الأخطاء العشره للمديرين ا.د ناصر خالد

الأخطاء العشره للمديرين 

ا.د ناصر خالد 

استاذ إدارة الأعمال استشاري التطوير المؤسسي خبير التدريب

عدم إدراك تحديات مدير الألفية الثالثة وعصر العولمة

بالنظر إلى التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية وخاصة ما تعلق منها بتكنولوجيا المعلومات والاتصال، والاتجاهات الاقتصادية المبنية على المعرفة، أصبح يعرف الفكر الإداري اتجاهات وتطورات جديدة مواكبة ومسايرة لتلك التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية، والتي ظهرت في شكل أفكار ونماذج فكرية تعبر عن تطور الفكر الإداري، فعلي خلاف العصور السابقة بدأت أهمية المعرفة ودورها في إتمام الأنشطة، وزادت معها أهمية الإبداع والابتكار كضرورة للبقاء سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمات أو المجتمعات فكل شخص يريد إثبات وجوده ويحافظ عن كينونته عليه أن يبدع ويبتكر، ونتيجة لذلك أصبح الإبداع والابتكار والمنتجات الفكرية بصفة عامة لها أهمية وضرورية، إلى الحد الذي أظهر نمط حياة جديد يرتكز بالأساس على المعلومات والمعارف، فأصبحت بذلك المجتمعات بفضل تكنولوجيا المعلومات والاتصال ذات صبغة جديدة من حيث العلاقات التي تربط بين أفرادها وكياناتها الاجتماعية، ومن حيث نمط التصرف والتأقلم لتلك الوحدات ومن حيث الاتصال والتواصل فيما بينها، الأمر الذي قاد الفكر الإداري المعاصر إلى استعمال مصطلح مجتمع المعلومات كإشارة على الاستخدام الكثيف للمعلومات والمعارف وانتشارها الواسع بفضل تطور تقنياتها ووسائل نقلها المتمثلة في تكنولوجيا المعلومات والاتصال، هذه التطورات والتغيرات عززت من تطور الفكر الإداري من خلال بروز نماذج وتصورات فكرية وعملية حول النشاط الإداري، وبشكل سريع ومكثف، الأمر الذي جعل الفكر الإداري حاليا سريع التجدد والتطور.

منذ أن ارتقى النشاط الإداري إلى مستوى الدراسة والتنظير وهو في تغير وتطور مستمر، ولكن في العصر الحالي أصبح يعرف معدلات تطور كبيرة جدا، فسنحاول من خلال هذه الورقة الإحاطة بالفكر الإداري الحديث من خلال إبراز أهم التصورات والنماذج الفكرية الحديثة واهم خصائص النشاط الإداري.

المفاهيم الإدارية المعاصرة:

وتكمن تلك المفاهيم الإدارية المعاصرة الفكرية والعملية فيما يلي:

1- المرونة التنظيمية: هي قدرة المنظمة على الاستجابة لمختلف التغيرات والتطورات البيئية سواء الداخلية أو الخارجية، فهي تتضمن سرعة الاستجابة ونوعيتها الملائمة للحالة أو الظرف السائد.

2- المدير الاستراتيجي: المدير الاستراتيجي هو كل شخص يسهر على الإدارة الاستراتيجية للمنظمة من خلال اتخاذ القرارات الاستراتيجية وصياغة الاستراتيجية وتنفيذها ومتابعتها ويكون مسئول على نتائج المنظمة، وعادة ما يكون من قيادات الإدارة العليا.

3- الإدارة الاستراتيجية: هي عملية رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة واختيار النمط والتصرف الملائم على المدى البعيد في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية، حيث تقتضي عملية الإدارة الاستراتيجية تحديد الرؤية وغايات المنظمة وأهدافها التنظيمية ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب أي صياغة الاستراتيجية ثم تطبيقها ومتابعتها ثم تقييم الاستراتيجية وتصحيح الانحرافات، فالإدارة الاستراتيجية تعني بالقرارات الأساسية والمهمة بالنسبة للمنظمة والتي تمس موقعها وعلاقتها مع عناصر بيئتها.

4- التفكير الابتكاري: يشير إلى قدرة الفرد على إنشاء شيء جديد انطلاقا من المزج بين عناصر موجودة بطريقة مبدعة تفضي في الأخير إلى قيمة فكرية جديدة، ويتميز التفكير الابتكاري بالخصائص التالية: الطلاقة الفكرية المرونة التلقائية القدرة على التداعي البعيد، القدرة على التجديد.

5- التفكير الاستراتيجي: يشير إلى تلك القدرات والمهارات الذهنية والفكرية الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات الاستراتيجية وممارسة مهام الإدارة الاستراتيجية، من عملية تحديد رسالة وغايات وأهداف المنظمة وصياغة الاستراتيجية وتنفيذها ومراقبة عملية التنفيذ، ومن بين خصائص التفكير الاستراتيجي ما يلي: البصيرة النافذة، الاستشعار البيئي، القدرة على تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها، مهارة الاختيار الاستراتيجي، التجاوب الاجتماعي، المعرفة الشاملة والتامة لمختلف جوانب المنظمة وبيئتها ومتطلبات نشاطها، التميز بمعارف علمية وتطبيقية واسعة، أن يتمتع بميزات التفكير الابتكاري.

6- لوحة القيادة: تمثل مجموعة من مؤشرات الأداء التي تقيس أداء المنظمة ومدى تحقيقها لأهدافها بغرض مساعدة المدير على متابعة ومراقبة مدى تقدم الانجاز ومتابعة التنفيذ الفعلي للخطط الاستراتيجية، ومن ثم توفر أداة تمكن المدير من التدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء وتعديل وتطوير الخطط، فهي عبارة عن مجموعة من المؤشرات التي يتم اختيارها من طرف مجموعة من المسيرين والتي تعبر عن نجاعة التسيير، إذ أنها تمكن من اكتشاف الأخطاء والانحرافات عند وقوعها من ثم تصحيحها في الوقت المناسب.

7- إدارة رأس المال الفكري: ظهور هذا المفهوم مقترن مع زيادة أهمية المعرفة في انجاز الأنشطة وانتشارها الواسع، فأصبحت المنظمات تنظر إلى المنتجات المعرفية التي هي نتاج القدرات الذهنية والفكرية موردا هاما لأنشطتها.

فرأس المال الفكري يطلق على مجموع المهارات والخبرات والمعارف المتراكمة في العنصر البشري، فهو يعبر عن تلك المعارف التي يمكن تحويلها إلى أرباح والتي مصدرها القدرات الذهنية والفكرية للمورد البشري. أما إدارة رأس المال الفكري فتشير إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بكيفية توفير تلك القدرات والحفاظ عليها وتنميتها واستغلالها أحسن استغلال بشكل يدعم المركز التنافسي للمنظمة ويضمن بقائها ويعظم أرباحها.

8- إدارة التميز: وتتضمن إدارة التميز مختلف الإجراءات والأساليب التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة ورفع أدائها والفوز بولاء العميل، وذلك من خلال التطوير والتحسين المستمر لآلياتها وسياساتها وأساليب العمل والإنتاج، وتنمية وتطوير الكفاءات والمهارات وتشجيع الابتكار والتواصل وتنمية العلاقة وتحسينها مع البيئة المحيطة بها، فإدارة التميز هي تلك الأنشطة التي تجعل المنظمة متميزة ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين وذلك من خلال توظيف القدرات والموارد المتاحة توظيفا فعالا ومتميزا بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة، وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العميل سواء الداخلي أو الخارجي، كيفية أداء أنشطتها وعملياتها، كيفية تصميم وإعداد سياساتها واستراتيجياتها الإدارية والتنظيمية. وتكمن أبعاد إدارة التميز فيما يلي:

- أن غاية الإدارة هي السعي إلى تحقيق التميز في جميع أعمالها وأنشطتها، أي تحقيق نتائج غير مسبوقة تتفوق بها عن منافسيها، وذلك من خلال الابتكار والتجديد المستمر والاستفادة التامة من أثر التجارب والممارسات، بالشكل الذي يجعلها متفوقة ومتطورة باستمرار.

- أن كل تصرفات وأعمال الإدارة من قرارات وسياسات يجب أن تتصف بالتميز، أي الفاعلية والجودة الفائقة في الأنشطة والأعمال.

9- التنافسية: تتحدد تنافسية المنظمة بمدى قدرتها على مواجهة التهديدات والتحديات البيئية، فهي تجعل المنظمة في مركز تنافسي أفضل وتعطيها القدرة على البقاء والاستمرارية والنمو، وتظهر تنافسية المنظمة من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز لقدرات المنظمة وإمكانياتها في تدعيم مركزها التنافسي ومواجهة تحديات المنافسة، ويظهر من خلال هذا أن للتنافسية بعدين أساسين فالأول يتحدد من خلال الكفاءات والموارد التي تمتلكها المنظمة والتي تشكل لها قدرات تنافسية والثاني يتعلق بوضعيتها في السوق والتي تتحدد من خلال طريقة التصرف والتعامل مع مكونات وأطراف السوق حيث يحدد لها هذا البعد مدى تميزها وتفردها عن باقي المنافسين، إذن يمكن إبراز بعدي التنافسية فيما يلي:

القدرات التنافسية: فالقدرة التنافسية تمثل مختلف العوامل والقدرات الداخلية للمنظمة والتي تمكنها من التنافس بشكل أفضل، وتحقق لها مكانة وموقع تنافسي ملائم، ويمكن للمنظمات تعظيم تنافسيتها من خلال اللجوء إلى التحالف والتعاون التجاري الذي يوفر لها موارد وإمكانيات قد لا يمكنها الحصول عليها في الحالة العادية وخاصة فيما يتعلق بالتكنولوجيا، ومهما تختلف أساليب وطرق امتلاك قدرات تنافسية وتنميتها إلا أن يبقى المصدر الأساسي لها هي الموارد بما تتميز به من حركة وندرة نسبية، والقدرة على الاستغلال الأمثل لها.

الميزة التنافسية: وتعكس مظهر المنظمة في السوق، وهي تمثل تميز وتفرد المنظمة عن باقي منافسيها في أحد مجالات التنافس كالجودة أو التكلفة أو المرونة أو سرعة التسليم، وتتحقق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز للقدرات التنافسية للمنظمة.

10- إدارة الجودة الشاملة: هي تلك الجهود والأنشطة التي تستهدف تحسين شامل لكافة عمليات وأنشطة ووظائف المؤسسة، بالتركيز على تلبية رغبات ومتطلبات العميل. فهي فلسفة إدارية تستهدف التحسين والتطوير الدائم والشامل لكافة عمليات وأجزاء التنظيم بغرض تحقيق المطابقة مع رغبات وحاجات العميل، فهي تشمل الفرد والوظيفة والتنظيم ككل بمختلف أجزائه. ونشير هنا إلى الفرق بين الايزو وهذا المفهوم في كون أن الايزو عبارة عن شهادة عالمية تحتوي على مجموعة من المواصفات والمعايير الدولية وهي تمس نظم العمليات، كما أن التغيير والتحسين يكون هنا بغرض الحصول على الشهادة، أما الجودة الشاملة فهي تدرس رغبات العميل بهدف إحداث تغيير وتطوير شامل ومستمر مبني على إرضاء العميل، فهي عبارة عن ثقافة وفلسفة تعبر عن التغيير والارتقاء الشامل والمستمر، كما أن الجودة الشاملة هي طوعية وقناعة لدى مختلف الإدارات والأقسام والأفراد داخل التنظيم، تهدف للوصول إلى مستوى الجودة العالمية. ويمكن التمييز بين عدة مواصفات ومقاييس في إطار الايزو وهذا كما يلي:

9000: هي عبارة عن توجيهات وإرشادات لاختيار معايير الايزو وهي تصنف مفاهيم الجودة الأساسية وتعرف المصطلحات الأساسية وتقدم إرشادات لاختيار واستخدام معايير الايزو إذ أنها توضح وترسم الطريق لاستخدام كل معايير الايزو.

9001: هي المواصفات الخاصة بنظم الجودة التي تغطي مجالات التصميم، التطوير الإنتاج، الفحص والاختيار. وتشمل هذه المواصفات الشركات التي تتعامل مع المنتجات من مرحلة التصميم إلى غاية التسليم، وخدمة ما بعد البيع.

9002: هذه المواصفات تغطي كل المجالات المذكورة سابقا ما عدا التطوير وخدمة ما بعد البيع، وتنطبق على الشركات التي تعمل في الإنتاج وتقوم بالفحص والاختبار والتركيب.

9003: وتغطي عملية الفحص النهائي والاختبار فقط ولا تنطبق إلا في الحالة التي يمكن التأكد من الجودة.

9004: وتتضمن التوجيهات والإرشادات اللازمة لإدارة الجودة وبيان عناصر النظام.

2000: تؤكد نفس مواصفات وخصائص إدارة الجودة الشاملة (تؤكد على التحسين المستمر والشامل).

11- إدارة المعرفة: يمكن اعتبار إدارة المعرفة على أنها مختلف الأنشطة المنظمة والمخططة والموجهة إلى الحصول على المعرفة عن طريق الإنتاج أو اقتنائها جاهزة من مصادر خارجية ثم الاستفادة منها، ومن هذا فإدارة المعرفة تتضمن مجموعة من الأنشطة، وهي البحث عن مصادر المعرفة، والحصول عليها أو تنمية القدرات والمهارات المعرفية ودفعها لإنتاج المعرفة، ثم استعمالها في العمليات الإنتاجية والاستفادة القصوى منها، كما يجب أن تكون هذه الأنشطة مخططة ومنظمة، وفق استراتيجيات وخطط، تهدف إلى تدعيم الأنشطة الأساسية للمنظمة.

ويمكن اعتبار المعرفة على أنها مجموعة المعلومات والأفكار ومختلف المنتجات الفكرية والذهنية التي تعبر عن حقائق أو علاقات أو نماذج، سواء كانت علنية ظاهرة قابلة للتداول والتقليد أو كانت ضمنية تظهر في شكل تصرفات وسلوكيات الأفراد، حيث تكون نتيجة لتفكير ذهني أو ممارسات وتجارب ميدانية أو مزيج بينهما. بحيث تكون قابلة للاستخدام لأغراض علمية أو تكنولوجية، وتتمثل عناصرها في المعلومات والعلم والتقنية والهندسة والخبرة البشرية، أما المعرفة التنظيمية فهي تتمثل في كل أشكال المعرفة التي تتعامل بها المنظمة والتي تنتج من تفاعل عناصرها وحركتهم الذاتية في مباشرتهم للأعمال المكلفين بها وفي تعاملهم مع عناصر البيئة المحيطة بالمنظمة.

12- التعلم التنظيمي: أن الاستمرار في ممارسة النشط والتفاعل مع البيئة بما تحويه من عوامل ومتغيرات، تجعل الشخص مهما كان نوعه طبيعي أو معنوي يتعلم من الأحداث التي يمر بها، فباعتبار أن المنظمة عبارة عن كيان اجتماعي تتفاعل عناصره داخليا كما تتفاعل مع عناصر البيئة الخارجية تأثرا وتأثيرا مرورا بأحداث وحالات قد تتكرر وقد لا تتكرر تستطيع المنظمة الاستفادة من تلك التجارب والأحداث التي تمر بها من خلال أنظمة المعلومات التي يمكنها تخزين المعلومات والمعارف، كما يمكن أن تستفيد من عناصرها البشرية التي لها القدرة على التعلم، بما أن انه تستطيع تحسين وتطوير سلوكه كلما زادت مدة عمله وخبرته العملية، ومن ثم يمكن القول أن المنظمة أيضًا يمكنها تحسين وتطوير سلوكها بين عناصر بيئتها تبعا لخبرة خبرتها وممارستها الميدانية في التصرف والتعامل مع مختلف متغيرات وعناصر بيئتها، وهذا من خلال اكتسابها لمعارف وخبرات جديدة.

13- منحنى التعلم: يعبر التعلم عن التغير الإيجابي والدائم والمستمر نسبيا في سلوك الفرد بشكل يؤدي إلى تحسين أدائه كما ونوعا، وذلك من خلال الخبرات والمعارف التي يحصل عليها من خلال سواء عن طريق الممارسة أو عن طريق التدريب والتعليم والمطالعة وغيرها من وسائل التعلم، فالفرد أثناء حياته يكتسب معارف وخبرات بشكل تراكمي تمكنه من تطوير وتحسين تصرفاته وسلوكياته داخل المنظمة، وبناء على هذا يعبر منحن التعلم عن ذلك التطور والتحسن في سلوك الفرد الناتج عن حصوله على معارف وخبرات جديدة، فهو يمثل شكل التغير في سلوك الفرد نتيجة الخبرات والمعارف المتراكمة لديه.

14- الإدارة الإلكترونية: يقترن ظهور مفهوم الإدارة الإلكترونية بالانتشار الواسع والاستخدام الكثيف لتكنولوجيا المعلومات والاتصال في العمل الإداري، فقد اكتسحت هذه التكنولوجيا كافة الأعمال الإدارية من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة كما شملت مختلف المستويات الإدارية العليا والوسطى والدنيا، فما من عمل إداري إلا ويعتمد على أحد التقنيات الإلكترونية العالية كالحاسب الآلي ووسائل الاتصال الإلكترونية، فالإدارة الإلكترونية مفهوم يشير إلى ذلك الاعتماد الرئيس والمحوري على التقنيات الإلكترونية في انجاز وإتمام المهام والأعمال الإدارية، بما يساهم في زيادة فعالية وجودة الأداء وسرعة المعالجة والاتصال والنقل السريع والكثيف للمعلومات والمعارف، فهي التوظيف الفعال لتكنولوجيا المعلومات والاتصال، حيث تطبق تلك التقنيات في المجالات التالية: الاتصال الإداري، اتخاذ القرارات الإدارية، انجاز وظائف الإدارة الأربعة، نظم المعلومات الإدارية، التنمية الإدارية وتنمية الموارد البشرية، التصميم والهندسة. فاستخدام التقنيات الإلكترونية في العمل الإداري واسع جدا إلى درجة انه يكاد يشمل كل الأعمال والمهام الإدارية. ولازال تقدم وانتشار هذه التقنيات في العمل الإداري يرتفع بتقدم وتطور تلك التقنيات.

15- إدارة الأزمات: نتيجة لتعقد بيئة المنظمة وكثرة الاضطرابات والتهديدات بشكل رفع من معدل ظهور الأزمات ورفع من آثارها السلبية على المنظمة نتج عن ذلك مفهوم إداري خاص يعني بجانب الأزمات سواء ما تعلق بمحاولة تجنبها أو من خلال التقليل من آثارها، ونشير هنا إلى أن مفهوم إدارة الأزمات مفهوم متقدم وفعال عن مفهوم الإدارة بالأزمات، إذ يشير هذا الأخير إلى حدوث الحركة والتدخل فقط عند ظهور الأزمة في محاولة لمعالجة آثارها، أما إدارة الأزمات فتشير إلى الحركية المستمرة للاستعداد للازمات من خلال أنشطة التنبؤ بها ومحاولة تجنبها الاستعداد الجيد لها والتخفيف من آثارها.

16- إدارة الخطر: يشير مفهوم الخطر إلى ذلك الظرف أو الحالة غير مؤكدة الحدوث نتيجة لتعقد وتداخل عناصر البيئة وغموضها، أو نتيجة نقص وعدم ملائمة المعلومات المتاحة لاتخاذ القرار، فهو يشير إلى احتمال حدوث خسارة أو آثار سلبية تصيب المنظمة، لهذا تسعى الإدارة إلى مواجهة الخطر من خلال اعتماد أسلوب تنبؤ فعالة.

17- إدارة الكفاءات: الكفاءات هي مجموع القدرات والمهارات الفارقة والمتميزة التي تتميز بها المؤسسة وتشكل أساس تنافسيتها وهي ذات مصدر داخلي يضمن الاستمرارية والنمو للمؤسسة ويضمن لها الاستخدام الاقتصادي السليم لمواردها وتحقيق أهدافها، ويشير مفهوم إدارة الكفاءات إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بتوفير تلك الكفاءات والمحافظة عليها وتنميتها وتوفير لها الظروف المناسبة للعمل والمحفزات الضرورية لبقائها ودفعها نحو بذل أقصى جهد ممكن بشكل يدعم تنافسية المؤسسة.

18- التمكين: ويقتضي توفير للفرد كافة الإمكانيات والظروف المناسبة لتحرير طاقاته وإبراز قدراته، وذلك من خلال حرية المبادرة والتصرف، وهذا يقتضي من المؤسسة توفير التدعيم المناسب للفرد من التدريب المناسب لبناء قدراته، والدعم الفني والإداري الملائم، ويختلف التمكين عن التفويض في كون أن التمكين يكون فيه الفرد متحمل للمسئولية بكاملها، كما انه يتم وفق المنصب وليس وفقا للشخص، أما التفويض فالمسئولية يتحملها المدير، ويتم تحديده وفقا للفرد وليس تبعا للمنصب.

19- الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية: الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية هي مدخل أو إطار لصنع القرارات الاستراتيجية بشأن العاملين بالأنظمة على كافة المستويات التنظيمية وتتوجه هذه الإدارة الاستراتيجية تحت مظلة الاستراتيجية العامة للمؤسسة، إنها تعبير عن اتجاه العام للمؤسسة لبلوغ أهدافها الاستراتيجية ­­ (طويلة الأجل) من خلال مواردها البشرية التي تسهم بجهودها في تنظيم الخطة الاستراتيجية للمؤسسة.

