهي تنظر إلى العنصر البشري كمود للعملية الإنتاجية لهذا فهي تركز على طاقاته وقدراته التي يتمتع بها ويتم تقييم العنصر البشري هنا بمدى مساهمته في العملية الإنتاجية، ومن أمثلتها الإنتاجية.

24- التطوير التنظيمي- هو خطة طويلة المدى لتحسين أداء المنظمة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية، وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين آخذا في الحسبان بيئة المنظمة والخصائص التنظيمية لها، ويركز التطوير التنظيمي على الخصائص البنيوية والتنظيمية للمنظمة، ويهدف إلى زيادة المرونة التنظيمية للمنظمة ورفع قدرتها وسرعتها على الأداء.

25- الإبداع الإداري- وهو مصطلح يشير إلى التجديد إذ يعتمد بشكل أساسي على المبادأة والمبادرة، فانطلاقا من أفكار ومعارف يتم تكوين أشياء جديدة ومبتكرة لم تكن سابقا من خلال عمليات التفاعل والمزج. وقد عرّف العديد من الباحثين الإبداع بأنهـ- العملية التي يتميز بها الفرد عندما يواجه مواقف ينفعل لها ويعايشها بعمق ثم يستجيب لها بما يتفق وذاته، فتجيء استجابته مختلفة عن استجابات الآخرين وتكون منفردة وتتضمن هذه العملية منتجات أو خدمات أو تقنيات عمل جديدة، أو أدوات وعمليات إدارية جديدة، كما تشمل الفكر القيادي المتمثل في طرح أفكار جديدة. وقد يكون الإبداع إداريا أو علمياً أو أدبياً أو فنياً أو متمثلاً في طرح أفكار جديدة ومفيدة أو إيجاد سلعة أو خدمة جديدة أو طريقة للعمل وزيادة التعاون بين الأفراد، حيث ميز معظم الباحثين بين نوعين من الإبداع هما- الإبداع الفني الذي يشمل تغيرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة، والإبداع الإداري الذي يتضمن الإجراءات والأدوار والبناء التنظيمي والقواعد وإعادة تصميم العمل بالإضافة إلى النشاطات الإبداعية التي تهدف إلى تحسين العلاقات بين الأفراد والتفاعل فيما بينهم بغية الوصول إلى تحقيق الأهداف المعنية بها المنظمة). فالإبداع الإداري هو ذلك التفكير الإداري الخلاق الذي يضفي إلى إيجاد قيم جديدة سواء كانت علمية أو عملية وبناءا عليه يمكن التمييز نوعين من الإبداع الإداري فالأول يتمثل في الإبداع الإداري العلمي والذي يعتبر ذلك الجهد الذهني والفكري الذي يتولد عنه نظريات ونماذج إدارية جديدة تعالج قضايا إدارية جديدة أو تعتبر حل مبتكر لقضايا وظواهر إدارية معهودة، والثاني يتمثل في الإبداع الإداري العملي والذي يقتصر على معالجة قضايا إدارية موقفية أو ظرفية، بمعنى أنه يخص المدير الذي يكون بصدد إدارة منظمته يستطيع الإبداع والابتكار من خلال عمليات التطوير والتجديد لعمله الإداري، كاقتراح هياكل تنظيمية جديدة أو تطبيق نماذج أو نظريات إدارية وغيرها، ويقترن هذا النوع من الإبداع بوجود حرية التصرف وروح المبادرة ومسؤوليات وصلاحيات واسعة.

26- مقاومة التغيير- هي عبارة عن ردود أفعال رافضة للتغيير يصدرها الأفراد، وذلك نتيجة التخوف من عواقب التغيير التي قد ينتج عنها تغيير الأدوار والمراكز، وعادة تظهر مقاومة التغيير نتيجة لغموض أهدافه وسياساته أو لتجاهله خصائص وقيم التنظيم والأفراد.

27- إدارة التغيير- وتشير إلى تلك الجهود التي تهدف إلى إحداث التغيير الضروري على النظام، وذلك من خلال أنشطة تخطيط التغيير وتنظيمه ثم تنفيذه، حيث تقتضي عملية التغيير ثلاث مراحل أساسية- الإذابة، التغيير، التجميد.