20- تكنولوجيا الأداء البشري: تركز في العصر الحالي منظمات الأعمال على موردها البشري باعتباره أساس امتلاك قدرات تنافسية، فهي توليه أهمية كبيرة بدءا من عمليات البحث واستقطاب العناصر الفعالة والكفاءة إلى التنمية والتطوير والتشجيع والتحفيز على تحسين الأداء إلى المكافأة والمتابعة، وبذلك فهي بحاجة إلى تقنيات وأساليب تمكنها من تقييم وقياس أداء هذا المورد وتطويره وتحسينه، وتحديد الاحتياجات من هذه العنصر من خلال تحديد فجوة الأداء وتحديد مخزون المهارات والمطلوب منها وكيفية سد تلك الفجوة.

21- المسار الوظيفي: أن الفرد خلال حياته المهنية يشتغل في عدة وظائف ويؤدي عدة مهام تختلف من حيث الطبيعة والمسئولية والأهمية، هذا ما يكسبه مهارات وخبرات متراكمة ومتجددة بحسب تجدد المناصب والمهام المؤدة، فالأفراد خلال حياتهم المهنية يتعرضون إلى تغيير المناصب والأدوار نتيجة الترقية أو النقل أو تغيير الوظيفة بالكامل، هذا ما يجعلهم يكتسبون خبرات ويطورون مهاراتهم ويحسنوا سلوكياتهم وتصرفاتهم في العمل، فالمسار الوظيفي يمثل مختلف الخبرات المهنية والسلوكيات العملية المتراكمة لدى الفرد التي يتحصل عليها من خلال تقليد وتغيير المناصب والأدوار داخل نفس المنظمة أو من منظمة إلى أخرى، سواء كان في نفس المستوى الإداري أو من مستوى إداري إلى آخر، فتغيير الوظائف من خلال النقل والترقية تجعل الفرد يكتسب مهارات وخبرات جديدة وتنعكس إيجابا على تصرفاته وسلوكياته داخل التنظيم.

22- التنمية الإدارية: التنمية الإدارية عملية تدخل هادفة منظمة تسعى إلى جعل عمليات الإدارة وطرقها ووسائلها تتلاءم مع مرحلة التطور، وكذلك جعل عمليات الإدارة وطرقها وتقنياتها تواءم مع الأهداف التنموية الشاملة "الاقتصادية والاجتماعية والثقافية". ويمكن تعريفها أيضًا على أنها استراتيجية تدخل شاملة تعتمد على جهد منظم يهدف إلى إحداث التغيير بغية تحسين كفاءة وفاعلية الجهات الإدارية لتطوير مقدرتها على التجدد والتطور والتلاؤم مع المتغيرات السريعة "تقنية - علمية - سياسية - تشريعية - اقتصادية".

23- تنمية الموارد البشرية: تشير إلى تلك الجهود والنشاطات التي تستهدف تنمية العنصر البشري في العملية الإنتاجية، إذ تتمثل في أنشطة توفير المورد البشري ورفع قدراته وتطويرها ثم تعظيم مساهمته في تحسين أداء المنظمة وتطويره، ونشير هنا إلى الفرق الجوهري بين تنمية الموارد البشرية والتنمية البشرية في كون أن هذه الأخيرة تمثل تلك الأنشطة التي ترفع قدرات ومهارات العنصر البشري لغايات إنسانية أي بغرض زيادة قدرته على مواجهة تحديات وصعوبات حياته، فهي تنظر إلى العنصر البشري كإنسان وبذلك فهي تكز الجهود لتنميته لذاته، حيث يتم تقييم الجهود في إطار التنمية البشرية بمؤشرات إنسانية تدل على مدى تحسن حياة ورفاهية الإنسان ومن أمثلتها مستوى التعليم والمستوى المعيشي نسبة البطالة ...الخ، على عكس تنمية الموارد البشرية التي تقوم برفع قدرات ومهارات العنصر البشري في العملية الإنتاجية أي بغرض زيادة مساهمته في العملية الإنتاجية فهي تنظر إلى العنصر البشري كمؤد للعملية الإنتاجية لهذا فهي تركز على طاقاته وقدراته التي يتمتع بها ويتم تقييم العنصر البشري هنا بمدى مساهمته في العملية الإنتاجية، ومن أمثلتها الإنتاجية.

24- التطوير التنظيمي: هو خطة طويلة المدى لتحسين أداء المنظمة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية، وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين آخذا في الحسبان بيئة المنظمة والخصائص التنظيمية لها، ويركز التطوير التنظيمي على الخصائص البنيوية والتنظيمية للمنظمة، ويهدف إلى زيادة المرونة التنظيمية للمنظمة ورفع قدرتها وسرعتها على الأداء.

25- الإبداع الإداري: وهو مصطلح يشير إلى التجديد إذ يعتمد بشكل أساسي على المبادأة والمبادرة، فانطلاقا من أفكار ومعارف يتم تكوين أشياء جديدة ومبتكرة لم تكن سابقا من خلال عمليات التفاعل والمزج. وقد عرّف العديد من الباحثين الإبداع بأنه: العملية التي يتميز بها الفرد عندما يواجه مواقف ينفعل لها ويعايشها بعمق ثم يستجيب لها بما يتفق وذاته، فتجيء استجابته مختلفة عن استجابات الآخرين وتكون منفردة وتتضمن هذه العملية منتجات أو خدمات أو تقنيات عمل جديدة، أو أدوات وعمليات إدارية جديدة، كما تشمل الفكر القيادي المتمثل في طرح أفكار جديدة. وقد يكون الإبداع إداريا أو علمياً أو أدبياً أو فنياً أو متمثلاً في طرح أفكار جديدة ومفيدة أو إيجاد سلعة أو خدمة جديدة أو طريقة للعمل وزيادة التعاون بين الأفراد، حيث ميز معظم الباحثين بين نوعين من الإبداع هما: الإبداع الفني الذي يشمل تغيرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة، والإبداع الإداري الذي يتضمن الإجراءات والأدوار والبناء التنظيمي والقواعد وإعادة تصميم العمل بالإضافة إلى النشاطات الإبداعية التي تهدف إلى تحسين العلاقات بين الأفراد والتفاعل فيما بينهم بغية الوصول إلى تحقيق الأهداف المعنية بها المنظمة). فالإبداع الإداري هو ذلك التفكير الإداري الخلاق الذي يضفي إلى إيجاد قيم جديدة سواء كانت علمية أو عملية وبناءات عليه يمكن التمييز نوعين من الإبداع الإداري فالأول يتمثل في الإبداع الإداري العلمي والذي يعتبر ذلك الجهد الذهني والفكري الذي يتولد عنه نظريات ونماذج إدارية جديدة تعالج قضايا إدارية جديدة أو تعتبر حل مبتكر لقضايا وظواهر إدارية معهودة، والثاني يتمثل في الإبداع الإداري العملي والذي يقتصر على معالجة قضايا إدارية موقفيه أو ظرفية، بمعنى أنه يخص المدير الذي يكون بصدد إدارة منظمته يستطيع الإبداع والابتكار من خلال عمليات التطوير والتجديد لعمله الإداري، كاقتراح هياكل تنظيمية جديدة أو تطبيق نماذج أو نظريات إدارية وغيرها، ويقترن هذا النوع من الإبداع بوجود حرية التصرف وروح المبادرة ومسئوليات وصلاحيات واسعة.

26- مقاومة التغيير: هي عبارة عن ردود أفعال رافضة للتغيير يصدرها الأفراد، وذلك نتيجة التخوف من عواقب التغيير التي قد ينتج عنها تغيير الأدوار والمراكز، وعادة تظهر مقاومة التغيير نتيجة لغموض أهدافه وسياساته أو لتجاهله خصائص وقيم التنظيم والأفراد.

27- إدارة التغيير: وتشير إلى تلك الجهود التي تهدف إلى إحداث التغيير الضروري على النظام، وذلك من خلال أنشطة تخطيط التغيير وتنظيمه ثم تنفيذه، حيث تقتضي عملية التغيير ثلاث مراحل أساسية: الإذابة، التغيير، التجميد.

28- الثقافة التنظيمية: تمثل الموروث الحضاري والقيمي للمنظمة الذي يحكم تصرفات وسلوكيات الأفراد ومواقفهم تجاه القضايا الإدارية والعملية المختلفة، فهي تمثل القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير المشتركة بين أفراد المنظمة، فالثقافة التنظيمية للمنظمة تنشأ نتيجة مزيج من القيم والثقافات المختلفة الناتجة عن ثقافة وقيم الأفراد والمجتمع والجماعات داخل التنظيم وقطاع نشاط المنظمة، وسياسات وقوانين المنظمة. فللثقافة التنظيمية دور كبير في التأثير على سلوكيات الأفراد واتجاهات المنظمة وصياغة الاستراتيجيات والخطط الإدارية، كما تلعب دورا كبيرا في تماسك الجماعات وتآزرها داخل التنظيم، إذ أنها توفر الإحساس بالذاتية والهوية لدى الأفراد وتعمل على استقرار المنظمة، كما أنها تشكل مرشد أخلاقي لسلوك الأفراد.

29- إعادة الهيكلة: وهي عملية إعادة بناء التنظيم حيث أنها تركز على تغيير الوظائف والأقسام والأنشطة نتيجة الدمج والحذف أو إضافة وظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك تخفيض العمالة وتصغير حجم المنظمة، وذلك بهدف زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للتغيرات والمنافسة، وتأتي إعادة الهيكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور التكنولوجي أو إعادة تصميم الأعمال. ويميز بين إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة في كون أن هذه الأخيرة يمثل تغيير جذري راديكالي شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيمات فهي رؤية تعمل على إدماج الوظائف بشكل يجعلها شيقة ومحفزة للعمل كما أن إعادة الهندسة تكون نتيجة تأثيرات وإفرازات البيئة أي أنها تؤكد على المرونة، أما إعادة الهيكلة فهي أسلوب تدريجي يركز على النظم والوحدات والأنشطة، فهي تفضي إلى التخلص من بعض الأنشطة والوحدات نتيجة تغيرات بيئية وليس بالضرورة نتيجة الفشل إلا أن التغيير يكون تدريجي يبدأ من الوحدات والأنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيير شكل المؤسسة ويقضي إلى تسريح العمال.

30- هندسة التغيير: هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء، كما يطلق عليها الهندرة، إعادة البناء، إعادة الهندسة، حيث أنها تعتبر تغيير جذري للعمليات فهي تنطلق من نقطة الصفر كما أنها تركز على العمليات لا الوظائف والأنشطة.

31- التحالفات الاستراتيجية: نتيجة ازدياد شدة المنافسة بين منظمات الأعمال من اجل السيطرة على الأسواق والموارد، ونتيجة اقتناع الأطراف من عدم جدوى المنافسة التي قد تتسبب في فاقد اقتصادي عظيم، بدأت تظهر التحالفات كبديل وكخيار استراتيجي بين منظمات الأعمال من اجل إما اقتسام الأسواق أو الموارد أو الاستفادة من إمكانيات وخبرات الغير، فقد ظهرت التحالفات الاستراتيجية في عدة أشكال منها: المشروع المشترك، التعاقد من الباطن، التحالف المالي، التحالف التسويقي، التحالف التكنولوجي، الإعارة والاستعارة.

32- الروافع: وهي مفهوم يشير إلى مدى قدرة النظام على تحقيق قيم ومنافع يفوق بكثير تلك الإمكانيات والوسائل المستخدمة أو المعتمد عليها، كان يتم استخدام قوة صغيرة لرفع حملا ثقيلا، وهذا يمكن التمييز بين عدة أنواع من الرفع، ويمكن توضيحها من خلال ما يلي:

- الرفع التشغيلي: ويشير إلى مدى تغير وارتفاع الأرباح نتيجة تغير طفيف في الأرباح، حيث تظهر الزيادة الكبيرة في الأرباح رغم التغير البسيط في المبيعات وهذا نتيجة إثر التكاليف الثابتة، حيث أن درجة الرفع التشغيلي تتوقف على مدى استخدام المنظمة للتكاليف الثابتة، فالرفع التشغيلي هو مدى حساسية الأرباح الصافية للتغير في المبيعات.

- الرفع المالي: يشير إلى الارتفاع الحاصل في العوائد نتيجة استخدام طريقة التمويل المثلى والفعالة فهي ذلك التغير الحاصل في الأرباح الصافية نتيجة ارتفاع استخدام القروض فقي عملية التمويل ومن ثم يشير الرفع المالي إلى الارتفاع في العوائد الصافية لدى حملة الأسهم نتيجة استخدام القروض في عملية التمويل.

- الرفع المعرفي: ويعني الارتفاع في القيم والمنافع الناتج عن توظيف المعارف والخبرات الإنسانية في النشاط الإنتاجي، فاستخدام حجم قليل من الوسائل مع توظيف معارف وخبرات عالية يؤدي إلى إيجاد قيم ومنافع كبيرة وذلك من خلال الاستخدام الكفء والفعال لتلك الوسائل الذي يتحقق من خلال المعرفة والخبرة. ويمكن حساب درجة الرفع المعرفي من خلال قسمة التغير النسبي في العوائد أو المنافع على التغير النسبي في الوسائل المستخدمة.

33- التسويق الداخلي: ويتضمن مختلف السياسات والأساليب الاتصالية التي تستهدف التأثير على العميل الداخلي. أي التوجه يكون داخلي بغرض كسب ولاء ورضا العميل الداخلي للمؤسسة. فهو مجموعه من الأنشطة الموجهة نحو تحديد حاجات ورغبات العاملين داخل المنظمة (الزبون الداخلي) والعمل على إرضاء تلك الحاجات والرغبات باستخدام الاستراتيجيات التسويقية، كما أن هذا المفهوم مبني على فكرة أن العلاقات بين مختلف الأقسام والوظائف وحتى الإدارة والعاملين داخل المنظمة قائمة على مفهوم العميل أي كل طرف يمثل عميل للآخر يتوجب تلبية رغباته وحاجياته.

34- رضا وولاء العميل: ويمكن تعريف رضا العميل على انه حالة نفسية مرضية أو شعور بالرضا من طرف العميل نتيجة لنجاح المنظمة في تحقيق رغبات وحاجيات العميل لمرة واحدة، أي يحدث عندما تتحقق يتطابق خدمات المنظمة المقدمة مع توقعات وتصورات العميل، وعلى هذا يكون الرضا حالة نفسية ظرفية وموقفيه تتغير وتتقلب من حيث الشدة والطبيعة بحسب تغير طبيعة واتجاه العلاقة بين المنظمة والعميل. أما الولاء فهو حالة نفسية مرضية تنشا نتيجة النجاح المستمر والمتكرر للمنظمة في تحقيق رضا عميلها، فهو عبارة عن حالة نفسية تجعل العميل يشعر بولائه وانتمائه للمنظمة وهي تعبر عن رد فعل نتيجة العلاقة والأداء الحسن والمرضي المتكرر من طرف المنظمة، وشدة قوته تظهر من خلال سلوك العميل اتجاه المنظمة ومنتجاتها. حيث يبنى هذا الشعور على الثقة المطلقة ودرجة اعتمادية عالية.

35- التسويق بالعلاقات: يمكن تعريف التسويق بالعلاقات على انه نشاط تسويقي مركز ومدعم يستهدف فئة معينة من العملاء من اجل تدعيم وتعزيز علاقتهم بالمنظمة وضمان استمراريتها، وذلك من خلال كسب ولائهم للمنظمة القائم على الرضا الدائم والتميز في خدمتهم. فبواسطة السياسات والأساليب التسويقية المركزة تعمل المنظمة على إقامة علاقات دائمة بينها وبين العملاء المهمين بالنسبة لها.

حيث يتم استهدافهم بشكل خاص بواسطة الوسائل والسياسات التسويقية والتي يتم توضيح من خلالها سبب تعاملهم مع المنظمة والمزايا التي يمكن الاستفادة من خلال الاستمرار في تعاملهم معها، حتى تضمن استمرارية العلاقة بينها وبين عملائها، وعموما يعتمد التسويق بالعلاقات على تركيز وتقوية العلاقة بين المنظمة والعملاء الحاليين بدلا من البحث عن عملاء جدد.

36- إدارة الوقت: يتمثل وقت المؤسسة في ذلك المجال الزمني الذي يسمح لها بتحقيق أهدافها العامة. فوقت العمل للمنظمة محدود وثمين يجب تحديده بدقة واستثماره عن طريق توزيع الأنشطة والمهام في جدول زمني، حيث يمكن حساب الوقت المنتج كما يلي: الوقت المنتج= وقت النشاط - الوقت غير منتج. حيث يمثل الوقت غير منتج أوقات توقف العمال عن العمل سواء كان إضرابات أو أوقات راحة أو تعطل الآلات وغيرها، فلو أخذنا على سبيل المثال تحديد الوقت اللازم لإنتاج كمية معينة من الإنتاج نجده يساوي إلى: عدد الوحدات في زمن إنتاج وحدة واحدة. وهكذا يتم مقارنة الوقت المنتج مع الوقت اللازم للإنتاج حيث يجب التوفيق بينهما وإلا كان خسارة بالنسبة للمؤسسة، كما يجب التنبيه إلى انه يوجد نوعين من الوقت، وقت يمكن تنظيمه ووقت لا يمكن تنظيمه.

أما إدارة الوقت فتهتم أساسا بكيفية استثمار الوقت المتاح واستغلاله استغلالا امثلا من البحث عن الأساليب والطرق التي تؤدي إلى انجاز الأهداف المسطرة في أقصر وقت ممكن، وعموما نستطيع القول إن إدارة الوقت تؤدى من خلال تخطيط الأنشطة وتوزيعها وفق برنامج زمني أمثل وتنظيم المؤسسة بهدف خلق البيئة المناسبة والظروف الملائمة لإنجاز هذه الأنشطة في أقل وقت ممكن، وتوجيه ودفع الموظفين إلى إنجازها في وقتها المناسب وفرض الرقابة على سير هذه الأنشطة، ويكون هذا وفق أساليب وتقنيات يجب إتباعها. فهي تعني عملية الاستفادة من الوقت المتاح والكفاءات المتوفرة لدى المنظمة، لتحقيق الأهداف المهمة التي تسعى إلى تحقيقها. إذن إدارة الوقت هي عملية ملاءة الوقت الواجب توفره لإنجاز الأهداف مع الوقت المتاح. من خلال استخدام مختلف الوسائل والأساليب المناسبة لذلك من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. فهي عملية مستمرة تتطلب التوفيق بين مهمة تحقيق الأهداف، والوقت المتاح للمنظمة في حدود الإمكانيات المادية المتاحة.

37- اقتصاديات الوقت: نظرا لتغير طبيعة ومعالم المنافسة بشكل يركز أكثر على كسب ولاء العملاء وتحقيق رضاهم، اتجه اهتمام المنظمات إلى التركيز على تحسين وتطوير خدمة العملاء، وهذا ما يقتضي منها تحقيق السرعة والمرونة في الأداء، فظهر بذلك مفهوم جديد يرتكز على اقتصاديات الوقت وذلك من خلال الاستفادة القصوى من الوقت المتاح واستغلاله أحسن استغلال، سواء من ناحية رفع سرعة الاستجابة لحاجيات ومتطلبات العملاء أو من خلال استغلال الوقت في تطوير القدرات والمهارات ومن ثم تحسين الأداء، أو من ناحية إيجاد إدارة فعالة للوقت والالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية. فاقتصاديات الوقت ترتكز على الأبعاد التالية:

- رفع سرعة الاستجابة لمتطلبات وحاجيات العملاء: وتتحقق من خلال ما يلي:

- تخفيض زمن تقديم المنتجات إلى الأسواق.

- تخفيض زمن دورة تصنيع المنتج.

- تخفيض زمن الدورة للعميل.

- تخفيض زمن تحويل أو تغيير العمليات.

- الاستفادة من الخبرة: أي الاستفادة من أثر الخبرات المتراكمة نتيجة الممارسة، وهذا يقتضي منها الاستفادة من الوقت لزيادة الخبرات المهنية وتطوير الأداء.

- الإدارة الفعالة للوقت: والتي تتحقق من خلال التنظيم الجيد للعمليات والأنشطة والترتيب المناسب للوسائل والإمكانيات، والتصميم الملائم للبرامج الزمنية، مع التركيز على تقليل أو الحد من الوقت الضائع، والقضاء على الأنشطة والوظائف غير مهمة والتقليل من الفاقد.

- الالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية: وتتضمن برامج ومواعيد التوريد والإنتاج والتسليم والتنفيذ والتمويل .... الخ.

ونشير هنا إلى الانتقال والتحول النوعي الذي شهده الفكر الإداري من التركيز على الحجم كأساس لتدعيم تنافسية المؤسسة من خلال وفورات الحجم التي تستفيد منها المنظمة والناتجة عن الإنتاج بكميات كبيرة، وهذا على خلاف اقتصاديات الوقت التي لا تعطي للحجم اعتبار بل ربما تتجه نحو تصغير الحجم بغية زيادة السرعة والمرونة، فهي تسعى إلى الاستفادة من الوقت والاستثمار فيه من خلال إدارته إدارة محكمة وفعالة تتيح لها تخفيض التكاليف، وخاصة أن المنظمات التي استطاعة التحكم في وقتها وإدارته إدارة فعالة هي التي تستطيع التفوق وغزو الأسواق، باعتبار أن التحكم في الوقت بشكل جيد يعني كسب ولاء العميل ليس فقط من ناحية التكاليف ولكن يتعدى ذلك ليشمل مختلف كافة أبعاد اقتصاديات الوقت المذكورة سابقا.

مميزات الإدارة الحديثة: 

نظرا للتغيرات والتطورات التي مست الفكر الإداري والمجال العملي لإدارة الأعمال، أحدثت سمات وخصائص لإدارة الأعمال جعلتها تتغير وتتميز عما كانت عليه في العصور الماضية، ويمكن إبراز أهم تلك الخصائص فيما يلي:

- المرونة: إذ أصبحت الإدارة العصرية أكثر مرونة من حيث التصرف والاستجابة للتغيرات المحيطة بالمنظمة سواء كانت علمية فكرية أو عملية بيئية، فمن ناحية التغيرات العلمية نجد أن الإدارة اليوم أكثر سرعة من حيث التغير والتأثر بما يولده الفكر الإداري من أفكار ونماذج وأساليب عمل وغيرها، أما من الناحية البيئية فقد أصبحت ذات قدرة أكبر على الاستجابة تلك التغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة وإحداث التغيرات والتحسينات المناسبة والضرورية.

- زيادة الاعتماد على المعلومات والمعارف: حيث أصبحت المعارف والمعلومات تمثل الركيزة الأساسية للعمل الإداري لنجاحه ومدى صلاحية الموقف والعمل الإداري تتوقف على حجم ونوعية المعلومات والمعارف المتوفرة لحظة الحاجة إليها.

- زيادة دور وأهمية المورد البشري: أصبح العمل الإداري ينصب ويركز اهتمامه على المورد البشري باعتباره مورد هام للمنظمة، فالمورد البشري يعتبر وسيلة لإنجاز العمل الإداري وكما يعتبر الركيزة الأساسية لتأثير العمل الإداري، كما تغيرت النظرة إلى المورد البشري نحو اعتباره مورد أساسي واستراتيجي للمنظمة قادر التجديد والتطوير.

- التوجه الاستراتيجي: زاد التوجه الاستراتيجي للعمل الإداري في العصر الحالي من خلال الاهتمام أكثر بموقع المنظمة بين عناصر بيئتها ومصيرها ونموها وبقائها وغيرها من الأمور الاستراتيجية التي أصبحت تمحل اهتمام من طرف الإداريين.

- الاعتماد على المشاركة (روح الفريق): أصبحت الإدارة الحالية تعتمد على التسيير الجماعي وتكاثف الجود من خلال إشراك العمال في عملية التخطيط والتغيير واتخاذ القرارات وجميع الأمور الاستراتيجية الأخرى، كما أن التحول المعاصر في الفكر الإداري مبني على أن نجاح الإدارة يتم من خلال النجاح في تنسيق وتوحيد الجهود.

- الاعتماد على الرقابة الذاتية: نظرا لزيادة الثقة بين الفرد والإدارة وتغير نظرة الإدارة نحو موردها البشري، تلك النظرة المبنية على القدرة والكفاءة والانتماء، الأمر الذي أدى إلى زيادة حماس الأفراد ودافعيتهم نحو تحسين وتطوير الأداء، بالإضافة إلى العمل الجماعي والمشاركة الأمر الذي قلل من أهمية الرقابة الإدارية وتراجعها وزيادة دور الرقابة الذاتية النابعة من قيم الفرد ومدى إحساسه بالانتماء وارتباط المصالح الشخصية مع المصالح العامة.

- التحول إلى إدارة منقادة بالعميل: أصبح تركيز جهود المنظمات الأعمال كله منصب نحو تحقيق رغبات وحاجيات العميل، كونه يمثل أساس النجاح والبقاء في السوق، لهذا أصبح العمل الإداري موجه ومنقاد حسب توجهات وميول العميل.

إن الإدارة العصرية أصبحت تعرف حركة فكرية سريعة، على خلاف إدارة العصور السابقة ولا زالت تعرف تطورا وتغيرا حادا يتجه كله إلى زيادة الاهتمام بالمورد البشري وتغيير دوره داخل التنظيم ومن جانب آخر زيادة دور المعرفة والمعلومات في أداء الأنشطة. وزيادة أهمية وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال في إتمام العمل الإداري، فمعالم وخصائص الإدارة الحديثة تغيرت عما كان في السابق من الناحية العملية تغيرا جذريا، وبناء على ما سبق يمكن تعريف غدارة الأعمال حسب مفهومها الحديث والعصري كما يلي: "هي عملية تنظيم وتوجيه التفاعل القائم بين مختلف الموارد المادية والبشرية من أجل تحقيق أهداف المنظمة المؤسسة على تخفيض الوسائل وتعظيم العوائد، وهذا بالاعتماد على الخبرات والمعارف الشخصية وبمساعدة وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال. فإدارة الأعمال العصرية هي العلم الذي يدرس كيفية توفير واستخدام موارد المنظمات بشكل يحقق أهدافها وغاياتها، بالاعتماد على المعارف والخبرات وبمساعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصال.

خطأ عدم التركيز على المستقبل

المؤسسات التي استخدمت التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال في المبيعات والأموال‏ 

 بعض المدراء لا وقت لديهم لوضع أهداف لوحداتهم الإنتاجية‏

 قصور الموارد المتاحة يشكل عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي‏ ظهور المشكلات يعطي انطباعاً سيئاً عن التخطيط الاستراتيجي في أذهان المدراء‏ 

لعل أول من اهتم من علماء الإدارة المعاصرين بالاستراتيجية في أبحاثه الإدارية، أستاذ التاريخ الإداري في جامعة هارفارد الأمريكية (الفريد شاندلر) حينما استعرض في كتابه الذي أصدره عام 1962 الهياكل التنظيمية للشركات الكبرى في أمريكا وخرج بأربع استراتيجيات تتعلق بالنمو والتطور مؤكداً أن تنمية وتطور الهياكل التنظيمية يعتمد بشكل أساسي على الاستراتيجية.‏ 

وفي عام 1965 أعدت أستاذة الإدارة في جامعة اشتون (جوان ودورد) بحثاً ربطت فيه التغيرات التنظيمية مع التقنية والاستراتيجية المعتمدة.‏ 

وفي عام 1976 عرض (هلين وهنجر) مفهومهما للإدارة الاستراتيجية من خلال بحث أجرياه انتهيا فيه إلى نموذج شامل للإدارة الاستراتيجية، ثم جاء العالمان (كبنر و تريجو) ليخوضا في مضمار الاستراتيجية من خلال القول بأن (قوة الدفع) التي تمثل مجال المنتجات أو الأسواق أو القدرات التي تعتبر مصدر القوة للشركة تشكل الإطار العام للاستراتيجية حيث أن تحديد (قوة الدفع) يساهم في صياغة الأهداف الشاملة وأهداف الوحدات المكونة في ظل أن الأهداف الشاملة تعتبر الجسر ما بين الاستراتيجية الشاملة وبين استراتيجيات الوحدات المكونة لها.‏ 

ولعل الكتاب الصادر في عام 1985 للمستشار في مجموعة مكنزي (أومايا) بعنوان (العقل الاستراتيجي) يمثل ذروة الأبحاث المقدمة في هذا الميدان وقد كان له أكبر الأثر في نمو وتطور النهج الاستراتيجي المعاصر في الإدارة.‏ 

وفي عام 1991 جاءت نظرية (جون ثومبسون) حول تطوير الوعي الاستراتيجي انطلاقاً من تشخيص التغيير الشامل للمنظمة المرتبط بالصياغة الاستراتيجي التي تتمحور حول تحديد المسار وطريقة الوصول إلى الهدف. ويؤكد في هذا المجال على أن المنافسة وتميز الأداء المقرون بالإبداع والابتكار تشكل الأبعاد الثلاثية المترابطة.‏ 

وفي عام 1991 أيضاً، أصدر المستشار الإداري لدى مجموعة (مكنزي) السيد لينشي أوهامي مع مجموعة من أساتذة الإدارة كتاباً بعنوان: (الاستراتيجية) يوضح فيه أن تحديد الأهداف وصياغة الاستراتيجية ينبغي أن يتم من منطلق الزبائن والسلعة والقيمة المضافة وليس من منطلق التغلب على المنافس وانتهى إلى تقديم ما سمي بالاستراتيجية المعاصرة التي ترتكز على صقل وتكريس واستغلال مواهب الشركة القابضة وشركاتها التابعة في التأكيد على جوهر الاختصاص لتركيز استمرارية النمو ضمن البيئة العالمية الجديدة.‏ 

وفي عام 1992 أصدر الأستاذ في جامعة كاليفورنيا (جورج يب) كتاباً انتقد فيه الشركات المتعدية الجنسية من خلال أنها لم تبدل مفاهيمها نحو العالمية ولا تمتلك استراتيجية عالمية شاملة حيث توصل إلى استنتاجاته من خلال دراسة طويلة شملت أكبر الشركات العالمية (كوكا كولا ماكدونالد كانون  فولكس فاكن) وانتهى إلى ضرورة قيام هذه الشركات بتغير مفاهيمها ونهجها من أجل مواكبة التغيرات في العالم عن طريق الترابط المتبادل بين جميع فروع الشركة في العالم لتقليل التكاليف والتنميط والاستفادة من التعليم الذاتي.‏ 

الاستراتيجية" هي الخطة الرئيسية الشاملة Master Plan التي تحدد كيف تحقق المنظمة غرضها Missionوأهدافها Objectivesمن خلال تنظيم ما تتمتع به من مزايا وتدنية ما تعانيه من مساوئ. والإدارة الاستراتيجية هي الأسلوب الإداري المتميز الذي ينظر إلى المنظمة في كليتها نظرة شاملة Comprehensiveفي محاولة تعظيم الميزة التنافسية Competitive Advantage التي تسمح بالتفوق في السوق واحتلال مركز تنافسي قوي، وذلك باتخاذ القرارات الاستراتيجية التي تنظر إلى الفرص والمشكلات الحالية، كما تهتم باستشراف المستقبل والإعداد للتعامل معه.

وبذلك فإن إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية تعمل على تحقيق غاية المنظمة وأهدافها ورؤيتها، وذلك من خلال ترجمة الاستراتيجية العامة للمنظمة إلى استراتيجية تفصيلية ومتخصصة في قضايا الموارد البشرية وتتضمن ما يلي:

- الغاية Mission التي تبتغي إدارة الموارد البشرية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البشري في المنظمة.

- الرؤية Vision التي تحددها الإدارة لما يجب أن تكون عليه ممارساتها في مجال الموارد البشرية.

- الأهداف الاستراتيجية المحددة المطلوب تحقيقها في مجالات تكوين وتشغيل وتنمية ورعاية الموارد البشرية.

- السياسات التي تحتكم إليها إدارة الموارد البشرية في اتخاذ القرارات والمفاضلة بين البدائل لتحقيق أهداف الاستراتيجية.

- الخطط الاستراتيجية لتدبير الموارد اللازمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول بالأداء في مجالات الموارد البشرية إلى المستويات المحققة للأهداف والغايات.

- معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها الإدارة للتحقق من تنفيذ الاستراتيجية والوصول إلى الإنجازات المحددة.

وتتجه المنظمات المعاصرة إلى إعداد استراتيجية عامة للموارد البشرية تتضمن الغايات والأهداف والسياسات والتوجهات الرئيسية التي تعتمدها الإدارة في مجالات الموارد البشرية باعتبارها معبرة عن الاختيارات الجوهرية التي تتلاءم مع التوجهات الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتتكامل مع التوجهات الاستراتيجية في مجالات العمل التسويقي والإنتاجي والتمويلي والتقني وغيرها من فعاليات المنظمة. ثم يكون للمنظمة مجموعة متكاملة من الاستراتيجيات الفرعية تنبع جميعها من الاستراتيجية العامة للموارد البشرية، وإن كانت كل منها تختص بأحد المجالات المتخصصة ذات الأهمية الخاصة. وبذلك يتصور وجود الاستراتيجيات التالية:

- استراتيجية استقطاب وتكوين الموارد البشرية.

- استراتيجية إدارة أداء المواد البشرية.

- استراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية.

- استراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية.

- استراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية.

وفي جميع الأحوال يتم إعداد الاستراتيجية المناسبة في ضوء المعلومات والتحليل المتاح، ويجري التنفيذ والمتابعة وفق المعلومات المتجددة والتي ينتجها نظام المعلومات المعتمد. وتكون نتائج المتابعة والتقييم على المستوى الأدنى متاحة للمستويات الأعلى، وكذلك فإن توجهات وأطر الاستراتيجيات الأدنى تكون في علم واعتبار المستويات الأعلى. وكذلك تكون توجيهات وإرشادات المستويات الأعلى في اعتبار المستوى الأدنى عند إعداد استراتيجيته.

ومن المهم الإشارة إلى ضرورة تكامل المراحل الثلاثة في بناء وتفعيل الاستراتيجيات وهي مرحلة الإعداد والتصميم، ومرحلة التنفيذ، ثم مرحلة المتابعة والتقييم وإعادة التصميم. إن مجرد وجود استراتيجيات للموارد البشرية لا يعني أنها قد حققت غاياتها، بل الأهم أن تفعّل تلك الاستراتيجيات بوجود الآليات الإدارية والبشرية والتقنية اللازمة، وإصرار الإدارة على أن يسير العمل في مجالات الموارد البشرية وفق الاستراتيجيات المعتمدة.

· مفاهيم إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية

يقوم النموذج الأساسي لإدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على عدد من المفاهيم الرئيسية أهمها ما يلي:

مفهوم التحدي Challenge

التحدي هو ما يهدد احتمالات تحقيق الأهداف التي تسعى إليها الإدارة. وتركز إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية على أهمية الإدراك السليم للتحديات التي تواجه المنظمة، والتقدير الصحيح والواقعي لفرص التعامل مع تلك التحديات. ولعل من أهم التحديات التي تواجه إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في المنظمات المعاصرة هي كيفية تكوين وتنمية هيكل بشري متميز وفعال يتناسب مع احتياجات المنظمة وأهدافها، وفي نفس الوقت تحمل تكلفة هذا الهيكل البشري المتميز والاحتفاظ به رغم تناوب فترات الكساد وانخفاض المبيعات وتقلص الأرباح وتزايد الضغوط من أجل ترشيد الإنفاق والتخلص من بعض هؤلاء الأفراد. 

مفهوم الرؤية الشاملة Vision

تتعدد الزوايا التي تنظر منها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى الواقع المحيط، ومن ثم تتكون لديها صورة أوضح وأشمل لما يجري حولها، وتتمكن من صياغة توجهات استراتيجية أقرب إلى الصحة والدقة واحتمالات التحقق مما لو افتقدت تلك الرؤية الشاملة وانحصرت فقط في بعض زوايا القضايا أو المشكلات التي تتعامل معها. وتمثل ضغوط العولمة في تناقضها مع متطلبات وظروف الواقع المحلي في كثير من دول العالم أحد أهم محاور الرؤية الشاملة التي يتعين على إدارة الموارد البشرية الالتفات إليها. وكذلك لا تستطيع المنظمات في المملكة العربية السعودية ودول الخليج بشكل عام تجاهل ما يجري في إمارة دبي من تطورات تقنية عالية وانفتاح اقتصادي وممارسات تسويقية بالغة الحداثة والتطور وتأثير ذلك كله على حركة استقطاب وتكوين الموارد البشرية المتميزة سحباً من سوق العمل الإقليمي.

من جانب آخر، يشير مفهوم الرؤية الشاملة إلى ضرورة إدراك إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية لمتطلبات واستراتيجيات وخطط وبرامج عمل القطاعات الأخرى داخل المنظمة والمختصة بالتسويق والإنتاج والخدمات الإنتاجية وغيرها، حتى تأتي ممارساتها في تكوين وتنمية وصيانة الموارد البشرية متوافقة وتلك المتطلبات جميعاً.

مفهوم دور الحياة The Life Cycle

يركز هذا المفهوم على فكرة النشأة والنمو والتطور ثم الاضمحلال والتدهور في حياة أي سلعة أو مؤسسة أو نظام أو عملية. والمنطق المستفاد هنا أن استراتيجيات وفعاليات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية تماثل الكائن الحي وتمر بتلك الدورة وتختلف فعاليتها من مرحلة لأخرى، الأمر الذي لا يستقيم معه بقاءها دون تطوير أو تغيير، وإنما تقضي طبيعة كونها كائن حي أن تتعدل وتتطور بحسب متطلبات كل مرحلة.

مفهوم المحركات Drivers

يوضح هذا المفهوم أن هناك محركات تستخدمها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية لتحقيق غاياتها. وتتعدد المحركات الاستراتيجية التي تعتمدها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية وإن كانت تتصف جميعاً بكونها تعبر عن صفات للإمكانيات أو الموارد التي تتاح للمنظمة:

- ومن أهم المحركات الاستراتيجية التكلفة، حيث يكون تخطيط التكلفة هو أساس تحقيق الأهداف كما في حالة إعداد استراتيجية للتدريب تراعي اعتبار التكلفة في الأساس ومن ثم تلجأ إلى الاستعانة بمراكز التدريب الخارجية بدلاً من إنشاء إمكانيات تدريبية خاصة بالمنظمة.

- كذلك تستهدي إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في اتخاذ قراراتها والمفاضلة بين البدائل المفتوحة أمامها بمحركات السوق أي حالات السوق من عرض وطلب وممارسات المنافسين وغيرها من المتغيرات بها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في مسائل الاستقطاب والاختيار والتعيين وتحديد هياكل الرواتب والمكافآت أو قرارات تخفيض حجم العمالة وغيرها من القرارات ذات الأثر المالي والتقني.

- وتلعب المحركات النابعة من المنافسة دوراً مهماً في توجيه استراتيجيات وممارسات إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إذ أن التنافس على الموارد البشرية المتميزة من ذوي المعرفة هو أخطر وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو العالمية. وبالتالي تبني برامج وخطط تكوين وتنمية الموارد البشرية والاحتفاظ بها وحمايتها من التسرب إلى المنافسين على أساس المعلومات والاتجاهات التي توفرها المحركات التنافسية.

- كما تمثل سياسات وقرارات وتوجهات الدولة وما يصدر عنها من تشريعات ونظم من أهم المحركات التي تحاول إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية التعامل معها خاصة في الدول حيث يزداد دور الدولة في تنظيم الحياة الاقتصادية. وتأتي أمور الموارد البشرية في مقدمة اهتمامات الدول بغرض تنظيم علاقات العمل وترتيب أوضاع سوق العمل والحد من البطالة، وتأمين الرعاية الاجتماعية والصحية والضمانات الاقتصادية للقوى العاملة.

مفهوم إدارة التغيير

تعمل المنظمات في مناخ يتميز بالتغيير المستمر، وسواء كانت عوامل التغيير نابعة من داخل المنظمة أم آتية من خارجها فإن إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية عليها واجب التعامل مع تلك العوامل وأخذها في الاعتبار. وتتركز تأثيرات التغيرات في أسلوب عمل إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في ضرورة قيامها بما يلي:

- رصد المتغيرات وتوقع آثارها المحتملة.

- الكشف عن الفرص في المناخ والإعداد لاستثمارها بمصادر القوى الذاتية للإدارة.

- الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحييد آثارها.

- الكشف عن نقاط القوة في المنظمة وتنميتها وتطويرها.

- الكشف عن نقاط الضعف في المنظمة والإعداد لعلاجها أو تحييد آثارها.

إن المنطق الأساسي في إدارة التغيير هو أن تستعيد إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية التوازن النسبي الذي افتقدته نتيجة المتغيرات. وتختلف استراتيجيات استعادة التوازن وتتفاوت في فعاليتها وقدرتها على تحقيق أهداف إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية. 

ونستطيع أن نرصد على الأقل الاستراتيجيات البديلة التالية:

1. استراتيجية هجومية لمواجهة المعوقات أو القيود ومقاومتها والتخلص منها، مثال ذلك أن تعمد إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى سد النقص في مواردها البشرية المتميزة بالانتقال إلى السوق العالمي باستخدام شبكة الإنترنت للبحث عن واستقطاب أفضل العناصر من أي مكان في العالم.

2. استراتيجية دفاعية تحافظ على مكتسبات الإدارة، أي الفص التي تستثمرها فعلاً وتصد عنها هجوم عوامل التغيير، مثال ذلك أن تعمد إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى تطبيق نظم جديدة وسخية للحوافز لإغراء العاملين المتميزين بالبقاء وحثهم على مقاومة مغريات الانتقال إلى المنظمة المنافسة.

3. استراتيجية انهزامية تستسلم للقيود [أو تفرط في الفرص المتاحة] بتأثير نقاط الضعف الذاتية. وتضطر إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية لاعتماد هذه الاستراتيجية في حالات المتغيرات الصاعقة كما في حادثة اقتحام برجي مركز التجارة العالمي في نيويورك وضخامة حجم الخسائر البشرية والمادية، مما لا يسمح للإدارة إلا بالانحناء أمام العاصفة والتوقف عن المقاومة وقبول الأمر الواقع المتمثل في هذه الحالة في سداد تعويضات وتأمينات، والتوقف عن العمل لفترات قد تطول، والالتزام بتعليمات وترتيبات أمنية قاسية تحددها أجهزة الأمن القومية.

4. استراتيجية الحل الوسط بالمساومة على المكاسب والتنازل عن شيء مقابل شيء. ولعل المثال التقليدي لتلك الاستراتيجية هو ما تلجأ إليه إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في مواقف التفاوض مع نقابات العمال على شروط وعلاقات العمل، إذ يطالب كل من الطرفين بمميزات وضمانات، ويكون الحل عادة هو في التنازل الجزئي عن بعض الشروط في مقابل الحصول على بعض المنافع.

وتتحدد الاستراتيجية التي تتبعها إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية في كل موقف بحسب قوتها النسبية في مواجهة عناصر التغيير والمنفعة المتوقعة من كل استراتيجية. أما القوة النسبية فهي مقياس لمدى سيطرة الإدارة على الموقف وتحكمها في سلوك المتغيرات المتفاعلة فيه، والمبدأ أنه كلما زادت القوة النسبية اتجهت إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى اختيار استراتيجية هجومية، وبالعكس كلما قلت القوة النسبية اتجهت إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى اختيار استراتيجيات دفاعية، وحين تتعادل القوة النسبية لأطراف الموقف تميل الإدارة إلى الاستراتيجيات التوفيقية.