28- الثقافة التنظيمية- تمثل الموروث الحضاري والقيمي للمنظمة الذي يحكم تصرفات وسلوكات الأفراد ومواقفهم تجاه القضايا الإدارية والعملية المختلفة، فهي تمثل القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير المشتركة بين أفراد المنظمة، فالثقافة التنظيمية للمنظمة تنشأ نتيجة مزيج من القيم والثقافات المختلفة الناتجة عن ثقافة وقيم الأفراد والمجتمع والجماعات داخل التنظيم وقطاع نشاط المنظمة، وسياسات وقوانين المنظمة. فللثقافة التنظيمية دور كبير في التأثير على سلوكات الأفراد واتجاهات المنظمة وصياغة الإستراتيجيات والخطط الإدارية، كما تلعب دورا كبيرا في تماسك الجماعات وتآزرها داخل التنظيم، إذ أنها توفر الإحساس بالذاتية والهوية لدى الأفراد وتعمل على استقرار المنظمة، كما أنها تشكل مرشد أخلاقي لسلوك الأفراد.

29- إعادة الهيكلة- وهي عملية إعادة بناء التنظيم حيث أنها تركز على تغيير الوظائف والأقسام والأنشطة نتيجة الدمج والحذف أو إضافة وظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك تخفيض العمالة وتصغير حجم المنظمة، وذلك بهدف زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للتغيرات والمنافسة، وتأتي إعادة الهيكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور التكنولوجي أو إعادة تصميم الأعمال. ويميز بين إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة في كون أن هذه الأخيرة يمثل تغيير جذري راديكالي شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيمات فهي رؤية تعمل على إدماج الوظائف بشكل يجعلها شيقة ومحفزة للعمل كما أن إعادة الهندسة تكون نتيجة تأثيرات وإفرازات البيئة أي أنها تؤكد على المرونة، أما إعادة الهيكلة فهي أسلوب تدريجي يركز على النظم والوحدات والأنشطة، فهي تفضي إلى التخلص من بعض الأنشطة والوحدات نتيجة تغيرات بيئية وليس بالضرورة نتيجة الفشل إلا أن التغيير يكون تدريجي يبدأ من الوحدات والأنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيير شكل المؤسسة ويقضي إلى تسريح العمال.

30- هندسة التغيير- هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء، كما يطلق عليها الهندرة، إعادة البناء، إعادة الهندسة، حيث أنها تعتبر تغيير جذري للعمليات فهي تنطلق من نقطة الصفر كما أنها تركز على العمليات لا الوظائف والأنشطة.

31- التحالفات الإستراتيجية- نتيجة ازدياد شدة المنافسة بين منظمات الأعمال من اجل السيطرة على الأسواق والموارد، ونتيجة اقتناع الأطراف من عدم جدوى المنافسة التي قد تتسبب في فاقد اقتصادي عظيم، بدأت تظهر التحالفات كبديل وكخيار استراتيجي بين منظمات الأعمال من اجل إما اقتسام الأسواق أو الموارد أو الاستفادة من إمكانيات وخبرات الغير، فقد ظهرت التحالفات الإستراتيجية في عدة أشكال منها- المشروع المشترك، التعاقد من الباطن، التحالف المالي، التحالف التسويقي، التحالف التكنولوجي، الإعارة والإستعارة.

32- الروافع- وهي مفهوم يشير إلى مدى قدرة النظام على تحقيق قيم ومنافع يفوق بكثير تلك الإمكانيات والوسائل المستخدمة أو المعتمد عليها، كان يتم استخدام قوة صغيرة لرفع حملا ثقيلا، وهذا يمكن التمييز بين عدة أنواع من الرفع، ويمكن توضيحها من خلال ما يلي.

- الرفع التشغيلي- ويشير إلى مدى تغير وارتفاع الأرباح نتيجة تغير طفيف في الأرباح، حيث تظهر الزيادة الكبيرة في الأرباح رغم التغير البسيط في المبيعات وهذا نتيجة اثر التكاليف الثابتة، حيث أن درجة الرفع التشغيلي تتوقف على مدى استخدام المنظمة للتكاليف الثابتة، فالرفع التشغيلي هو مدى حساسية الأرباح الصافية للتغير في المبيعات.

- الرفع المالي- يشير إلى الارتفاع الحاصل في العوائد نتيجة استخدام طريقة التمويل المثلى والفعالة فهي ذلك التغير الحاصل في الأرباح الصافية نتيجة ارتفاع استخدام القروض فقي عملية التمويل ومن ثم يشير الرفع المالي إلى الارتفاع في العوائد الصافية لدى حملة الأسهم نتيجة استخدام القروض في عملية التمويل.

- الرفع المعرفي- ويعني الارتفاع في القيم والمنافع الناتج عن توظيف المعارف والخبرات الإنسانية في النشاط الإنتاجي، فاستخدام حجم قليل من الوسائل مع توظيف معارف وخبرات عالية يؤدي إلى إيجاد قيم ومنافع كبيرة وذلك من خلال الاستخدام الكفء والفعال لتلك الوسائل الذي يتحقق من خلال المعرفة والخبرة. ويمكن حساب درجة الرفع المعرفي من خلال قسمة التغير النسبي في العوائد أو المنافع على التغير النسبي في الوسائل المستخدمة.