أما المنفعة المتوقعة فهي تمثل القيمة المحتمل الحصول عليها مادياً أو معنوياً نتيجة لاتباع استراتيجية معينة. والمبدأ أنه كلما زادت المنفعة المتوقعة اتجهت إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى الاستراتيجيات الهجومية، وكلما انخفضت المنفعة المتوقعة اتجهت إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية إلى الاستراتيجيات الدفاعية أو الاستراتيجيات التوفيقية.

نتائج مذهلة للإدارة الاستراتيجية‏ 

ولعل أهم ما نشر حول التجربة المعاصرة للإدارة الاستراتيجية والتفكير الاستراتيجي، سلسلة مقالات تناقلتها العديد من المجلات المتخصصة تناولت تجربة (شركة جنرال إلكتريك) بعد تولي الدكتور جاك ويلش قيادتها حيث حققت نتائج مذهلة تمثلت في:‏ 

 تبديل صفة صناعاتها من صناعة كهربائية إلى صناعات تقنية عالية مع تعدد الاستثمارات الصناعية.‏ 

 تطوير مركز التدريب الإداري للشركة.‏ 

 تكوين ثقافة جديدة في الشركة مبنية على الصراحة والصدق وعدم التحيز.‏ 

 خلق جو عمل جديد.‏ 

تشجيع المبادرة الفردية.‏ 

 القضاء على البيروقراطية عن طريق تفويض الصلاحيات إلى الإدارة المتوسطة الإشرافية.‏ 

 ارتفاع الإنتاجية ثلاثة أضعاف نتيجة تغيير الهيكل التنظيمي.‏ 

ويتمثل الفكر الاستراتيجي للدكتور ويلش من خلال الأفكار التالية:‏ 

 التخلي عن البيروقراطية.‏ 

 تشجيع المبادرة الفردية ومنح الثقة الى العمال مع تفويض الصلاحيات.‏ 

 التخلي عن التقنية المتدنية والميكنة المتخلفة والهيكلية الوظيفية المضنية.‏ 

 الالتزام بالجانب الاستراتيجي للخيارات المطروحة.‏ 

 فهم معادلات السوق الحديثة والمعقدة.‏ 

 التأقلم مع المستجدات ومع معطيات الحضارة والتطور.‏ 

 اعتماد مبدأ شركة بلا حدود حيث فتح المجال أمام الجميع للمساهمة بأفكارهم كشركاء حقيقيين وفاعلين في مسار العملية الإنتاجية.‏ 

وقد استطاع ويلش أن ينهض بالشركة لتتبوأ الصدارة بين الشركات المماثلة.. وان يلتزم الفكر الاستراتيجي ليعيد بناء سياسات الشركة وذلك بالتفاعل مع وتيرة التغير في السياسة الدولية والتطور التكنولوجي.‏ 

وقد كانت أهم مرتكزات نجاح (ويلش) أنه:‏ 

 ألغى الشكليات البيروقراطية في الإدارة كالتقيد بعدد معين من التواقيع على الإجراءات المالية البسيطة وارتداء الزي الرسمي والمظاهر التقليدية.. الخ، وأصبح القرار يتخذ من المدير بعد الاطلاع على أفكار الكثيرين قبله، وهذا ما ضاعف ثقة العاملين بأنفسهم وحقق نتائج ايجابية باهرة.‏ 

 اعتمد مبدأ إثراء القرار الإداري فألغى ثلثي المناصب الإدارية وهذا لا يعني إلغاء ثلثي عدد المديرين بل ثلثي المناصب إذا فهمت على أساس كونها أدواراً إدارية وليست مواقع للمساهمة في مسيرة الشركة ونجاحها.‏ 

 اعتمد مبدأ تفويض السلطة الذي أدى إلى تفويض جزء هام من صلاحيات القادة إلى العاملين معهم.‏ 

 اعتمد مبدأ (شركة بلا حدود) حيث يتم تبادل الأفكار بين أفراد الشركة ويتم تنقلهم بين المراكز المختلفة والتخصصات المتنوعة لإثراء خبراتهم والتوصل إلى استعمالات متعددة للمستجدات التقنية.‏ 

‏ 

ويبقى السؤال: ماذا نعني بالمنهج الاستراتيجي في الإدارة؟ وماذا نتوقع من اعتماد هذا المنهج؟‏ 

لقد أكدت دراسات عديدة أجريت على منظمات الأعمال الأمريكية أن عدد المنظمات التي اعتمدت مفهوم الإدارة الاستراتيجية يفوق عدد المنظمات التي لا تأخذ بهذا المفهوم وأن المديرين الذين يأخذون بهذا المفهوم يعتقدون بأنه يؤدي إلى النجاح والنمو والاستمرار.‏ 

إحدى الدراسات التي أجراها كل من (ليون وهاوس) عام 1970 دلت على أن المنظمات التي اعتمدت هذا المفهوم في قطاعات صناعة الأدوية والصناعات الكيماوية والآلات فاقت المنظمات الأخرى المماثلة التي تعتمد هذا المفهوم في مؤشرات المبيعات ومعدل العائد على رأس المال المملوك والعائد على الأسهم والعائد على رأس المال المستثمر.‏ 

وأكدت دراسة أخرى أجراها كل من (استلاك ومكدونالد) إن المنظمات التي استخدمت مفهوم التخطيط الاستراتيجي تميزت بمعدل نمو عال جداً في المبيعات والأموال. ودراسة أخرى قام بها كل من (كارجروواليك) أكدت أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي فاقت المنظمات التي لم تأخذ بهذا المفهوم في ثلاثة عشر مؤشراً من مؤشرات الأداء للمنظمة.‏ 

أما الدراسة التي قام بها كل من (شوافلر وبازل وهيني) على 57 منظمة أعمال كبيرة فقد دلت على أن المنظمات التي أخذت بمفهوم التخطيط الاستراتيجي قد فاقت تلك التي لم تعتمده في معدل الفائدة على رأس المال المستثمر.‏ 

‏ 

ما هو المنهج الاستراتيجي في الإدارة؟‏ 

                                              كثيرة هي التعاريف التي أطلقت إلى النهج الاستراتيجي في الإدارة ولعل أهمها: ما قاله الدكتور (إبراهيم منيف) في كتابه تطور الفكر الإداري المعاصر :( هي أسلوب تفكير إبداعي وابتكاري يدخل فيه عامل التخطيط والتنفيذ معاً، في سبيل تحسين نوعية وجودة المنتج أو في أسلوب خدمة المستهلك).‏ 

وحسب (معهد ستانفورد): (هي الطريقة التي تخصص بها الشركة مواردها وتنظم جهودها الرئيسة لتحقيق أغراضها). وحسب تعريف (كبنر): هي صورة التوجه إلى ما يجب أن تكون عليه المنظمة مستقبلاً. وحسب (أومايا): فإن جوهر الاستراتيجية في الاتيان بالأساليب والاجراءات الهادفة بشكل مباشر إلى تغيير نقاط القوة للمنظمة مقارنة نسبياً بمنافسيها. والهدف النهائي للاستراتيجية هو المحاولة الجادة لإحداث حالة من التحكم في الظروف المحيطة لصالح متخذ القرار‏ 

إذ من خلالها نستطيع أن نحدد الوقت الملائم للتحرك أو التريث أو إلغاء القرار أو تجميد الإجراء.‏ 

وبصورة عامة فإن:

 ايجابيات اعتماد النهج أو التخطيط الاستراتيجي في الإدارة تتمحور في:‏ 

 يزود المنظمات بالفكر الرئيس لها theme وهو حيوي من أجل تقييم الأهداف والخطط والسياسات.‏ 

يساعد على توقع بعض القضايا الاستراتيجية: حيث يساعد على توقع أي تتغير محتمل في البيئة التي تعمل فيها المنظمة ووضع الاستراتيجيات اللازمة للتعامل معه.‏ 

 يساعد على تخصيص الفائض من الموارد: حيث يساعد على تحديد أولويات تلك الأهداف ذات الأهمية الأكبر للمنظمة.‏ 

 يساعد على توجيه وتكامل الأنشطة الإدارية والتنفيذية حيث يؤدي التخطيط الاستراتيجي الى تكامل الأهداف ومنه ظهور التعارض بين أهداف الوحدات الفرعية للمنظمة والتركيز عليها بدلاً من الأهداف العام للمنظمة ككل.‏ 

 يفيد في إعداد كوادر للإدارة العليا: من خلال تبصير مدراء الإدارات لنوع التفكير والمشاكل التي يمكن أن تواجههم عندما يتم ترقيتهم إلى مناصب الإدارة العليا في المنظمة ويساعد مشاركة هؤلاء المدراء في التخطيط على تنمية الفكر الشمولي لديهم من خلال رؤيتهم لكيفية خلق التكامل بين وحداتهم الفرعية مع أهداف المنظمة ككل.‏ 

 يمكن هذا التخطيط من زيادة قدرة المنظمة على الاتصال بالمجموعات المختلفة داخل بيئة المنظمة ويساعد على وضوح صورة العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي للمنظمة أمام مجموعات المصالح والمخاطر المختلفة التي تعمل مع المنظمة.‏ 

‏ 

العقبات التي تواجه استخدام التخطيط الاستراتيجي‏ 

رغم تعدد المزايا التي تحققها المنظمات المعتمدة لمفهوم التخطيط الاستراتيجي إلا أن ثمة عدداً من المنظمات لا تستطيع استخدامه لأسباب تتعلق:‏ 

 وجود بيئة تتصف بالتعقيد والتغير المستمرين بحيث يصبح التخطيط متقادماً قبل أن يكتمل:‏ 

 امتناع بعض المدراء عن وضع أهداف لوحداتهم بسبب اعتقادهم بأن لا وقت لديهم من أجل ذلك.‏ 

 ظهور المشاكل أمام التخطيط الاستراتيجي يعطي انطباعاً سيئاً عن هذا التخطيط في أذهان المدراء.‏ 

 قصور الموارد المتاحة للمنظمة ربما كانت عقبة أمام استخدام مفهوم التخطيط الاستراتيجي.‏ 

 التخطيط الفعال يحتاج الى وقت وتكلفة.‏ 

أين تمارس الإدارة الاستراتيجية؟‏ 

                      عندما تتعدد الصناعات وتكثر أنواع المنتجات المترابطة منه وغير المترابطة في منظمة من منظمات يصبح العمل الإداري في هذه المنظمة من التعقيد بحيث لا يمكن أن يتم بالأسلوب ذاته الذي تدار فيه المنظمات ذات المنتجات والأسواق المحدودة، لهذا اتفق على تقسيم هذه المنظمات إلى عدد من الوحدات بحيث يطلق على كل وحدة اسم (وحدة العمل الاستراتيجية unit strategic business) وتعرف بالآتي: أي جزء من المنظمة التي يتم معاملتها بصورة منفصلة لأغراض الإدارة الاستراتيجية.‏ 

وبشكل عام فإن كل وحدة من وحدات العمل الاستراتيجي تتعامل في خط واحد من خطوط الأعمال، ولكن في بعض الأحيان قد يتم جميع بعض العمليات في وحدة أعمال استراتيجية واحدة. وتعامل كل وحدة على أنها مركز للربح مستقل عن الأجزاء الأخرى للمنظمة. ويترتب على ذلك في الغالب إعطاء مثل هذه الوحدات الحرية والاستقلال الكامل عن المنظمة الأم، وقد تمارس المنظمة الرقابة والسيطرة الكاملة على وحدات العمل الاستراتيجية التابعة لها من خلال إلزام هذه الوحدات بالسياسات والقواعد التي تضعها للممارسات اليومية.‏ 

المستويات المختلفة للإدارة الاستراتيجية:‏ 

ثمة ثلاثة مستويات للإدارة الاستراتيجية‏ 

أولاً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة‏ 

ويعرف على أنه إدارة الأنشطة التي تحدد الخصائص المميزة للمنظمة والتي تميزها عن المنظمات الأخرى والرسالة الأساسية لهذه المنظمة والمنتج والسوق الذي سوف تتعامل معه وعملية تخصيص الموارد وإدارة مفهوم المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية التي تتبعه.‏ 

والأهداف الخاصة بالإدارة والاستراتيجية على مستوى المنظمة وهي:‏ 

 تحديد الخصائص التي تميزها عن غيرها.‏ 

 تحديد الرسالة الأساسية للمنظمة في المجتمع.‏ 

 تحديد المنتج والسوق.‏ 

 تخصيص الموارد المتاحة على الاستخدامات البديلة.‏ 

 خلق درجة عالية من المشاركة بين وحدات الأعمال الاستراتيجية للمنظمة.‏ 

والإدارة الاستراتيجية على مستوى المنظمة تحاول أن تجيب عن الأسئلة التالية:‏ 

 ماهر الغرض الأساس للمنظمة؟‏ 

 ما هي الصورة التي ترغب المنظمة في تركها بأذهان أفراد المجتمع عنها؟‏ 

 ما هي الفلسفات والمثاليات التي ترغب المنظمة في أن يؤمن بها الأفراد الذين يعملون لديها؟‏ 

 ما هو ميدان العمل الذي تهتم به المنظمة؟‏ 

 كيف يمكن تخصيص الموارد المتاحة بطريقة تؤدي إلى تحقيق أغراضها؟‏ 

‏ 

ثانياً: الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال الاستراتيجية:‏ 

وهي إدارة أنشطة وحدات العمل الاستراتيجي حتى تتمكن من المنافسة بفعالية في مجال معين من مجالات الأعمال وتشارك في أغراض المنظمة ككل. هذا المستوى من الإدارة يحاول أن يضع إجابات عن الأسئلة التالية:‏ 

 ما هو المنتج أو الخدمة التي سوف تقوم (الوحدة) بتقديمها إلى الأسواق؟‏ 

 من هم المستهلكون المحتملون (للوحدة)؟‏ 

 كيف (للوحدة) أن تنافس منافسيها في ذات القطاع التسويقي؟‏ 

 كيف يمكن للوحدة أن تلتزم بفلسفة ومثاليات المنظمة وتساهم في تحقيق أغراضها؟‏ 

وتقع مسؤولية الإدارة الاستراتيجية على مستوى وحدات الأعمال على عاتق النسق الثاني من رجال الإدارة في المنظمة والمتمثل في نائب رئيس المنظمة.‏  

ثالثاً: الإدارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي:‏ 

تقسم عادة وحدة العمل الاستراتيجي إلى عدد من الأقسام الفرعية والتي يمثل كل منها جانباً وظيفياً محدداً. ومعظم المنظمات تميل إلى وجود وحدات تنظيمية مستقلة لكل من (الإنتاج، التسويق، التمويل، الأفراد) وكل وحدة تنظيمية من هذه الوحدات تمثل أهمية بالغة سواء للوحدات أو للمنظمة ككل. وعلى مستوى هذه الوحدات الوظيفية تظهر الإدارة الاستراتيجية الوظيفية. والمستوى الإداري يمثل عملية إدارة مجال معين من مجالات النشاط الخاص بالمنظمة والذي يعد نشاطاً هاماً وحيوياً وضرورياً لاستمرار المنظمة فعلى سبيل المثال تهتم الإدارة الاستراتيجية على مستوى وظيفة التمويل بعملية وضع الموازنات والنظام المحاسبي وسياسات الاستثمار وبعمليات تخصيص التدفقات النقدية.‏ 

وفي مجال الإدارة الاستراتيجية المتعلقة بالأفراد نجد أن هذه الإدارة تهتم بسياسات الأجور والمكافآت وسياسات الاختيار والتعيين والفصل وإنهاء الخدمة والتدريب.‏ 

إن الإدارة الاستراتيجية على المستوى الوظيفي لا تهتم بالعمليات اليومية التي تحدث داخل المنظمة ولكنها تضع إطاراً عاماً لتوجيه هذه العمليات، كما تحدد أفكاراً أساسية يلتزم بها من يشرف على هذه العمليات وذلك من خلال وضع والتزام الإداري بمجموعة من السياسات العامة.‏  

من المسئول عن الإدارة الاستراتيجية؟‏ 

يمكن حصر هذه المسؤولية ضمن ثلاث جهات رئيسية هي: الإدارة العليا½ الصف الثاني لها ½

والخبراء الذين يعملون بصفة دائمة والاستشاريين الذين يمكن الاستعانة بخدماتهم من خارج المنظمة.‏ 

وفي الغالب تكون الإدارة العليا هي المسئولة مسؤولية كاملة عن القيام بالإدارة الاستراتيجية وغالباً ما يتمثل ذلك في مجلس إدارة الشركة ورئيسها أو في المدير العام أو في العضو المنتدب وعندما يكون للمنظمة عدد من وحدات الأعمال الاستراتيجية فإن نواب الرئيس كرجال الصف الثاني للإدارة العليا عادة ما يقومون بهذه الإدارة.‏ 

وتعين الإدارة عدداً من الخبراء في الادارة الاستراتيجية وذلك كاستشاريين يساعدون الإدارة العليا في القيام بوظيفة التخطيط الاستراتيجي وكثيراً ما تستعين المنظمات بعدد من الاستشاريين المختصين في تقديم الخدمات المتعلقة بالإدارة الاستراتيجية والفرق بين الخبراء والمستشارين ان الأخيرين يشاركون في عملية الادارة الاستراتيجية ككل: أي التخطيط والتنفيذ أما الخبراء فهم يخدمون في مرحلة واحدة فقط من مراحل الادارة الاستراتيجية هي التخطيط.‏  

مكونات الإدارة الاستراتيجية‏ 

تتمثل المكونات الأساسية للعملية الادارية الاستراتيجية في تحديد: غرض ورسالة المنظمة ثم دراسة وتقويم البيئة الخارجية التي تعمل فيها المنظمة ثم القيام بتقييم البيئة التنظيمية الداخلية، ثم قيام الادارة العليا بتحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة ثم دراسة هذه البدائل واختيار أحدها أو بعضها ويعقب ذلك تهيئة الظروف أو المناخ لوضع الاختيار الاستراتيجي موضع التنفيذ الفعلي وتنتهي بعملية التقييم.‏  

الرقابة التقويمية كأداة أساسية في عمل الإدارة الاستراتيجية‏ 

تبدأ الرقابة التقويمية قبل اختيار المنظمة استراتيجيتها وأثناء وبعده ذلك أن هذه الرقابة التقويمية تتولى:‏ 

 اجراء المسح التقويمي لكل من البيئة الخارجية والداخلية لبيئة العمل تمهيداً لاختيار الاستراتيجية.‏ 

استخدام الوسائل العلمية في التحليل وصولاً إلى اختيار وصياغة الاستراتيجية.‏ 

 اعتماد التقويم والمتابعة من خلال وضع معايير قياسية مسبقة وتطبيقها في اجراء قياس الأداء للتعرف فيما إذا كان الأداء الفعلي يتطابق مع التنظيمي.‏ 

 تقييم محتويات الاستراتيجية.‏ 

 تقييم النتائج التي تحققت للمنظمة جراء استخدام اختياراتها الاستراتيجية.‏ 

 تقييم درجة جودة نظام التحليل الذي تستخدمه المنظمة في الوصول إلى الاستراتيجيات التي تستخدمها.‏ 

تتطلب نجاح عملية الرقابة أن يكون النظام الرقابي المعتمد من الجودة بحيث يكون قادراً على اكتشاف الانحرافات الهامة بسرعة حتى تتمكن المنظمة من اعتماد اجراءات التصحيح وأن يكون اقتصادياً وقادراً على تزويد الأفراد بالمعلومات اللازمة لتصحيح الأداء. وان يكون شاملاً بحيث يغطي كافة جوانب الأنشطة الحيوية الهامة وأن يتسم بالتوازن وفي الوقت ذاته أن يكون اقتصادياً.‏ 

المراجعة الاستراتيجية:‏ 

احدى وسائل قياس أداء المنظمة ككل أو أداء بعض وحداتها وتمارسها الإدارة العليا أو لجان المراجعة أو المديرين وغالباً ما يتم الاستعانة بالاستشاريين في هذا المجال.‏ 

تستهدف المراجعة الاستراتيجية تدقيق:‏ 

 درجة فعالية المنظمة في علاقاتها بالمجتمع من حيث استجابتها لحاجات المستهلكين والانطباع السائد لدى الجماهير حيالها.‏ 

 فعاليات العلاقات بين الوحدات التنظيمية الوظيفية.‏ 

 درجة مساهمة الأنشطة الوظيفية المختلفة في تحقيق رسالة المنظمة وأهدافها.‏ 

 تحديد جوانب القوة وجوانب الضعف لدى المنظمة مقارنة بالمنظمات الاخرى وتحديد الاستراتيجيات اللازمة للاستفادة من هذه الجوانب.‏  

اتخاذ الإجراءات التصحيحية‏ 

الخطوة الأخيرة في عملية الرقابة هي قيام الادارة ببعض التصرفات التي تؤدي إلى تصحيح الانحرافات المؤثرة بين الأداء الفعلي والمعايير الموضوعة بحيث يتم تغيير بعض المعايير أو تعديل الاستراتيجيات وتتم هذه العملية بمرحلتين:‏ 

 تحديد أسباب الانحرافات: هل تتعلق هذه الأسباب بأخطاء في تنفيذ الاستراتيجية أم أمور طارئة وغير متوقعة في البيئة الخارجية؟ وينبغي لتحديد هذه الأسباب الاجابة عن سلسلة من الأسئلة لعل أهمها: الاستيضاح عن مدى ملائمة الاستراتيجية في ظل قيام الانحرافات.‏ 

 الإجراءات التصحيحية وذلك من خلال:‏ 

إما تعديل الاستراتيجية التي لا تحقق المعايير المطلوبة أو تعديل المعايير بعد إجراء تقييم العلاقة بين المعايير المستخدمة والنظام الرقابي المستخدم.‏ 

وأخيراً: فإن عملية التقويم والرقابة على الاختيارات الاستراتيجية تؤدي تلقائياً إلى قيام سلطة رقابية مستمرة وفاعلة تستهدف فحص الرسالة الأساسية للمنظمة وعلاقتها أي المنظمة بالبيئتين الداخلية والخارجية وتحديد جوانب الضعف والقوة والفرص والمخاطر التي تواجهها وفي المحصلة فحص الاختيار الاستراتيجي.