33- التسويق الداخلي- ويتضمن مختلف السياسات والأساليب الاتصالية التي تستهدف التأثير على العميل الداخلي. أي التوجه يكون داخلي بغرض كسب ولاء ورضا العميل الداخلي للمؤسسة. فهو مجموعه من الأنشطة الموجهة نحو تحديد حاجات ورغبات العاملين داخل المنظمة (الزبون الداخلي) والعمل على إرضاء تلك الحاجات والرغبات بإستخدام الاستراتيجيات التسويقية، كما أن هذا المفهوم مبني على فكرة أن العلاقات بين مختلف الأقسام والوظائف وحتى الإدارة والعاملين داخل المنظمة قائمة على مفهوم العميل أي كل طرف يمثل عميل للآخر يتوجب تلبية رغباته وحاجياته.

34- رضا وولاء العميل- ويمكن تعريف رضا العميل على انه حالة نفسية مرضية أو شعور بالرضا من طرف العميل نتيجة لنجاح المنظمة في تحقيق رغبات وحاجيات العميل لمرة واحدة، أي يحدث عندما تتحقق يتطابق خدمات المنظمة المقدمة مع توقعات وتصورات العميل، وعلى هذا يكون الرضا حالة نفسية ظرفية وموقفية تتغير وتتقلب من حيث الشدة والطبيعة بحسب تغير طبيعة واتجاه العلاقة بين المنظمة والعميل. أما الولاء فهو حالة نفسية مرضية تنشا نتيجة النجاح المستمر والمتكرر للمنظمة في تحقيق رضا عميلها، فهو عبارة عن حالة نفسية تجعل العميل يشعر بولائه وانتمائه للمنظمة وهي تعبر عن رد فعل نتيجة العلاقة والأداء الحسن والمرضي المتكرر من طرف المنظمة، وشدة قوته تظهر من خلال سلوك العميل اتجاه المنظمة ومنتجاتها. حيث يبنى هذا الشعور على الثقة المطلقة ودرجة اعتمادية عالية.

35- التسويق بالعلاقات- يمكن تعريف التسويق بالعلاقات على انه نشاط تسويقي مركز ومدعم يستهدف فئة معينة من العملاء من اجل تدعيم وتعزيز علاقتهم بالمنظمة وضمان إستمراريتها، وذلك من خلال كسب ولائهم للمنظمة القائم على الرضا الدائم والتميز في خدمتهم. فبواسطة السياسات والأساليب التسويقية المركزة تعمل المنظمة على إقامة علاقات دائمة بينها وبين العملاء المهمين بالنسبة لها، حيث يتم استهدافهم بشكل خاص بواسطة الوسائل والسياسات التسويقية والتي يتم توضيح من خلالها سبب تعاملهم مع المنظمة والمزايا التي يمكن الاستفادة من خلال الاستمرار في تعاملهم معها، حتى تضمن استمرارية العلاقة بينها وبين عملائها، وعموما يعتمد التسويق بالعلاقات على تركيز وتقوية العلاقة بين المنظمة والعملاء الحاليين بدلا من البحث عن عملاء جدد.

36- إدارة الوقت- يتمثل وقت المؤسسة في ذلك المجال الزمني الذي يسمح لها بتحقيق أهدافها العامة. فوقت العمل للمنظمة محدود وثمين يجب تحديده بدقة واستثماره عن طريق توزيع الأنشطة والمهام في جدول زمني، حيث يمكن حساب الوقت المنتج كما يلي- الوقت المنتج= وقت النشاط - الوقت غير منتج. حيث يمثل الوقت غير منتج أوقات توقف العمال عن العمل سواء كان إضرابات أو أوقات راحة أو تعطل الآلات وغيرها، فلو أخذنا على سبيل المثال تحديد الوقت اللازم لإنتاج كمية معينة من الإنتاج نجده يساوي إلى- عدد الوحدات في زمن إنتاج وحدة واحدة. وهكذا يتم مقارنة الوقت المنتج مع الوقت اللازم للإنتاج حيث يجب التوفيق بينهما وإلا كان خسارة بالنسبة للمؤسسة، كما يجب التنبيه إلى انه يوجد نوعين من الوقت، وقت يمكن تنظيمه ووقت لا يمكن تنظيمه.

أما إدارة الوقت فتهتم أساسا بكيفية استثمار الوقت المتاح واستغلاله استغلالا امثلا من البحث عن الأساليب والطرق التي تؤدي إلى انجاز الأهداف المسطرة في اقصر وقت ممكن، وعموما نستطيع القول أن إدارة الوقت تؤدى من خلال تخطيط الأنشطة وتوزيعها وفق برنامج زمني امثل وتنظيم المؤسسة بهدف خلق البيئة المناسبة والظروف الملائمة لإنجاز هذه الأنشطة في أقل وقت ممكن، وتوجيه ودفع الموظفين إلى إنجازها في وقتها المناسب وفرض الرقابة على سير هذه الأنشطة، ويكون هذا وفق أساليب وتقنيات يجب إتباعها. فهي تعني عملية الاستفادة من الوقت المتاح والكفاءات المتوفرة لدى المنظمة، لتحقيق الأهداف المهمة التي تسعى إلى تحقيقها. إذن إدارة الوقت هي عملية ملاءة الوقت الواجب توفره لإنجاز الأهداف مع الوقت المتاح.من خلال استخدام مختلف الوسائل والأساليب المناسبة لذلك من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. فهي عملية مستمرة تتطلب التوفيق بين مهمة تحقيق الأهداف، والوقت المتاح للمنظمة في حدود الإمكانيات المادية المتاحة.

37- اقتصاديات الوقت- نظرا لتغير طبيعة ومعالم المنافسة بشكل يركز أكثر على كسب ولاء العملاء وتحقيق رضاهم، اتجه اهتمام المنظمات إلى التركيز على تحسين وتطوير خدمة العملاء، وهذا ما يقتضي منها تحقيق السرعة والمرونة في الأداء، فظهر بذلك مفهوم جديد يرتكز على اقتصاديات الوقت وذلك من خلال الاستفادة القصوى من الوقت المتاح وإستغلاله أحسن استغلال، سواء من ناحية رفع سرعة الاستجابة لحاجيات ومتطلبات العملاء أو من خلال إستغلال الوقت في تطوير القدرات والمهارات ومن ثم تحسين الأداء، أو من ناحية إيجاد إدارة فعالة للوقت والالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية- فاقتصاديات الوقت ترتكز على الأبعاد التالية.

- رفع سرعة الاستجابة لمتطلبات وحاجيات العملاء- وتتحقق من خلال ما يلي.

- تخفيض زمن تقديم المنتجات إلى الأسواق.

- تخفيض زمن دورة تصنيع المنتج.

- تخفيض زمن الدورة للعميل.

- تخفيض زمن تحويل أو تغيير العمليات.

- الاستفادة من الخبرة- أي الاستفادة من أثر الخبرات المتراكمة نتيجة الممارسة، وهذا يقتضي منها الاستفادة من الوقت لزيادة الخبرات المهنية وتطوير الأداء.

- الإدارة الفعالة للوقت- والتي تتحقق من خلال التنظيم الجيد للعمليات والأنشطة والترتيب المناسب للوسائل والإمكانيات، والتصميم الملائم للبرامج الزمنية، مع التركيز على تقليل أو الحد من الوقت الضائع، والقضاء على الأنشطة والوظائف غير مهمة والتقليل من الفاقد.

- الالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية- وتتضمن برامج ومواعيد التوريد والإنتاج والتسليم والتنفيذ والتمويل ....إلخ.

ونشير هنا إلى الإنتقال والتحول النوعي الذي شهده الفكر الإداري من التركيز على الحجم كأساس لتدعيم تنافسية المؤسسة من خلال وفورات الحجم التي تستفيد منها المنظمة والناتجة عن الإنتاج بكميات كبيرة، وهذا على خلاف اقتصاديات الوقت التي لا تعطي للحجم اعتبار بل ربما تتجه نحو تصغير الحجم بغية زيادة السرعة والمرونة، فهي تسعى إلى الاستفادة من الوقت والاستثمار فيه من خلال إدارته إدارة محكمة وفعالة تتيح لها تخفيض التكاليف، وخاصة أن المنظمات التي استطاعة التحكم في وقتها وإدارته إدارة فعالة هي التي تستطيع التفوق وغزو الأسواق، باعتبار أن التحكم في الوقت بشكل جيد يعني كسب ولاء العميل ليس فقط من ناحية التكاليف ولكن يتعدى ذلك ليشمل مختلف كافة أبعاد اقتصاديات الوقت المذكورة سابقا.

مميزات الإدارة الحديثة:

نظرا للتغيرات والتطورات التي مست الفكر الإداري والمجال العملي لإدارة الأعمال، أحدثت سمات وخصائص لإدارة الأعمال جعلتها تتغير وتتميز عما كانت عليه في العصور الماضية، ويمكن إبراز أهم تلك الخصائص فيما يلي.