‏ 

خطأ اتباع الإدارة الهرمية:

تشكل القيادة محورًا مهمًا ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء، وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها وتنوع العلاقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من مؤثرات سياسية واقتصادية واجتماعية، لهي أمور تستدعي مواصلة البحث والاستمرار في إحداث التغيير والتطوير، وهذه مهمة لا تتحقق إلا في ظل قيادة واعية.

مفهوم القيادة:

القيادة هي القدرة على التأثير في سلوك أفراد الجماعة وتنسيق جهودهم وتوجيههم لبلوغ الغايات المنشودة.

ومن مفهوم القيادة يمكننا أن نتبين أن القيادة تتكون من ثلاثة عناصر أساسية هي:

- وجود مجموعة من الأفراد يعملون في تنظيم معين.

- قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثير في سلوكهم وتوجيههم.

- هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه.

القيادات والرئاسة:

تختلف القيادة عن الرئاسة اختلافا جوهرياً، ويعود ذلك إلى عدم توافر بعض العناصر القيادية في حالة الرئاسة، فالرئاسة تعتمد في ممارستها لوظائفها على ما تملكه من سلطه منحها إياها القانون، بينما تعتمد القيادة على اقتناع أفراد التنظيم بالقائد وثقتهم الكبيرة به، فالقيادة تركز على قدرات واستعدادات طبيعية كامنة في الفرد تؤهله لإحداث التأثير في أفراد الجماعة.

نظريات القيادة:

أولاً- نظرية السمات:

ويرى أصحاب هذه النظرية أن الله قد منح قلة من الأشخاص بعض الخصائص والسمات والمميزات التي لا يتمته بها غيرهم، وهذه السمات هي التي تؤهلهم لقيادة المجموعة والتأثير في سلوك أفرادها.

ويمكن إجمال هذه السمات فيما يلي:

الذكاء وسرعة البديهة  طلاقة اللسان  الثقة بالنفس  الإيمان بالقيم  المهارة وحسن الأداء  القدرة على التكيف  الحزم  السرعة في اختيار البدائل المناسبة  المقدرة على الإقناع والتأثير  الاستعداد الطبيعي لتحمل المسئولية  المقدرة على التنسيق وخلق الوحدة وتحقيق الترابط داخل التنظيم  المهارة في إقامة اتصالات وعلاقات جيدة داخل التنظيم وخارجه الحكم الصائب على الأمور  القدرة على تمييز الجوانب المجمعة وغير المجمعة للمشكلة  الأمانة والاستقامة  النضج العاطفي والعقلي  وجود الدافع الذاتي للعمل والإنجاز  حب العمل والإلمام بجوانبه ونشاطاته  القدرة على الفهم للأمور  المهارة الإدارية [القدرة على التصور والمبادأة والتخطيط والتنظيم والتقدير واختيار المرؤوسين وتدريبهم والفصل في منازعاتهم].

- ومما سبق فإنه من الصعب توافر كل هذه السمات بشكل متكامل في شخص معين، وإن كان من المحتمل أن يتوافر بعضها في شخص واحد.

- وإلى جانب هذه الصفات والسمات يفترض إلمام القادة بعدد من المهارات المكتسبة التي ترتبط وتؤثر على القائد وأدائه وهي:

- المهارة الفنية:

وتتطلب معرفة القائد المتخصصة في فرع من فروع العلم والقدرة على الأداء الجيد في حدود التخصص، وبالإضافة إلى المعرفة المتخصصة وعلمه بطبيعة المنظمة، وأيضًا قدرته على استخدام الأدوات والأجهزة المتاحة في هذا التخصص.

- المهارة الإنسانية:

وهذه المهارة تعني قدرة القائد على التعامل مع الأفراد والجماعات بعكس المهارة الفنية التي تعني المقدرة في التعامل مع الأشياء.

إن إدراك القائد لميول واتجاهات مرؤوسيه وفهمه لمشاعرهم وثقته فيهم، وتقبله لاقتراحاتهم وإفساح المجال لهم لإظهار روح الابتكار فيما يقومون به من أعمال، وخلق الإحساس لديهم بالاطمئنان والاستقرار في العمل، وتلبية طلباتهم وإشباع حاجاتهم، كل هذه الأمور يجب أن تشكل جزءًا من سلوكه اليومي من خلال تصرفاته وتعامله مع مرؤوسيه.

- المهارة الذهنية:

وينبثق منها نوعان:

- المهارة الإدارية:

وتتمثل في قدرة القائد على فهم عمله، وقدرته على توزيع العمل داخل التنظيم توزيعًا عادلاً، ووضع معدلات ومقاييس للأداء، وتحقيق التنسيق بين النشاطات والوحدات المختلفة كافة، وإعداد وتطوير الكفاءات البشرية، وتبسيط الأسباب والإجراءات، والقيام بعملية الرقابة للتحقق من إنجاز الأعمال على أفضل وجه.

- المهارة السياسية:

وتتمثل في قدرة القائد على تبصر لمصالح العام والأهداف العامة للدولة، والارتباط بالنظام العام والربط بين أهداف المنظمة وسياساتها وبين أهداف وسياسات الدولة والمجتمع، والتوفيق بين الاتجاهات والضغوط المختلفة الموجودة بالمجتمع وبين عمل المنظمة.

ثانيًا- نظرية الموقف:

إن السمات والمهارات المطلوب توافرها في القائد تعتمد بدرجة كبيرة على الموقف الذي يعمل فيه، وعلى الموقع القيادي الذي يشغله، فرئيس مصلحة حكومية يحتاج إلى مهارات وقدرات تخلف عن تلك التي تحتاجها القائد العسكري في الميدان، وهذا يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها قارئ آخر في مكان آخر، بل في التنظيم الواحد فإن الاختلاف في المستويات الإدارية يؤدي إلى اختلاف سمات القيادة المطلوبة في كل مستوى.

فالقائد الإداري في قمة الهيكل التنظيمي يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها مدير إدارة أو رئيس قسم.

فنظرية الموقف إذن تربط بين سمات وصفات القائد والموقف الإداري الذي يعمل من خلاله، فهي لا تنكر ما تحتاج القيادة من سمات وخصائص ولكن تربطهما بالظرف الذي يعيشه القائد وبالموقف الإداري الذي يتعرض له على أساس أن عوامل الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي تبرز القائد وتعمل على تحقيق فاعلية القيادة.

ثالثًا- النظرية التفاعلية:

وهي نظرية تركز على الجمع بين النظرتين السابقتين، نظرية السمات ونظرية الموقف. فالقيادة الناجحة في هذه النظرية لا تعتمد على السمات التي يتمتع بها القائد في موقف معين ولكن تعتمد على قدرة القائد في التعامل مع أفراد الجماعة، فالسمات التي يملكها قائد معين كالذكاء وسرعة البديهة والحزم والمهارة الإدارية والفنية التي اكتسبها لا تكفي لظهور القائد بل لا بد من اقتناع الجماعة بهذه السمات والقدرات. فالقائد الناجح هو الذي يستطيع أن يحدث التفاعل ويخلق التكامل مع أفراد الجماعة، وهذا لن يتم غلا بتعرف القائد على مشكلات الجماعة ومتطلباتها ثم العمل على حل تلك المشكلات وتحقيق هذه المتطلبات وتعتبر هذه النظرية أكثر واقعية وإيجابية في تحليلها لخصائص القيادة الإدارية.

ووفقًا لهذه النظرية تعتبر القيادة عملية تفاعل اجتماعي، تتحدد خصائصها على أساس أبعاد ثلاثة هي: السمات الشخصية للقائد، وعناصر الموقف، ومتطلبات وخصائص الجماعة.

تشكل القيادة محورًا مهمًا ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء. وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها أصبحت الحاجة ملحة لإحداث التغيير والتطوير الملائم بالشكل الذي يضمن لها الاستمرارية والتميز. وهذه مهمة لا تتحقق إلا في ظل قيادة إدارية واعية، تمتلك من المهارات القيادية ما يمّكنها من تحريك الجهود وتوجيه الطاقات لتحقيق أفضل مستوى من الإنجاز.

مفهوم وتعريف القيادة: CONCEPT OF LEADERSHIP.

لغة: "القود" في اللغة نقيض "السوق" يقال: يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد. (الفيروزأبادي، 1997).

اصطلاحاً: تعددت مفاهيم وتعريفات القيادة لدى المختصين تبعاً لاختلافهم في تحديد مهام القائد، ويمكن أن نذكر منها على سبيل المثال ما يلي:

عرفت القيادة بأنها: القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق الأهداف المشتركة.

وهذا يعني أن القيادة عملية تواصل بين القائد أو المدير ومرؤوسيه، حيث يتبادلون المعارف والاتجاهات، ويتعاونون على إنجاز المهام الموكلة إليهم

ويرى بعض الباحثين أن القيادة هي:

- نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة لتفاعل الجماعة نحو حلول المشاكل المتعددة.

- عملية تأثير على نشاطات الجماعة لتحقيق الأهداف.

- نشاط أو حركة تحتوي على التأثير على سلوك الناس الآخرين أفراد أو جماعات نحو تحقيق أهداف مرغوبة.

ومهما يكن من أمر هذه التعريفات وتعددها فهناك اتفاق بين الباحثين والدارسين على موضوع القيادة بأنها تشتمل على هذه العناصر:

1- أن كل قائد لديه أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بها على الناس التابعين له.

2- هدف القيادة أن يؤثر القائد على التابعين وذلك للوصول إلى الأهداف المحددة للجماعة.

التعريف الإجرائي:

يمكن لنا أن نعرف القيادة تعريفاً إجرائياً يتوافق مع ما سنسير عليه في بحثنا بأنها: القيادة هي أن تؤدي العمل من خلال الناس، وهذا التعريف يهتم بإنجاز العمل أكثر مما يهتم بهؤلاء الذين شاركوا في إنجاز العمل. وقد تغير ذلك الآن، فإذا لم يتم قيادة الناس، بطريقة سليمة فسوف يتعثر العمل، فالموظف الجديد يحتاج إلى ثقة الناس، ويحتاج إلى أن يثق هو في المنشأة أو المنظمة التي يعمل بها.

تعريف المهارات القيادية:

قدرة القائد بإحداث المواءمة بين الفريق والبيئة الخارجية والداخلية.

المحيطة بهذا الفريق - بحيث يجعل من هذه البيئة قوة دافعة لتحقيق أهداف الفريق.

تعريف المدير:

المدير شخص قادر على خلق وحدة منتجة ومحِبة للعمل ومرتبطة ببعضها البعض، وذلك يتطلب منه أن يستخدم كل نقط القوة التي تقع تحت يديه من الموارد البشرية وذلك يتطلب منه إحداث توازن بين العناصر المختلفة بين الأشخاص، ومدى درايته بالمدخل السيكولوجي للأفراد الذي يديرهم، ومراعاة الفروق الفردية بين الأشخاص طبعاً للأسباب البيئية أو العلمية المختلفة، ولذلك مطلوب منه مراعاة الإدارة بالأهداف والنتائج وأن يتخذ قرارات تحقق نتائج إيجابية.. والتالي فنجاح المدير مرحلة وليس نقطة وصول تتطلب التطوير الذاتي من جانبه، ولكن نجاحه يعتمد على الابتكار والتجديد في الفكر والتطبيق.

المدير القائد The manager as a leader:

هو القائد الذي يعمل على تحقيق النتائج المتوقعة منه بحكم منصبة. فمدير المدرسة بحكم منصبة يتوقع منه تقديم خدمة عالية تعليمية وتربوية وتحقيق معدلات من الترابط التنسيقي بين العاملين معه لرفع وتحسين العملية الإدارية وتطوير الأداء العام وتحقيق الأهداف المرسومة له وذلك بتكلفه محددة في وقت معين فإذا حقق المدير هذه التوقعات نطلق عليه مدير فعال. (العلاقي، ص376: (2000.

القيادة الإدارية:

القيادة الإدارية هي النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ القرار وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين والقيادة الإدارية بهذا المفهوم تجمع بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.

الفرق بين القيادة والإدارة:

لحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الإدارة لم يبدأ إلا في العقود الأخيرة ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة.

- تركز الإدارة على أربع عمليات رئيسة هي: التخطيط، التنظيم، التوجيه والإشراف، الرقابة.

- تركز القيادة على ثلاث عمليات رئيسة هي:

تحديد الاتجاه والرؤية.

حشد القوى تحت هذه الرؤية.

التحفيز وشحذ الهمم.

- القيادة تركز على العاطفة بينما الإدارة تركز على المنطق.

- تهتم القيادة بالكليات "اختيار العمل الصحيح" بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل "اختيار الطريقة الصحيحة للعمل".

يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجاز المطلوب رفقاً لمعايير وأسس معينة) مجلة الإدارة، العدد الثاني، ص 69).

وعليه نوجد هنا سؤال هل كل مدير قائد؟

لا يفرق الكثيرون بين القائد والمدير وتشمل معالجتهم للأمور في هذا المجال باعتبار أن القائد الإداري يكون عادة في قمة التنظيم (أعلى درجات السلم الوظيفي في المنشأة).

وفي تقديرنا أن مدلول القائد الإداري أكثر شمولا من المدير باعتبار أن القائد الإداري حين يمارس مهامه ما بين السلطة الرسمية والسلطة غير الرسمية فإنه يعتمد على جمع كبير من الأتباع إذ لا تتحقق القيادة بدون وجود عدد كبير من الأتباع ينعم القائد بثقتهم وتأييدهم له، ومن هذا يمكننا القول بأن كل قائد مدير في موقعه وليس كل مدير قائد فالمدير قد يكون مديرا لمنشأة بها عدد غفير من العاملين وقد يكون مدير لأحد المعامل يرأس فريقا محدودا من الباحثين ذوي الميول المتباينة، والمدير قد يعتمد على السلطة الرسمية التي يتحها له القانون واللوائح في أداء عمله وانضباط مرؤوسيه أما القائد الإداري فيعتمد بالضرورة على السلطة التي تمنحها له القوانين واللوائح كما يعتمد على الجوانب الشخصية والنفسية والألفة التي تربطه بالمرؤوسين، وتلك لها تأثير بالغ الأهمية لأنه قد يحدث أن يكون جو العمل مشبع بالمضايقات والمتاعب مما يجعل بعض العاملين غير عابئين بالسلطة متمردين على ما قد يصدره المديرين من أوامر وتعليمات، أما إذا كان المدير قائد فإن ولاءهم وتأييدهم لهذا القائد يغلب على كل شيء لارتباطهم ارتباطا روحيا ونفسيا قد يجعلهم مطيعين لأوامره وتعليماته التي يصدرها إليهم رغم ضجرهم وضيقهم من جو العمل.

مهارات القيادة:

لا شك أن كل قائد يجب أن يتميز بصفات أو مهارات تساعده على التأثير في سلوك تابعيه وتحقيق أهداف الإدارة التي يعملون فيها، ولكي يستطيع القائد تفهم الأطراف الثلاثة لعملية القيادة وهي (القائد - التابعون - الموقف) فلا بد أن يحوز أو يكتسب أربع مهارات وذلك لكي يبلغ أهداف العمل ويرفع الإنتاجية من ناحية، ويحقق أهداف الأفراد ويرفع درجة رضاهم من ناحية أخرى، وهذه المهارات هي:

1- المهارة الفنية:

وهي أن يكون القائد مجيدا لعمله متقنا إياه، ملما بأعمال مرؤوسيه من ناحية طبيعة الأعمال التي يؤدونها، عارفا لمراحلها وعلاقاتها ومتطلباتها، كذلك أن يكون بإمكانه استعمال المعلومات وتحليلها ومدركا وعارفا للطرق والوسائل المتاحة والكفيلة بإنجاز العمل.

وأهم الخصائص المميزة للمهارة الفنية تتمثل بما يلي:

1- أنها أكثر تحديداً من المهارات الأخرى أي أنه يمكن التحقق من توافرها لدى القائد بسهولة لأنها تبدو واضحة أثناء أدائه لعمله.

2- أنها تتميز بالمعرفة الفنية العالية والمقدرة على التحليل وعلى تبسيط الإجراءات المتبعة في استخدام الأدوات والوسائل الفنية اللازمة لإنجاز العمل.

3- أنها مألوفة أكثر من غيرها لكونها أصبحت مألوفة في الإدارة الحديثة وفي عصر التخصص.

4- هي أسهل في اكتسابها وتنميتها من المهارات الأخرى ومن أهم السمات المرتبطة بها:

‌أ- القدرة على تحمل المسئولية.

‌ب- الفهم العميق والشامل للأمور.

‌ج- الحزم.

‌د- الإيمان بالهدف.

2- المهارة الإنسانية:

تتعلق المهارات الإنسانية بالطريقة التي يستطيع بها رجل الإدارة التعامل بنجاح مع الآخرين ويجعلهم يتعاونون معه، ويخلصون في العمل، ويزيد من قدرتهم على الإنتاج والعطاء، وتتضمن المهارات الإنسانية مدى كفاءة رجل الإدارة في التعرف على متطلبات العمل مع الناس كأفراد ومجموعات.

إن المهارات الإنسانية الجيدة تحترم شخصية الآخرين، وتدفعهم إلى العمل بحماس وقوة دون قهر أو إجبار، وهي التي تستطيع أن تبني الروح المعنوية للمجموعة على أساس قوى، وتحقق لهم الرضا النفسي، وتولد بينهم الثقة والاحترام المتبادلة، وتوحد بينهم جميعا في أسرة واحدة متحابة متعاطفة.

3- المهارة التنظيمية:

وهي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس أنها نظام متكامل، ويفهم أهدافها وأنظمتها وخططها، ويجيد أعمال السلطة والصلاحيات، وكذا تنظيم العمل وتوزيع الواجبات وتنسيق الجهود ويدرك جميع اللوائح والأنظمة.

وتعني كذلك قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده، وفهمه للترابط بين أجزائه ونشاطاته وأثر التغيرات التي قد تحدث في أي جزء منه على بقية أجزائه وقدرته على تصور وفهم علاقات الموظف بالمؤسسة وعلاقة المؤسسة ككل بالمجتمع الذي يعمل فيه، ومن الضرورة أن يمتلك المدير خصائص مهنية تمثل جوهر العمل الإداري، وهي خصائص تميز المدير الذي يتخذ من مركزه الوظيفي مهنة يؤمن بها، وينتمي إليها ويلتزم بقواعدها الأخلاقية.

4- المهارة الفكرية:

وهي أن يتمتع القائد بالقدرة على الدراسة والتحليل والاستنتاج بالمقارنة، وكذلك تعني المرونة والاستعداد الذهني لتقبل أفكار الآخرين، وكذا أفكار تغير المنظمة وتطويرها حسب متطلبات العصر والظروف.

أهمية القيادة:

لابد للمجتمعات البشرية من قيادة ترتب حياتها وتقيم العدل بينها حتى لقد أمر النبي صلى الله عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قال عليه الصلاة والسلام ((إذا خرج ثلاثة في سفر فليأمروا أحدهم))؛ رواه أبو داوود، قال الخطابي: إنما أمر بذلك ليكون أمرهم جميعاً ولا يتفرق بهم الرأي ولا يقع بينهم الاختلاف. وقديماً قال القائد الفرنسي نابليون ((جيش من الأرانب يقوده أسد، أفضل من جيش من أسود يقوده أرنب)) وعليه فأهمية القيادة تكمن في:

1- أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية.

2- أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم والاستراتيجيات والسياسات.

3- تدعيم القوى الإيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.

4- السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات والترجيح بين الآراء.

5- تنمية وتدريب ورعاية الأفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة، كما أن الأفراد يتخذون من القائد قدوة لهم.

6- مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.

7- أنها التي تسهل للمؤسسة تحقيق الأهداف المرسومة.

- فائدة: يوجد في غالب كليات الإدارة بالجامعات الغربية أقسام للقيادة كما يوجد في جامعاتهم مراكز متخصصة لأبحاث القيادة.

صفات القائد:

الصفات المميزة للقائد الناجح عملية نسبية تختلف من وظيفة قيادية إلى أخرى، وتتوقف على عوامل متداخلة، ولكن هناك صفات أساسية للقيادة.

1- الثقة بالنفس وبالآخرين:

تعاني المنظمات الكبيرة من ضعف الأداء وانحدار المعنويات، نتيجة لانعدام الثقة والاحترام المتبادل بين القادة ومرؤوسهم. ومن الممكن أن تخدع إذا وثقت كثيراً، ولكنك ستعيش في عذاب إذا لم تثق بما يكفي.

2- وظيفته الرئيسة ليست حل المشكلات:

القائد يستطيع مساعدة منظمته على التطور والنجاح إذا كان تدخله لحل المشكلات عند الضرورة. لا تخبر الناس أبداً كيف ينجزون الأشياء، أخبرهم فقط ماذا ينجزون؟ وسوف يفاجئونك ببراعتهم.

3- الواقعية والمعرفة:

يفضل الناس حل المشكلات وليس الحديث عنها، ومن يرغب في المعرفة فليبحث حوله، وسوف يجد الكثيرين ممن لديهم خبرات كبيرة يعطونها للآخرين، وعلى القائد الاستفادة منها، فالمعرفة تزود القائد بالواقعية والاتزان، والجهل سبب قلة المعرفة.

4- مد يد المساعدة للآخرين:

لا تحبط أحلام الآخرين بعدم الحماس وعدم التعاون، لأن ذلك يعني أنك تقتل أحلامك وإمكانية تقدمهم.