- المرونة- إذ أصبحت الإدارة العصرية أكثر مرونة من حيث التصرف والاستجابة للتغيرات المحيطة بالمنظمة سواء كانت علمية فكرية أو عملية بيئية، فمن ناحية التغيرات العلمية نجد أن الإدارة اليوم أكثر سرعة من حيث التغير والتأثر بما يولده الفكر الإداري من أفكار ونماذج وأساليب عمل وغيرها، أما من الناحية البيئية فقد أصبحت ذات قدرة اكبر على الاستجابة تلك التغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة وإحداث التغيرات والتحسينات المناسبة والضرورية.

- زيادة الاعتماد على المعلومات والمعارف- حيث أصبحت المعارف والمعلومات تمثل الركيزة الأساسية للعمل الإداري فنجاعة ومدى صلاحية الموقف والعمل الإداري تتوقف على حجم ونوعية المعلومات والمعارف المتوفرة لحظة الحاجة إليها.

- زيادة دور وأهمية المورد البشري- أصبح العمل الإداري ينصب ويركز إهتمامه على المورد البشري باعتباره مورد هام للمنظمة، فالمورد البشري يعتبر وسيلة لانجاز العمل الإداري وكما يعتبر الركيزة الأساسية لتأثير العمل الإداري، كما تغيرت النظرة إلى المورد البشري نحو اعتباره مورد أساسي واستراتيجي للمنظمة قادر التجديد والتطوير.

- التوجه الاستراتيجي- زاد التوجه الاستراتيجي للعمل الإداري في العصر الحالي من خلال الاهتمام أكثر بموقع المنظمة بين عناصر بيئتها ومصيرها ونموها وبقائها وغيرها من الأمور الإستراتيجية التي أصبحت تمحل اهتمام من طرف الإداريين.

- الاعتماد على المشاركة (روح الفريق)- أصبحت الإدارة الحالية تعتمد على التسيير الجماعي وتكاثف الجود من خلال إشراك العمال في عملية التخطيط والتغيير وإتخاذ القرارات وجميع الأمور الإستراتيجية الأخرى، كما أن التحول المعاصر في الفكر الإداري مبني على أن نجاح الإدارة يتم من خلال النجاح في تنسيق وتوحيد الجهود.

- الاعتماد على الرقابة الذاتية- نظرا لزيادة الثقة بين الفرد والإدارة وتغير نظرة الإدارة نحو موردها البشري، تلك النظرة المبنية على القدرة والكفاءة والانتماء، الأمر الذي أدى إلى زيادة حماس الأفراد ودافعيتهم نحو تحسين وتطوير الأداء، بالإضافة إلى العمل الجماعي والمشاركة الأمر الذي قلل من أهمية الرقابة الإدارية وتراجعها وزيادة دور الرقابة الذاتية النابعة من قيم الفرد ومدى إحساسه بالانتماء وارتباط المصالح الشخصية مع المصالح العامة.

- التحول إلى إدارة منقادة بالعميل- أصبح تركيز جهود المنظمات الأعمال كله منصب نحو تحقيق رغبات وحاجيات العميل، كونه يمثل أساس النجاح والبقاء في السوق، لهذا أصبحت العمل الإداري موجه ومنقاد حسب توجهات وميولات العميل.

إن الإدارة العصرية أصبحت تعرف حركة فكرية سريعة، على خلاف إدارة العصور السابقة ولا زالت تعرف تطورا وتغيرا حادا يتجه كله إلى زيادة الاهتمام بالمورد البشري وتغيير دوره داخل التنظيم ومن جانب آخر زيادة دور المعرفة والمعلومات في أداء الأنشطة. وزيادة أهمية وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال في إتمام العمل الإداري، فمعالم وخصائص الإدارة الحديثة تغيرت عما كان في السابق من الناحية العملية تغيرا جذريا، وبناءا على ما سبق يمكن تعريف غدارة الأعمال حسب مفهومها الحديث والعصري كما يلي- "هي عملية تنظيم وتوجيه التفاعل القائم بين مختلف الموارد المادية والبشرية من أجل تحقيق أهداف المنظمة المؤسسة على تخفيض الوسائل وتعظيم العوائد، وهذا بالاعتماد على الخبرات والمعارف الشخصية وبمساعدة وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال. فإدارة الأعمال العصرية هي العلم الذي يدرس كيفية توفير واستخدام موارد المنظمات بشكل يحقق أهدافها وغاياتها، بالاعتماد على المعارف والخبرات وبمساعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصال............................