5- لديه القدرة على الاتصال:

القائد لديه مجموعة مهارات الاتصال:

- كتابة التقارير.

- الحديث والإقناع.

- الاستماع والإنصات.

6- ينظم ويدير الوقت بكفاءة:

يحتاج القائد إلى مقدرة سريعة في تنظيم أفكاره وقراءة المنشورات والتعامل مع مساعديه، وتوفير الوقت للتفكير والتخطيط وعليه أن يقود وقته ويتحكم فيه.

7- صناعة القرارات:

كثير من القادة يتوقعون أن يكونوا صانعي قرارات ذوي كفاءة عالية، وعميقي التفكير، ويقبلون مسئولية الاختبارات العسيرة، ولكن يكتشفون أن صناعة القرار من الصناعات الثقيلة في العملية الإدارية.

فالقرار هو القلب النابض لها حيث يترجم المدخلات والعلاقات والظروف إلى مدخلات معين، ويحتاج القادة أن يكون لديهم مهارة الحصول على المعلومات وتحليلها، ودراسة المؤشرات وتحديد البدائل، واختيار الحلول المناسبة وصياغتها في عبارات معبرة وفي الزمن المناسب.

8- مستوى مميز من الأخلاقيات الشخصية:

لا بد أن تتطابق أخلاقيات القائد الشخصية مع أخلاقيات المهنة التي يقوم بها، وكثير من القادة يصلون إلى أعلى المناصب، ولكنهم يسقطون من فوق عروشهم نتيجة لحدوث تصدع في مستوى أخلاقهم الشخصية، أن كل فرد مسئول عن سلوكه، ولكن القائد تقع عليه مسئولية إضافية وهي مسئوليته عن سلوك مرؤوسيه.

9- قدر كبير من الطاقة والنشاط:

القائد الحقيقي لديه حاسة قوية للتفريق بين ما هو مهم وما هو مثير فقط، أن التفاهات والمشاكل الصغيرة ذات قوة تدميرية لأن عددها كبير جداً إذا أعارها القائد المزيد من الاهتمام. أن هذه الأمور الصغيرة والتفاهات تمر بدون ملاحظة، ولكن بالغرم من ذلك تتراكم كما يتراكم التراب في مرشح المياه ويعوق تقدم المياه التي هي سر الحياة، ويتم تكريس الجهد في التعامل مع هذه التفاهات من خلال مزيد من التعليمات واللوائح، وعلى القائد أن يعي أن المبالغة في التعامل مع الموضوعات غير المهمة هي إهدار للجهود والأموال.

10- ترتيب الأعمال حسب أهميتها:

ترتيب الأولويات شيء أساسي وضروري للاستقرار ويتعامل معها من القاع في القمة، وكلما كانت الفترة أقصر كان ذلك أفضل، ومن الممكن أن تمسك النمر من ذيله إذا كنت تعرف ماذا تفعل بعد ذلك.

11- التحلي بالشجاعة:

القائد الشجاع هو المستعد لمواجهة المخاطر، ليس من أجل المغامرة ولكن بهدف إنهاء المهمة. والقائد الجبن هو الذي يحجم من مجابهة الأمور لأنه يخافها أو يخاف من نتائجها، وليست هناك حلول وسط فإما أن يبدأ في العمل أو يدع خوفه يسيطر عليه ويسير به في الظلمات.

12- الإخلاص والاجتهاد:

القائد الذي يحب عمله يفكر في كيفية تجويد الأداء، ومن القادة الناجحين لا يهتمون بالنواحي المادية، فهم يؤدون عملهم الذي يحبونه ويأتي العائد المادي في المرحلة الثانية.

والقائد المخلص والمجتهد غير متشائم، ولا يشكو كثيراً، حيث أنه ليس لديه وقت لذلك.

13- الخلق والابتكار:

القادة الناجحون لديهم قدرة واضحة على الابتكار وتوليد الأفكار والحلول، والقائد شخص مجدد وغير تقليدي ولا ينتظر قرارات الآخرين كثيراً.

14- يضع الهدف نصب عينيه:

إن عقل القائد لا يستطيع التركيز في أكثر من شيء واحد، والتركيز في عمل معين ووضع الهدف محل التنفيذ بصورة دائمة يولد نوعاً من الحماية والمناعة ضد الألم والتعب الذي ينشأ من العمل.

15- الحماس الثابت والمستمر:

شخصية القائد وخاصة الذي يقع تحت ضغوط كثيرة تتطلب شعلة كبيرة من الحماس.

وعلى القادة أن يفحصوا حماسهم، ويحددوا مصدره، هل هو عن حب حقيقي أم لظروف طارئة؟ والإنجازات هي التي تزيد من جرعة الحماس.

16- القدرة على الحسم:

يجب على القائد أن يكون قاطعاً وعاقلاً في نفس الوقت، وعليه أن يعطي الفرصة لنفسه لأن يستمع لأكثر من اقتراح أو رأي قبل أخذ القرار، وعليه أيضًا أن يتشاور مع أهل الخبرة ومساعديه والمخلصين له.

17- ذو عقل مفتوح:

أنجح القادة هم أولئك الذين لا يغلقون عقولهم أبداً، والذين يهتمون بسماع وجهات نظر جديدة، والذي يتوقون للتعامل مع قضايا جديدة.

18- أن يمتلك الفكاهة:

الفكاهة تخدم القائد في أنها ملطف عظيم للتوتر، وعلاج لكثير من المواقف، ورسالة يصعب سردها أو إرسالها بكلمات الحوار الجافة، ولكن لا تستعمل الفكاهة ضدهم.

19- له رؤيا نافذة:

حيث يعمل على الوصول إلى أعماق الموضوع ويملك حاسة قوية تعينه على الوصول إلى الخفايا والخبايا التي يصعب ذكرها ولكن يمكن إدراكها.

20- القائد يملك العقل والقلب:

فلا تكن سيفاً ليناً ولا قلباً جامداً ولكن استخدم الأسلوب العلمي الصحيح في مكانه الصحيح.

قوة تأثير القيادة:

قوة القائد تعني قدرة تأثيره على سلوك الجماعة التابعين له وذلك لتحقيق الأهداف المشتركة والمرغوبة للجماعة أو الإدارة التي ينتمون إليها.

وقد أظهرت إحدى الدراسات المشهورة أن أنماط قوة القائد وتأثيره تشتمل على ما يلي:

1- القوة الشرعية أو القانونية:

وهذه القوة هي نتيجة عن مركز القائد في الهيكل التنظيمي في الإدارة كأن تضع اسم وظيفته على باب المكتب مثل (المدير العام - المدير - المشرف).

2- قوة التحكم في نظام التحفيز:

وهذه القدرة تعتمد على قدرته على رقابة وإدارة مكافأة الآخرين مثل.

(الرواتب - الترقيات - الجوائز).

3- قوة القسر أو الإكراه:

هذه القوة تأتي عن طريق القدرة على المراقبة والعقاب والجزاء بالنسبة للآخرين مثل (لفت النظر - التأنيب - إنهاء الخدمة).

4- قوة الخبرة:

وهي القوة التي تأتي من الخبرات والمعلومات السابقة وكذلك التجارب التي يمر بها القائد فتزيد من قدرته على التصرف والتأثير على الآخرين نتيجة للممارسات السابقة.

5- قوة العلاقة أو الصلة بمصادر السلطة العليا:

وهي القوة التي تأتي عن طريق العلاقة أو الصلاحيات أو عن طريق التجاذب وربط العلاقة.

وهذه العلاقة تتمثل في مساعدي المديرين والمشرفين في المستويات الدنيا وقدرة تأثيرهم على المديرين في المستويات العليا وذلك لعلاقتهم مع بعض وصلاتهم المعروفة.

هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟

القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.

القيادة بالتعلم والخبرة العملية.

القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة، ثقافة تشجع المواهب القيادية، وثقافة لا تشجع.

القيادة علم وفن، فهي إذن قابلة للتعلم؛ 

وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:

1- الفطرة والطفولة المبكرة. 2- التعليم. 3- التدريب الموجه.

4- التجريب. 5- الفشل.

إن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:

- الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.

- الفنون والعلوم تصنع الأساس العريض للمعرفة.

- الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحول المعرفة إلى تطبيق واقعي.

- التدريب يصقل السلوك في مجالات محددة مثل فن الاتصال.

أساليب القيادة:

يوجد العديد من أساليب القيادة الإدارية من أهمها ما يلي:

1- القيادة الأوتوقراطية: من أبرز ما تتميز به القيادة الأوتوقراطية هي التمسك المطلق بالقوانين الرسمية والأنظمة التي توجب الطاعة والانقياد التام واتخاذ القرارات ولا يميل إلى تفويض السلطة لغيره.

2- القيادة المتسيبة: لا يقوم القائد بمجرد في توجيه وقيادة المرؤوسين وهو ينسحب من المواقف ويدع المرؤوسين يؤدون عملهم بالطريقة التي يرونها وقد يكون ذلك بسبب الثقة الزائدة للقائد في المرؤوسين ومثل هذا النمط دائماً غير محبوب وغير فعال.

3- القيادة الديمقراطية: تقوم على أساس احترام شخصية الفرد، وعلى حرية الاختيار، والإقناع والتشاور عن اتخاذ القرارات النهائية دون تسلط، فالقائد لا يصدر الأوامر إلا بعد مناقشة الأمور مع ذوي العلاقة، وعادة تعتمد هذه القيادة على مبدأ الترغيب لا التخويف والتهديد والوعيد، فالقائد الديمقراطي يشجع الآخرين ويقترح الحلول ولا يمليها عليهم أو يفرضها، ويترك للآخرين حرية اختيار البدائل والحلول ويراعي رغبات الآخرين، ويهتم هذا النمط من القادة بالعمل اهتماماً عالياً لتحقيق الأهداف المرسومة وكذلك اهتمام عال بالعاملين وتحقيق أهدافهم أيضًا، لأنهم الأساس في تنفيذ السياسات والخطط المرسومة من خلال خلق جو من المحبة والألفة، كما تقوم هذا القيادة على تفويض بعض من سلطاتها لضمان سير العمل دون تأخير أو عرقلة، وهدم جدار المركزية بينها وبين العاملين، كما تهتم هذه القيادة بالعلاقات الإنسانية مع المرؤوسين لما لها من أهمية بالغة في دفع العملية الإنتاجية إلى الأمام.

نظريات القيادة:

لقد توصل العلم إلى نظريات عديدة بالنسبة للقيادة وذلك لأن فعالية القيادة تحددها متغيرات تتعلق بسلوك القائد وخصائص الأفراد والموقف الذي يوجد فيه القائد.

أفرز هذا التنوع ثلاثة مداخل لدراسة القيادة هي:

1- المدخل الذاتي (نظرية السمات).

2- المدخل السلوكي (النظريات السلوكية).

3- المدخل الموقفي (النظريات الموقفية).

وسيتناول الباحث في هذا البحث بشيء من الإيجاز نظرية واحدة لكل مدخل من المداخل الثلاثة.

أولاً- المدخل الذاتي- من نظريات المدخل الذاتي نظريات السمات:

حيث يعتبر العلماء ستو جديل وتيد وبرنارد من المتحمسين لهذه النظرية، وقد اعتمدوا على ملاحظة عدد من القادة المعروفين وقاموا بحصر الصفات المشتركة بينهم، واعتبروها صفات لازمة للقيادة، وقد نشر (تيد) قائمة بعشر صفات للقائد وهي:

1- القدرة العصبية والجسدية.

2- الحماسة.

3- الود والحب.

4- الاستقامة والنزاهة.

5- الإدراك الفني.

6- الحزم.

7- الذكاء.

8- مهارة التعميم.

9- الإيمان.

10- المعرفة بالهدف والسير نحو تحقيقه.

والقائد المثالي في رأي تيد هو الذي يملك الصفات العشر السابقة مجتمعة.

أما العالم: (Chester Bernard، 1964) فيؤكد أن للقيادة وجهين:

الوجه الأول: هو التفوق عن طريق توفر بعض المواصفات الفنية:

مثل:

- القدرة الجسدية المميزة.

- مهارات الحديث والاتصال.

- المعرفة.

- التذكر.

- التصور.

الوجه الثاني: يشمل التحلي بالآتي:

- التصميم.

- المثابرة.

- الاحتمال.

وإذا كانت هذه النظرية تريد أن تقول: (إن الناس يولدون قادة حتى من حيث المواصفات الجسدية) فذلك يحسب ضدها وهذا القوائم من السمات لا توضح أي السمات أهم من غيرها بجانب أن المواقف غير متشابهة، والقائد يتفاعل مع كل موقف بطريقة مختلفة عن المواقف الأخرى، وقد اكتشف الباحثون أنه لا توجد صفات محددة يمكن أن تميز القائد عن التابع، ومن ثم تصبح مهمة نظرية السمات غير موضوعية، وقد يكون القائد فيها ناجحاً أو فاشلاً وقد وجه لهذه النظرية مقداراً كبيراً من النقد، حيث أنها تركزت على القدرات والسمات الجسمية للقائد وقدراته الشخصية، وتتجاهل الجماعة التي يقودها.

ثانيًا- المدخل السلوكي:

نظراً لعدم الاقتناع بنظرية السمات، ومع نهاية الخمسينات من القرن العشرين، اتجه علماء السلوك وخلال الستينات من ذلك القرن لدراسة مدى تأثير سلوك القيادة على إنتاجية العاملين، فبدلاً من التركيز على سمات القادة الفاعلين، بدأت التركيز على سلوك القائد أي ما يفعله القائد والكيفية التي يتصرف بها.

من نظريات المدخل السلوكي نظرية (ردن):

ذكر بأن ردن (Reddin) له نظرة تتعلق بنظرية السلوك وتشتمل على ثلاثة أبعاد سميت بنظرية الأبعاد الثلاثة للقيادة، وهي العناية بالإنتاج والعناية بالعاملين وبعد الفاعلية.

وحلل الأسلوب القيادي إلى أبعاد ثلاثة هي:

1- بعد المهمة، أو التوجه نحو المهمة: أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوجيه جهوده وجهود العاملين معه لتحصيل الهدف.

2- بعد العلاقات أو التوجه نحو العلاقة: أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوفير علاقات عمل شخصية تتسم بالثقة المتبادلة، واحترام آراء التابعين وأفكارهم ومشاعرهم.

3- بعد الفاعلية التي يمكن فهمها فقط في ضوء المدى الذي يحقق فيه الإداري الأهداف المتعلقة بدوره والتي يعتبر مسئولاً عنها، وقد بين (ردن) أنه إضافة إلى أسلوب القائد فإن للموقف عوامله التي يمكن تحديدها في خمسة عوامل:

المناخ النفسي في النظام.

التقنية المستخدمة في تنفيذ العمل.

العلاقات مع الرؤساء.

العلاقات مع الزملاء.

العلاقات مع التابعين.

وقد طور (ردن) تقنيات تدريب تمكن القائد من اختيار الأسلوب القيادي المناسب من أجل استخدامه في المواقف التي قد يواجها، ويشتمل التدريب على ثلاثة مجالات من المهارات:

1- القدرة على تقييم الموقف في ضوء متطلبات القيادة الفعالة أو ما يسمى بحساسية الموقف.

2- المهارات المطلوبة للتأثير على أبعاد الموقف السلبية، أو ما يسمى بإدارة الموقف.

3- القابلية لتنويع أسلوب القيادة وفق ما تتطلبها فعاليات المواقف المختلفة وفاعليتها، أو ما يسمى بمرونة الأسلوب.

ثالثًا- المدخل الموقفي:

نظراً لتغيرات النظريات السلوكية، بدأ الباحثون والكتاب في البحث عن تطوير نظريات ونماذج جديدة في القيادة تأخذ في الاعتبار المتغيرات الموقفية على افتراض أن فاعلية القائد في نتاج تفاعل متغيرات من أهمها نمط القيادة، وشخصية القائد والمرؤوسين والمتغيرات الموقفية والبيئية ونتيجة للدراسات المكثفة ظهرت نظريات عديدة.

لذلك سيتطرق الباحث إلى النظرية التفاعلية (الأسلوب الانتقائي للقيادة).

وقد حدد ثلاثة أوجه لظاهرة القيادة:

1- الصفات الشخصية والنفسية للقائد: وتشمل: القيم - الاستعداد للمشاركة - الشعور الداخلي بالأمن - القدرة على التوقع.

2- الجماعة (التابعون) ومواقفهم واحتياجاتهم: وتشمل: الاتجاهات - الحاجات - فهم وإدراك الأهداف - والاستعداد للمشاركة - العلاقات بين الأفراد - التقاليد - التوزيع الجغرافي - تماسك الجماعة.

3- الموقف الذي يربط القادة والأتباع: وتعني طبيعة العمل والمواقف المؤثرة، وهذه النظرية تتطلب من القائد أن يكون على قدر كبير من الفهم والإدراك لطبيعة دوافعه الخاصة، ويقدر على التأثير في الغير وفي المواقف المختلفة، ويسيطر على مشاعره وأعصابه، ومهارات شخصية تعينه على مواجهة المواقف المختلفة، وعلى القائد أن يحدد دوافعه الحسية ويتعرف عليها جيداً، حيث أنها تختلف من شخص لآخر، فيكون التابعون وراء القائد ويكون القائد وراء رغبات التابعين، إلا أن تبعية الآخرين لن تكون إلا للشخص الذي يمتلك مهارات القيادة.

وقدرة القائد على إدارة الغير تنطلق من قاعدة أساسية وهي الاتجاهات التي تحكم نظرته إليهم حيث يجب أن تكون إنسانية، وتضع في الاعتبار حاجات الغير، وإدارة المواقف المختلفة تظهر حاجة القائد لبعض الذكاء الذي يمكنه من التفاعل والتكيف مع المواقف الصعبة والحرجة، وعندما تكون الجماعة متفاعلة في العمل ومتجاوبة بشكل إيجابي ومشتركة فعلاً في التنفيذ، ويكون دور القائد هو التنظيم والمتابعة والتدريب والعمل معها، ومع أن القائد يمتلك القدرة على التجاوب مع الجماعة، وكذلك المهارة اللازمة لإنجاز العمل الذي يقوم به.

إلا أنه يعيب هذه النظرية أنها تتطلب مجتمعا يجيد الممارسة الديمقراطية والعمل المشترك، وله إمكانات مواجهة المشكلات والمواقف المتغيرة بأسلوب متطور، والدور الأساسي هنا للعمل الناتج عن تفاعل عناصر النظرية الثلاثة: الشخصية - التابعون - الموقف.

وكلما كان هدف الجماعة هو إنجاز العمل المكلفة به وتحقيقي الأهداف التي تسعى إليها، كان العمل ناجحاً للقائد والجماعة.

من خلال ما سبق حول نظريات القيادة يمكن القول: بأن نجاح القائد يكمن في مدى قدرة القائد على جمع المعلومات الكافية عن العمل والعاملين، ومن ثم التعامل مع المرؤوسين على ضوء ما توفر لديه من معلومات، وكذلك قدرته على اتخاذ القرار المناسب، كما أن القائد يجب أن يميز بالذكاء الخارق والشخصية القوية والقدرة على الحكم الصحيح والمنطقي على الأمور، وكذلك لا بد من توافر عنصر المرونة في القائد، والقدرة على اختيار البديل الأفضل من بين البدائل المطروحة، كما أن القائد الناجح هو ذلك القائد الذي يحكم بعقله على الأمور، ويستبعد العاطفة عند اتخاذ القرارات.

يوضح المقارنة بين مداخل القيادة الإدارية:

المدخل

نظرتها للقائد

نظرتها للفرد

نظرتها للمنظمة

تؤكد على

أسلوبها في تحقيق الأهداف

السمات

رئيس موهوب

كائن اقتصادي مطيع للأوامر التي تصدر من قائده

كيان بيروقراطي جامد

سمات القائد وصفاته الطبيعية

ممارسة السلطة وإصدار الأوامر من القائد لتحقيق الأهداف التي يضعها بنفسه

السلوكي

قائد يهتم برضى التابعين وطاعتهم الاختيارية لتحقيق أهداف المنظمة

كائن اجتماعي ذو حاجات إنسانية ينبغي إشباعها من قبل القائد

نظام اجتماعي مغلق

التفاعل بين القائد والتابعين

الاهتمام بالعاملين لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين معاً

الموقفي

قائد يكيف الأدوار والمهام القيادية لتتناسب والموقف القيادي

كائن إنساني ذو حاجات اجتماعية واقتصادية يتأثر بالبيئة المحيطة به

نظام اجتماعي مفتوح يتأثر بالبيئة ومتغيراتها

التفاعل بين القائد والموقف والتابعين

تكيف السلوك القيادي بحسب متغيرات الموقف لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين

أنماط القيادة:

1- باعتبار مصدرها: قيادة رسمية، قيادة غير رسمية.

2- باعتبار السلوك القيادي:

1- حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين: 5 أنماط.

مرتكزات السلوك: 

1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين.

‌أ- القائد السلبي (المنسحب):

- لا يقوم بمهام القيادة؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل.

- ضعيف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء.

- لا يحقق أي أهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.

- تكثر الصراعات والخلافات في العمل.

‌ب- القائد الرسمي (العلمي):

- شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.

- ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين، ويستخدم معهم السلطة والرقابة.

‌ج- القائد الاجتماعي (المتعاطف):

- اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.

- يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.

- اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.

‌د- القائد المتأرجح:

- يتقلب في الأساليب؛ فأحيانًا يهتم بالناس والعلاقات وأحيانًا يهتم بالعمل والإنتاج.

- يمارس أسلوب منتصف الطريق.

- يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.

‌هـ- القائد الجماعي (المتكامل):

- يهتم بكلا البعدين الإنساني والعملي، فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.

- روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.

- يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية.

- يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.

- يستمد سلطته من الأهداف والآمال، ويربط الأفراد بالمنظمة، ويهتم بالتغيير والتجديد.

2- حسب نظرية النظم الإدارية: 4 أنماط:

مرتكزات السلوك: 

1- الثقة بالعاملين. 2- قدرة العاملين.

‌أ- القيادة المستغلة (المتسلطة):

- درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة جداً.

- التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.

- ضعف التداخل والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.

- استخدام الأساليب الرقابية الصارمة.

ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة.

‌ب- القيادة الجماعية (المشاركة):

- درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.

- استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.

- درجة عالية من التداخل بين الرؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.

- مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.

ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب.

‌ج- القيادة المتسلطة العادلة:

- درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.

- تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.

- يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.

‌د- القيادة الاستشارية:

- درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.

- درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبياً.

- يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

3- حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط:

مرتكزات السلوك: 

1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين. 3- درجة الفاعلية.

‌أ- القائد الانسحابي:

- غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.

- غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.

- يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.

‌ب- القائد المجامل:

- يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.

- تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.

‌ج- القائد الإنتاجي (أوتوقراطي):

- يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.

- ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.

- يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.

‌د- القائد الوسطي (الموفق):

- يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.

- الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماً لكنه يحدث جذاماً!

- تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجها، أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف، ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.

‌هـ- القائد الروتيني (البيروقراطي):

- لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.

- يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.

- تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.

- يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات.

‌و- القائد التطوري (المنمي):

- يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم، ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.

- فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.

- ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.

‌ز- القائد الأوتوقراطي العادل:

- يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.

- ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.

‌ح- القائد الإداري (المتكامل):

- يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.

- يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج. يحقق أهداف عالية.

- يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.

- تظهر فاعليته من خلال تركيزه واهتمامه بالعمل والعاملين.

4- حسب نظرية التوجيه والدعم DSDC: 

نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.

مرتكزات السلوك:

1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.

‌أ- القائد الموجه D: إخباري:

- درجة التوجيه عالية جداً، بينما درجة الدعم منخفضة.

- يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.

‌ب- القائد المساند S: مشارك:

- يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.

- يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام.

‌ج- القائد المفوض D: مفوض:

- يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسئوليات.

- يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.

‌د- القائد الرئيس C: استشاري:

- يوجه ويساعد في الوقت نفسه.

- يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.

- يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.

- ملحوظة: للمزيد حول هذه النظرية ينظر كتاب: القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.

‌هـ- باعتبار أساليبها:

1- تسلطية استبدادية. 2-  شورية. 3- حرة فوضوية.

واجبات القيادة:

1- تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.

2- حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم.

3- قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

4- استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

5- دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.

6- إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

7- الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة فنون القيادة.

1- فن إصدار الأوامر:

- هل الأمر ضروري، وهل تملك حق إصداره "صلاحيات" لهؤلاء الأشخاص "إشراف".

- الغاية من الأمر سياسة الرجال والاستفادة من قدراتهم، وليست الغاية منه استعراضية.

- عيّن الشخص المسئول بعد إصدار الأمر مباشرة، وحدّد الوقت المتاح، وحدد المساعدين.

- ليكن أمرك واضحاً، كاملاً، موجزاً، دقيقاً، وكن واثقاً من نفسك عند إصداره.

2- فن الاتصال:

نحن أحوج ما نكون إلى دورة موسعة عن فن الاتصال قبل الشروع في الحديث عن القيادة.

- من أهم مهارات الاتصال: الإنصات حيث يعد الإصغاء للموظفين وإعلامهم بما يدور أفضل الطرق لإغلاق فجوة الالتزام ولجعلهم يشعرون بالانتماء.

- تضمنت إحدى الدراسات الحديثة قواعد للاتصال الناجح أدرجتها تحت الكلمة الإنجليزية (Human Touch) أي اللمسة الإنسانية على النحول التالي:

استمع إليه. H: Hear Him.

احترم شعوره. U; Understand his feeling.

حرك رغبته. M: Motivate his desire.

قدر مجهوده. A: Appreciate his efforts.

مده بالأخبار. N: News Him.

دربه. T: Train Him.

أرشده. O: Open his eyes.

تفهم تفرده. U: Understand his uniqueness.

اتصل به. C: Contact Him.

أكرمه. H: Honor Him.

3- فن التأنيب:

- اعط الملاحظة الضرورية دون تأخير، ولتكن بنغمة هادئة رزينة.

- أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملابستها، وتجنب إثارة الجروح السابقة.

- التأنيب الذي لا يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.

- أسأل: ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبلاً.

4- فن معالجة التذمر:

تجنب الأوضاع التي تخلق المشكلات.

استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ولا ترفض الشكوى مباشرة، ثم استمع إلى وجهة النظر الأخرى.

إذا قررت فعل شيء فأفعله، وإلا وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.

5- فن المكافأة والتشجيع:

- اثن على الأعمال الناجحة، واعترف بإنجازات الأفراد، وشجع معاونيك دوماً.

- عاملهم كخبراء فيما يتقنونه، وتقبل أفكارهم التجديدية.

- لا بد من توطيد "ثقافة الإشادة" داخل مؤسستك.

- كلف المتميزين بأعمال أهم ومسئوليات أعلى.

- تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لأنها لم تجد في اللحظة الملائمة رئيساً صالحاً يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.

6- فن المراقبة:

- إن الأمر شيء واحد، ولكن التنفيذ كل شيء، ولا تظهر صفات القائد ومقدرته إلا عند مراقبة التنفيذ.

- على القائد أن يعترف بالأعمال الحسنة، وعليه ألا يتردد بتوجيه الانتباه نحو الأخطاء.

- إن الاحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة صحيحة أفضل من مئات التقارير.

7- فن المعاقبة:

- لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والظروف المحيطة.

- لا تركز المعاقبين في عمل واحد، فالاجتماع يولد القوة، وقوة الشر هدامة.

- لا تعاقب الرئيس أمام مرؤوسيه حتى لا ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة القيادة.

- لا تناقش مشاغباً أمام الآخرين.

- من العقوبة تغيير نوع العمل، اللوم، ترك استثارة المعاقب.. الخ.

- فن التعاون مع القادة الآخرين:

- تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.

- لا بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.

- ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقاً في لفظه بناء في غايته.

- لا يكن همك مراقبة أخطاء الآخرين فسوف يضيع عملك.

لا تترك مجالاً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق بسيطة ما دامت الفكرة العامة مشتركة. (محمد عبد الغني حسن مرجع سابق ص 14).

- صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه القيادة على ضوء المبادئ.

- أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة، التدريب، الدورات، الاستماع.

- أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة لا كمهنة، إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسئولية.

- أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة لا يعرف العبوس والتقطيب إلا في موضعهما، متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم شحنة للضعيف ونزعاً لسلبية القوي.

- أنهم يثقون بالأخرين: لا يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو الضعف الإنساني، ويعلمون أن هناك فرقاً كبيراً بين الإمكانات والسلوك، فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.

- أنهم يعيشون حياة متوازنة: فهم نشيطون اجتماعياً، ومتميزون ثقافياً، ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة، ويشعرون بقيمة أنفسهم ولا يقعون أسارى للألقاب والممتلكات، وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم الأشياء إلى نقيضين، ويفرحون بإنجازات الآخرين، وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا الإخفاق بداية النجاح.

- أنهم يرون الحياة كمغامرة: ينبع الأمان لديهم من الداخل وليس من الخارج ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للإبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس كأفضل فرصة للاستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.

- أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون فيه، ويعملون مع الآخرين بروح الفريق لسد النقص والاستفادة من الميزات، ولا يترددون في إيكال الأعمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.

- أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارسة الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية: البدنية والعقلية والانفعالية والروحية. فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير، ويتحلون بالصبر وكظم الغيظ ويتدربون على فن الاستماع للآخرين مع المشاركة الوجدانية.

ومن الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت الله ويقرأون القرآن ويتدارسون الدين. ولا يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من الوقت الذي يخصصونه للتدرب على الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية، ومن شُغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن شغل بقيادة السيارة عن ملء خزانها بالوقود.

أما العادات السبع للقادة الإداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه السابق:

- كن مختاراً لاستجابتك: وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة الدوافع والميول والقدرات، فلا تجعل لأي شيء أو أي أحد سيطرة عليك، كن فاعلاً لا مفعولاً به، مؤثراً بالدرجة الأولى لا متأثراً دوماً، ولا تتهرب من المسئولية وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية كلما أصبحت مختاراً بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكاً بزمام الاستجابة بناء على قيمك ومبادئك.

- لتكن غايتك واضحة حينما تبدأ بعمل ما: يعني ابدأ ونظرك على الغاية، فتحتاج إلى إطلاق الخيال ليحلّق بعيداً عن أسر الماضي وسجن الخبرة وضيق الذاكرة.

- أجعل أهمية الأشياء بحسب أولويتها: وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة الإرادة، فلا تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار، بل أضبط أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أثراً ملحاًً الآن، ومثل هؤلاء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.

- فكر على أساس الطرفين الرابحين: أن تؤمن أن نجاح شخص ما لا يعني فشل الآخر، وتحاول قدر الإمكان حل المشاكل بما يفيد الجميع، وهذه الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الأفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة لا عقلية الشح.

- اسع أولاً لأن تفهم، ثم اسع إلى أن تُفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترام الرأي الآخر، فمن الخطأ أن يكون استماعك لأجل الجواب والرد بل لأجل الفهم والمشاركة الوجدانية.

- اجعل العمل شراكة مع الآخرين: فنحن يكمل بعضنا بعضاً نظراً للاختلافات والفروقات بيننا، وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين، لا موقف الرابح والخاسر.

- اشحذ قدراتك: ويقصد بها التحسين المستمر والولادة المتجددة وألا يبقى الفرد منا في مكانه بلا تقدم لأنه سوف يتأخر حتماً.

صفات القائد الناجح:

الصفات القيادية فهي قدرات ومهارات فنية يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي:

- إلمام كامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.

- الإلمام الكامل باللوائح والقوانين المنظمة للعمل.

- القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.

- القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.

- الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.

- الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع والتهور.

- الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.

- القدرة على خلق الجو الطيب والملائم لحسن سير العمل.

- المواظبة والانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.

- سعة الصدر والقدرة على التصرف ومواجهة المواقف الصعبة.

- توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.

- تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.

أما عن الصفات الشخصية التي يجب أن يتحلى بها القائد الإداري فهي تلك الصفات القيادية التي تتمشى مع الاتجاهات العامة للمجتمع الذي يتعامل معه ويعيش فيه، ويمكن إجمال الصفات الشخصية التي ينبغي أن تتوفر في القائد الإداري فيما يلي:

1- السمعة الطيبة والأمانة والأخلاق الحسنة.

2- الهدوء والاتزان في معالجة الأمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات.

3- القوة البدنية والسلامة الصحية.

4- المرونة وسعة الأفق.

5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.

6- المظهر الحسن.

7- احترام نفسه واحترام الغير.

8- الإيجابية في العمل.

9- القدرة على الابتكار وحسن التصرف.

ويرى ج. كورتوا في كتابه لمحات في فن القادة 17 صفة للقائد هي:

1- الهدوء وضبط النفس.

2- معرفة الرجال.

3- الإيمان بالمهمة.

4- الشعور بالسلطة.

5- البداهة والمبادرة وأخذ القرار.

6- الانضباط.

7- الفعالية.

8- التواضع.

9- الواقعية.

10- الدماثة والعطف.

11- طيبة القلب.

12- الحزم.

13- العدل.

14- احترام الكائن البشري.

15- إعطاء المثل.

16- المعرفة.

17- التنبؤ.

خطأ عدم الاعتراف بالمسؤولية. 

خطأ الاهتمام بالعمل المكتبي

مفهوم المنظمة: هو تجمع أفراد يعملون مع بعضهم في إطار تقسيم واضح للعمل من أجل إنجاز أهداف محددة وتتميز هذه العلاقة بطابع الاستمرارية.

أهم أنواع المنظمات:

منظمة الأعمال / هي اهم المنظمات وتظهر نتيجة مبادرات فردية أو جماعية خاصة بغرض ممارسة نشاط معين قصد تحقيق الأرباح.

منظمات حكومية / تظهر نتيجة لجهد الدولة وبمواردها (مثل خدمات الدفاع) 

مؤسسات حكومية / وهي التي تنتج وتقدم سلع أو خدمات معينة (خدمات المياه والكهرباء)

منظمات دولية / تتواجد على ارض دولة اخرى (مثل السفارات، الامم المتحدة،) 

منظمة المجتمع المدني والغير الهادفة للربح / تقدم خدمات اجتماعية مثل الجمعيات الخيرية، الاحزاب السياسية، جمعيات حماية المستهلك،)

التعاونيات / تهدف الى خدمة مجموعة من الافراد في مجال معين (مثل جمعية التسويق الزراعي)

المنظمة كنظام مفتوح:

المنظمة عبر هذه المدخلات تقوم بتحويل المدخلات الي مخرجات

المدخلات (الموارد) 

الموارد البشرية

الموارد المالية 

الموارد الأولية

الطاقة 

التكنولوجيا

المعرفة

المخرجات (الانتاج)

سلع وخدمات

معرفة 

معلومات

الأداء التنظيمي:

تعريف: هو اداء الاعمال والاستخدام الجيد للموارد بشكل فعال لخدمة المستهلك وخلق القيمة Value Creation 

مؤشرات الاداء: 

الفاعلية: Effectivenessوهي قياس لمدى تحقيق الاهداف المحددة وترتكز على المخرجات 

الكفاءة: Efficiency وهي مقياس لحسن استغلال الموارد التي ترتبط بأهداف محددة وترتكز على المدخلات 

الانتاجية: Productivity وهي العلاقة بين كمية ونوع الاداء واستغلال الموارد    

العلاقة بين استخدام الموارد وتحقيق الأهداف:

التحديات المعاصرة للمنظمة:

ازدياد دور المعرفة: دور الرأس المال المعرفي Intellectual Capital وهو مجموع القوى العقلية والفكرية التي يتم تقاسمها بين العاملين والمنظمة

العولمة: Globalization وهو التداخل العالمي بفعل تطور الاتصالات والمواصلات من خلال حركة الموارد المادية والبشرية والمنتجات بين الدول مع زيادة المنافسة

التطور التكنولوجي: Technological Development متابعة التطورات التكنولوجية في منظمات الاعمال من خلال وضع وحدات للتنبؤ التكنولوجي 

شركة اند يزيت كمثال لـ Intellectual Capital Value 

التحديات المعاصرة للمنظمة:

التنوع: Diversity  

وهو متعلق بالاختلافات الثقافية اي الاختلاف الموجود بين العاملين القائم على اساس الجنس او العرق او الدين او العمر او غيره. المشاكل الموجودة في المنظمات: التمييز على اساس العرق، الدين، او وجود احكام مسبقة على افراد ومنعهم للوصول الى مناصب معينة

اخلاقيات الاعمال وحاكمية الشركات: Ethics and Corporate Governance

وهي القواعد التي تحكم العلاقات بين مختلف أطراف اصحاب المصالح   Stakeholders

تخطيط المسار الوظيفي: Careers Development 

وهو عملية تخطيط تطور الحياة المهنية للعاملين عبر ما يسمى حافظة المهارات Portfolio Skills

التكتلات الاقتصادية العالمية والمعايير الدولية: 

ظهور تكتلات اقتصادية تخدم مصالح قوى عالمية والشركات التابعة لها (مثل المجموعة الاوروبية، النافتان، اوبك،)

قيود متعلقة بمعايير انتاج السلع والخدمات مثل معايير الجودة (مثل ISO 14000)

قواعد متعلقة بمحاربة الفساد (International Transparency Organization)

البحث والتطوير والابداع: 

تمثلا تحديا للمنظمات التي تريد التطور والبقاء على قيد الحياة، لذا دون البحث والتطوير الكثير من المنظمات محكوم عليها بالموت

علاقات التأثير والتأثر 

- العاملون

- المنظمة

- الملاك

- البيئة المادية

- مجلس الإدارة

- الهيكل التنظيمي

- الثقافة

العلاقة بين البيئة والمنظمة:

- المنظمة مطالبة:

بفهم عناصر البيئة واتجاهات تحولها؛

اكتساب ميزة تنافسية تضمن لها البقاء، والتي تكون مبنية على مهارات محورية. 

- البيئة تتميز:

التعقيد؛

الديناميكية؛

عدم التأكد.

المميزات الحديثة لمنظمات الأعمال:

- الالتزام بخدمة الزبائن (فهم رغبات وإدارة العلاقة مع الزبائن)؛

- الالتزام بالجودة (تقديم منتج مطابق للمواصفات والمعايير العالمية)؛

- توظيف التكنولوجيا لخدمة الجودة (مرونة الإنتاج، الإنتاج وفق ذوق المستهلك، الاعتماد القوي على تصميم المنتج).

عناصر ثقافة المنظمة: الثقافة الجوهرية قيم جوهرية ومعتقدات حول الطريقة الصحيحة للسلوك

الابطال 

القصص والحكايات

الرموز

الطقوس والشعائر

التنوع الثقافي في منظمات الأعمال:

المنظمات هي حاضنة للكفاءات وللتنوع الثقافي

التنوع الثقافي يؤسس ثقافة منظمة قوية

الايجابيات:

التعددية (مساهمة الجميع في وضع السياسات)

التكامل الهيكلي (الاقليات ممثلة في كل المستويات)

غياب الحكم المسبق والتمييز (يعمل على ازالة الفروقات والتحيز)

اقل ما يمكن من النزاعات (يقلل من النزاعات الهدامة داخل المنظمة)

مخاطر وتحديات التنوع الثقافي:

الحكم المسبق

السقف الزجاجي

الجدران الزجاجية

الحكم ضمن القوالب الجاهزة

الفردانية

الثقافة الثنائية

صراع الأدوار

تضخيم الأدوار

التحرش الجنسي في مكان العمل

- تأثر سلوك الأفراد

- تراجع الأداء

 -الصراعات

العولمة:

العولمة هي ظاهرة تزايد التداخلات والارتباطات الشبكية بين مختلف عناصر الاقتصاد العالمي بفعل تطور تكنولوجيا المعلومات

العولمة لا تتوقف عند الاقتصاد فحسب بل تشمل جميع جوانب الحياة. 

العلاقات الاقتصادية جد متشابكة

فتح مجال واسع للتزود بالموارد

زيادة المخاطر التنافسية

بروز الحاجة إلى الإدارة الدولية

العولمة: من الأعمال المحلية إلى الأعمال العالمية

الأعمال المحلية

Domestic Business

الأعمال الدولية

International Business

الأعمال المتعددة الجنسيات

Multinational Business

الأعمال العالمية

Global Business

أبعاد بيئة الأعمال الدولية:

البعد السياسي:

المخاطرة السياسية وعدم الاستقرار والتشريعات (زيادة التكتلات والهيئات الدولية)

البعد الاقتصادي:

التطور الاقتصادي، البنى التحتية، الموارد والاسواق، سعر الصرف

البعد الاجتماعي:

اللغة، الفضاء، الفاصل بين الافراد، الاهتمام بالوقت، الدين، العقود والاتفاقيات

أنماط الأعمال الدولية:

1ـ استراتيجيات الدخول إلى الأسواق العالمية

ـ الاستيراد

ـ التصدير

ـ التراخيص والامتياز

2ـ استراتيجيات الاستثمار المباشر

ـ المشاريع المشتركة 

ـ الفروع المستقلة

خطأ غياب التشجيع والتحفيز وعدم المخاطرة

ثمان قواعد عملية تساعد القادة في تحفيز الناس، إليكم أصدقائي هذه القواعد:

1- تمتعك أنت بحماس داخلي يظهر في تصرفاتك.

2- اختيار أكثر الأشخاص تحفيزاً وحماساً.

3- معاملة كل فرد في الفريق كإنسان مميز.

4- وضع أهداف واقعية تنطوي على تحد.

5- تذكر أن إحراز تقدم يحفز الناس.

6- خلق جو عمل أو بيئة عمل تساعد على التحفيز.

7- تقديم مكافآت جيدة للمتميزين.

8- الاعتراف بفضل كل شخص ودوره في الإنجاز.

من فهمك الواعي لهذه القواعد وتطبيقك العملي لها، ستجد أنك في طريقك لتصبح قائداً ملهما لأنك بذلك سوف تتجاوز محاولة تحريك الناس من خلال منحهم حوافز مالية أو إثارة الخوف داخلهم، وغير ذلك من الطرق القديمة التي كان رؤساء الأمس يستخدمونها ويستبعدون أي طرق أخرى لتحفيز العاملين لديهم، وبهذا سوف تبث روحك في الآخرين.

والآن السؤال الذي قد يخطر على بال كل منا هو: كيف يمكن أن تعرف أنك نجحت في تحفيز الآخرين؟!!

هناك علامات يمكن أن تراها في نفسك أو في الآخرين عند ارتفاع التحفيز منها:

1- ارتفاع الطاقة أو إنتاجية الموظف ويصحبه اليقظة والتحلي برباطة الجأش.

2- التزام الموظف بالعمل على تحقيق الهدف المشترك.

3- الحفاظ على قوة الأداء في مواجهة المشكلات.

4- امتلاك المهارات التي تشير إلى الهدف والطموح.

5- التحلي بالعزم والإصرار وهي طاقة موجهة في اتجاه جديد.

6- الشعور بالمتعة في العمل وهي تصحب التحفيز.

7-شعور الموظف بالمسئولية والاستعداد لتحملها.

إدارة المخاطر هي النشاط الإداري الذي يهدف إلى التحكم بالمخاطر وتخفيضها إلى مستويات مقبولة. وبشكل أدق هي عملية تحديد وقياس والسيطرة وتخفيض المخاطر التي تواجه الشركة أو المؤسسة.

إدارة المخاطر

بشكل عام إدارة المخاطر هي عملية قياس وتقييم للمخاطر وتطوير استراتيجيات لإدارتها. تتضمن هذه الاستراتيجيات نقل المخاطر إلى جهة أخرى وتجنبها وتقليل آثارها السلبية وقبول بعض أو كل تبعاتها. إن إدارة المخاطر التقليدية تركز على المخاطر الناتجة عن أسباب مادية أو قانونية (مثال: الكوارث الطبيعية أو الحرائق، الحوادث، الموت والدعاوى القضائية) ومن جهة أخرى فإن إدارة المخاطر المالية تركز على تلك المخاطر التي يمكن إدارتها باستخدام أدوات المقايضة المالية. بغض النظر عن نوع إدارة المخاطر، فإن جميع الشركات الكبرى وكذلك المجموعات والشركات الصغرى لديها فريق مختص بإدارة المخاطر. في حالة إدارة المخاطر المثالية، تتبع عملية إعطاء الأولويات، بحيث أن المخاطر ذات الخسائر الكبيرة واحتمالية حدوث عالية تعالج أولا بينما المخاطر ذات الخسائر الأقل واحتمالية حدوث أقل تعالج فيما بعد. عمليا قد تكون هذه العملية صعبة جدا، كما أن الموازنة ما بين المخاطر ذات الاحتمالية العالية والخسائر القليلة مقابل المخاطر ذات الاحتمالية القليلة والخسائر العالية قد يتم توليها بشكل سيء. إدارة المخاطر غير الملموسة تعرف نوع جديد من المخاطر وهي تلك التي تكون احتمالية حدوثها 100% ولكن يتم تجاهلها من قبل المؤسسة وذلك بسبب الافتقار لمقدرة التعرف عليها. ومثال على ذلك، مخاطر المعرفة والتي تحدث عند تطبيق معرفة ناقصة. وكذلك مخاطر العلاقات وتحدث عند وجود تعاون غير فعال. إن هذه المخاطر جميعها تقلل بشكل مباشر إنتاجية العاملين في المعرفة وتقلل فعالية الإنفاق والربح والخدمة والنوعية والسمعة ونوعية المكاسب. كذلك تواجه إدارة المخاطر صعوبات في تخصيص وتوزيع المصادر وهذا يوضح فكرة تكلفة الفرصة حيث أن بعض المصادر التي تنفق على إدارة المخاطر كان من الممكن أن تستغل في نشاطات أكثر ربحا. ومرة أخرى فإن عملية إدارة المخاطر المثالية تقلل الإنفاق في الوقت الذي تقلل فيه النتائج السلبية للمخاطر إلى أقصى حد ممكن.

 خطوات عملية إدارة المخاطر

1- التحضير: 

ويتضمن التخطيط للعملية ورسم خريطة نطاق العمل والأساس الذي سيعتمد في تقييم المخاطر وكذلك تعريف إطار للعملية وأجندة للتحليل كما هو مبين في الشكل أدناه.

2- تحديد المخاطر: 

في هذه المرحلة يتم التعرف على المخاطر ذات الأهمية. المخاطر هي عبارة عن أحداث عند حصولها تؤدي إلى مشاكل وعليه يمكن أن يبدأ التعرف إلى المخاطر من مصدر المشاكل أو المشكلة بحد ذاتها. عندما تعرف المشكلة أو مصدرها فإن الحوادث التي تنتج عن هذا المصدر أو تلك التي قد تقود إلى مشكلة يمكن البحث فيها.

الطرق الشائعة للتعرف على المخاطر هي:

التحديد المعتمد على الأهداف: إن المنظمات والفرق العاملة على مشروع ما جميعها لديها أهداف، فأي حدث يعرض تحقيق هذه الأهداف إلى خطر سواء جزئيا أو كليا يعتبر خطورة. 

التحديد المعتمد على السيناريو: في عملية تحليل السيناريو يتم خلق سيناريوهات مختلفة قد تكون طرق بديلة لتحقيق هدف ما أو تحليل للتفاعل بين القوى في سوق أو معركة، لذا فإن أي حدث يولد سيناريو مختلف عن الذي تم تصوره وغير مرغوب به، يعرف على أنه خطورة. 

التحديد المعتمد على التصنيف: وهو عبارة عن تفصيل جميع المصادر المحتملة للمخاطر. 

مراجعة المخاطر الشائعة: في العديد من المؤسسات هناك قوائم بالمخاطر المحتملة. 

التقييم

بعد التعرف على المخاطر المحتملة يجب أن تجرى عملية تقييم لها من حيث شدتها في إحداث الخسائر واحتمالية حدوثها. أحيانا يكون من السهل قياس هذه الكميات وأحيانا أخرى يتعذر قياسها. صعوبة تقييم المخاطر تكمن في تحديد معدل حدوثها حيث أن المعلومات الإحصائية عن الحوادث السابقة ليست دائما متوفرة. وكذلك فإن تقييم شدة النتائج عادة ما يكون صعب في حالة الموجودات غير المادية.  

التعامل مع المخاطر

بعد أن تتم عملية التعرف على المخاطر وتقييمها فإن جميع التقنيات المستخدمة للتعامل معها تقع ضمن واحدة أو أكثر من أربع مجموعات رئيسية:

النقل: وهي وسائل تساعد على قبول الخطر من قبل طرف آخر وعادة ما تكون عن طريق العقود أو الوقاية المالية. التأمين هو مثال على نقل الخطر عن طريق العقود. وقد يتضمن العقد صيغة تضمن نقل الخطر إلى جهة أخرى دون الالتزام بدفع أقساط التأمين. 

التجنب: وتعني محاولة تجنب النشاطات التي تؤدي إلى حدوث خطر ما. ومثال على ذلك عدم شراء ملكية ما أو الدخول في عمل ما لتجنب تحمل المسؤولية القانونية. إن التجنب يبدو حلا لجميع المخاطر ولكنه في الوقت ذاته قد يؤدي إلى الحرمان من الفوائد والأرباح التي كان من الممكن الحصول عليها من النشاط الذي تم تجنبه. 

التقليص: وتشمل طرق للتقليل من حدة الخسائر الناتجة. ومثال على ذلك شركات تطوير البرمجيات التي تتبع منهجيات للتقليل من المخاطر وذلك عن طريق تطوير البرامج بشكل تدريجي. 

القبول (الاحتجاز): وتعني قبول الخسائر عند حدوثها. إن هذه الطريقة تعتبر استراتيجية مقبولة في حالة المخاطر الصغيرة والتي تكون فيها تكلفة التأمين ضد الخطر على مدى الزمن أكبر من إجمالي الخسائر. كل المخاطر التي لا يمكن تجنبها أو نقلها يجب القبول بها. وتعد الحرب أفضل مثال على ذلك حيث لا بمكن التأمين على الممتلكات ضد الحرب. 

وضع الخطة

وتتضمن أخذ قرارات تتعلق باختيار مجموعة الطرق التي ستتبع للتعامل مع المخاطر، وكل قرار يجب أن يسجل ويوافق عليه من قبل المستوى الإداري المناسب. فعندما يتعلق الأمر بمخاطر تمس صورة سلطة وادي الأردن ككل يجب أن يتخذ القرار من قبل الإدارة العليا أما في حالة القرارات المتعلقة بنظام المعلومات على سبيل المثال فإن مسؤولية القرار تعود إلى مدير تكنولوجيا المعلومات. على الخطة أن تقترح وسائل تحكم أمنية تكون منطقية وقابلة للتطبيق من اجل إدارة المخاطر. وكمثال على ذلك يمكن تخفيف مخاطر الفيروسات التي تتعرض لها الكمبيوترات من خلال استخدام برامج مضادة للفيروسات.

 التنفيذ

ويتم في هذه المرحلة إتباع الطرق المخطط أن تستخدم في التخفيف من أثار المخاطر. يجب استخدام التأمين في حالة المخاطر التي يمكن نقلها إلى شركة تأمين. وكذلك يتم تجنب المخاطر التي يمكن تجنبها دون التضحية بأهداف السلطة كما ويتم التقليل من المخاطر الأخرى والباقي يتم الاحتفاظ به.

مراجعة وتقييم الخطة

تعد الخطط المبدئية لإدارة المخاطر ليست كاملة فمن خلال الممارسة والخبرة والخسائر التي تظهر على أرض الواقع تظهر الحاجة إلى إحداث تعديلات على الخطط واستخدام المعرفة المتوفرة لاتخاذ قرارات مختلفة. يجب تحديث نتائج عملية تحليل المخاطر وكذلك خطط إدارتها بشكل دوري، وذلك يعود للأسباب التالية:

من اجل تقييم وسائل التحكم الأمنية المستخدمة سابقا إذا ما زالت قابلة للتطبيق وفعالة. 

من اجل تقييم مستوى التغييرات المحتملة للمخاطر في بيئة العمل، فمثلا تعتبر المخاطر المعلوماتية مثالا جيدا على بيئة عمل سريعة التغيير. 

 المحددات (المعوقات)

إذا تم تقييم المخاطر أو ترتيبها حسب الأولوية بشكل غير مناسب فإن ذلك قد يؤدي إلى تضييع الوقت في التعامل مع المخاطر ذات الخسائر التي من غير المحتمل أن تحدث. وكذلك تمضية وقت طويل في تقييم وإدارة مخاطر غير محتملة يؤدي إلى تشتيت المصادر التي كان من الممكن أن تستغل بشكل مربح أكثر. إعطاء عمليات إدارة المخاطر أولوية عالية جدا يؤدي إلى إعاقة عمل المؤسسة في إكمال مشاريعها أو حتى المباشرة فيها. و من المهم أيضا الأخذ بعين الاعتبار حسن التمييز بين الخطورة و الشك.

 مجالات تطبيق إدارة المخاطر

عندما تطبق إدارة المخاطر في الأمور المالية للسلطة فإنها تعتبر تقنية لقياس و مراقبة و التحكم في المخاطر المالية و التشغيلية كما تظهر في إعداد موازنة السلطة.

 إدارة المخاطر على مستوى مؤسسي

تعرف إدارة المخاطر في هذا المجال على أنها حدث أو ظرف محتمل يمكن أن يكون له تأثيرات سلبية على المؤسسة المعنية من حيث وجودها، مصادرها (سواء موظفين أو رأس مال), المنتجات أو الخدمات, أو زبائن السلطة, كما و قد يكون هناك تأثير على المجتمع و البيئة المحيطة. و كذلك لكل خطر محتمل يمكن أن يكون هناك خطة مصاغة مسبقا للتعامل مع نتائجه الممكنة (و ذلك لتأكيد حالة الطوارئ في حال أصبح الخطر مسؤولية قانونية).

نشاطات إدارة المخاطر كما تطبق على إدارة المشاريع: في حالة إدارة المشاريع, فإن إدارة المخاطر تتضمن النشاطات التالية:

التخطيط لكيفية استخدام إدارة المخاطر في المشروع المعني. يجب أن تتضمن الخطة المهمات والمسؤوليات والنشاطات وكذلك الميزانية. 

تعيين مدير المخاطر – وهو شخص يختلف عن مدير المشروع مهمته التنبؤ بالمشاكل التي يمكن أن تواجه المشروع – أهم صفاته يجب أن تكون الشكوكية الصحية. 

الاحتفاظ بقاعدة بيانات للمخاطر التي يواجها المشروع أول بأول. وهذه البيانات تشمل: تاريخ البداية، العنوان، وصف مختصر، الاحتمالية وأخيرا الأهمية. 

إيجاد قناة لإرسال التقارير يمكن من خلالها لأعضاء الفريق العاملين في إدارة المخاطر إرسال تقارير تتضمن تنبؤاتهم بأي مخاطر محتملة. 

إعداد خطط للتخفيف من حدة المخاطر التي اختيرت لتعالج بهذه الطريقة. الهدف من هذه الخطط هو وصف كيفية التعامل مع هذه المخاطر وتحديد ماذا ومتى وبمن وكيف سيتم تجنب أو تقليص نتائجها في حال أصبحت مسؤولية قانونية. 

إعداد ملخص عن المخاطر التي تمت مواجهتها وتلك المخطط لمواجهتها وفعالية نشاطات التخفيف والجهد المبذول في إدارة المخاطر. 

 إدارة المخاطر واستمرارية العمل

إن إدارة المخاطر ما هي إلا ممارسة لعملية اختيار نظامية لطرق ذات تكلفة فعالة من أجل التقليل من أثر تهديد معين على المنظمة أو المؤسسة. كل المخاطر لا يمكن تجنبها أو تقليص حدتها بشكل كامل وذلك ببساطة يعود لوجود عوائق عملية ومالية. لذلك على كل المؤسسات أن تتقبل مستوى معين من الخسائر (مخاطر متبقية). بينما تستخدم إدارة المخاطر لتفادي الخسائر قدر الإمكان فإن التخطيط الاستمرارية العمل وجدت لتعالج نتائج ما يتبقى من مخاطر. وتكمن أهميتها في أن بعض الحوادث التي ليس من المحتمل أن تحدث قد تحدث فعلا إن كان هناك وقت كاف لحدوثها. إن إدارة المخاطر والتخطيط لاستمرارية العمل هما عمليتين مربوطتين مع بعضيهما ولا يجوز فصليهما. فعملية إدارة المخاطر توفر الكثير من المدخلات لعملية التخطيط لاستمرارية العمل مثل: (الموجودات، تقييم الأثر، التكلفة المقدرة...الخ) وعليه فإن إدارة المخاطر تغطي مساحات واسعة مهمة لعملية التخطيط لاستمرارية العمل والتي تذهب في معالجتها للمخاطر أبعد من عملية إدارة المخاطر. إدارة المخاطر هي ذلك الفرع من علوم الاقتصاد الذي يتعلق بالآتي:

المحافظة على الأصول الموجودة لحماية مصالح المودعين، والدائنين والمستثمرين. 

إحكام الرقابة والسيطرة على المخاطر في الأنشطة أو الأعمال التي ترتبط أصولها بها كالقروض والسندات والتسهيلات الائتمانية وغيرها من أدوات الاستثمار. 

تحديد العلاج النوعي لكل نوع من أنواع المخاطر وعلى جميع مستوياتها، وتقوم إدارة المنشأة، والعمليات التي تقوم بها يوما بيوم. 

العمل على الحد من الخسائر وتعليلها إلى أدنى حد ممكن وتأمينها من خلال الرقابة الفورية أو من خلال تحويلها إلى جهات خارجية إذا ما انتهت إلى ذلك إدارة المنشأة، ومدير  إدارة المخاطر . 

تحديد التصرفات والإجراءات التي يتعين القيام بها فيما يتعلق بمخاطر معينة للرقابة على الأحداث والسيطرة على الخسائر. 

إعداد الدراسات قبل الخسائر أو بعد حدوثها وذلك بغرض منع أو تقليل الخسائر المحتملة، مع محاولة تحديد أية مخاطر يتعين السيطرة عليها واستخدام الأدوات التي تعود إلى دفع حدوثها، أو تكرار مثل هذه المخاطر. 

حماية صورة المنشأة بتوفير الثقة المناسبة لدى المودعين، والدائنين، والمستثمرين، بحماية قدراتها الدائمة على توليد الأرباح رغم أي خسائر عارضة والتي قد تؤدي إلى تقلص الأرباح أو عدم تحقيقها. 

أساليب التعامل مع المخاطر

إذا عرفنا بوجود المخاطر، وتوفرت لدينا طرق دقيقة لقياسها أمكننا عندئذٍ أن نتعامل معها بالطريقة المناسبة، ان كل نوع وكل مستوى من المخاطر يقابله طرق للعلاج والتعامل مع تلك المخاطر. هناك ثلاث أساليب :

1- تجنب المخاطر

2- تقليل المخاطر

3- تقل المخاطر إلى الغير

إذا ما تم تطبيق هذه الأساليب على إحدى المؤسسات و لتكن البنوك فما هو المتعين على البنوك لتنفيذ تلك الأساليب ؟

الأسلوب الأول : تجنب المخاطر:

يتم تجنب المخاطر إذا كان تفضيلات المستثمر تتجه إلى ذلك وهو ممن يفضل الأمان منها ، ومن ذلك الإقبال عليها إذا كان للمستثمر "شهية" للخطر.

فيما يتعف بالأسلوب الأول :

1- تجنب البنوك مخاطر الائتمان بالامتناع عن منح القروض مرتفعة المخاطر .

2- تجنب مخاطر أسعار الفائدة بعد الاستثمار في أوراق مالية طويلة الأجل .

الأسلوب الثاني :تقليل المخاطر :

ومن طرق التعامل مع الخطر ، تقليله وذلك بتخفيض حجم الاستثمارات التي تواجه خطراً بعينه لا يحب المستثمر تحمله مثل تقليل حجم استثماراته طويلة الأجل أو بعملة معينة، كما يمكن التعامل مع المخاطر بالاشتراك مع الآخرين في تحملها . وهذا هو أحد البواعث على استثمار الناس في صناديق الاستثمار لأنها تمكن من تفتيت المخاطر وإتاحة الفرصة للفرد ليشترك مع عدد كبير من أمثاله وهم المساهمون في الصندوق في تحمل المخاطر فيكون نصيب كل واحد منهم من المكروه إذا وقع قليلاً غير مؤثر.

خطأ عدم التفويض وفوضي الاتصالات وضعف الثقافة التنظيمية

تعتبر مهارة التفويض من مهارات المدير (المشرف) الناجح، والتي يهدف من خلالها إلى تدريب وتنمية الموظفين والتزامهم بالعمل وزيادة إنتاجيتهم، إضافة لتفريغ وقت كبير للمدير لكي يقوم بمهام الإدارة الأساسية. إن مهارة إسناد العمل أو التفويض ليست مهارة غامضة محتكرة على البعض، بل هي مهارة مشاعة تستطيع "أنت" أن تتعلمها ومن ثم صقلها، وهذا الكتاب يزودك بالأساليب والمنهج السليم في عملية تفويض الأعمال إلى الآخرين.

دور المدير 

الإدارة هي: عملية مرحلية يعمل من خلالها الأفراد والمجموعات من أجل إنجاز الأهداف التنظيمية. وذلك من خلال وظائف الإدارة الأساسية وهي (التخطيط، والتنظيم، والتحفيز والسيطرة) والتفويض الجيد هو الذي يستخدم هذه الوظائف معاً.

وظائف الإدارة:

(1) التخطيط: هو التفكير الذي يسبق التنفيذ، وترجمة الأهداف إلى واقع عملي وملموس، وكل ما تحتاجه عمليات العمل والعاملين.

(2) التنظيم: هي تنسيق ووضع الإجراءات التي تنظم علاقة العاملين بالعمل، وعلاقتهم بأنفسهم مع بعضهم البعض.

(3) التحفيز: هي عملية إشباع أو تلبية لرغبات واحتياجات العاملين لمكافأتهم على إنجاز العمل أو حث العاملين لإنجاز عملٍ ما بهدف رفع الإنتاجية.

(4) السيطرة: هي عملية تتضمن متابعة العمل وهو التحكم بنتائجه، وإجراء التعديلات إذا لزم الأمر لتحقيق الأهداف المتوقعة.

كيف يتم إنجاز العمل في الشركات؟

الإدارة هي جهد قيادي يهدف إلى دمج جهود الموظفين مع استغلال كامل للموارد المتاحة من أجل تحقيق الأهداف، لذا يجب أن يسعى المدير على تطوير ذاته وزيادة خبرته بالمفاهيم الإدارية، ويعمل موازنة بين العمل والعاملين ومن الأمور المهمة التي يجب أن يجيدها هي عملية التفويض، ومتى يجب أن يفوض ومن يفوض فهو يحتاج تخطيطاً لعملية التفويض.

التفويض: هو توزيع العمل على الأشخاص لغرض إنجازه، والإدارة الناجحة هي التي تحقق الأهداف من خلال العاملين، وعموماً المدير الذي لا يفوّض العمل لا يحسن إدارة هذا العمل.

المهارات الفنية والإنسانية ومهارات الإدراك:

المهارات الفنية: القدرة على استخدام الخبرة والأساليب والمعدات لتنفيذ واجبات محددة.

المهارات الإنسانية: القدرة المرتبطة بحسن التقدير عند التعامل مع الأشخاص.

المهارات الإدراكية: القدرة على فهم تعقيدات التنظيم الشامل للمنظمة.

يحتاج المشرفون إلى المهارات الفنية بدرجة عالية لمسؤوليتهم المباشرة عن الموظفين وتطويرهم بينما يحتاج كبار المديرين إلى المهارات الإدراكية لتساعدهم على فهم وتسيير نظام المنظمة، ولا يحتاجون إلى مهارات فنية بشكل عميق، ونجد أن العامل المشترك بين المشرفين وكبار المديرين هي المهارات الإنسانية، فهي مهارة لا غنى عنها في أي مستوى إداري في المنظمة.

فوائد التفويض:

1- يمكّنك من إنجاز المزيد من الأعمال، وتلبية مواعيد الإنجاز بسهولة أكثر.

2- مشاركة الموظفين والتزامهم بالعمل.

3- يزيد من السيطرة على الموظفين بسبب تفويضهم المسؤوليات والسلطة.

4- يساعد على نمو وتطور الموظفين.

5- استغلال الموارد البشرية إلى أقصى حد ممكن.

6- يمكنك من قياس أداء وإنتاجية الموظفين.

7- يمكنك من الإدارة عن بعد.

8- يساعد على إدارة المجموعات وفرق العمل.

9- يزيد من رضا وتقدير الموظفين.

10- يعطيك المزيد من الوقت لأداء الأعمال التي لا تستطيع تفويضها. 

تحليل مهارات التفويض الشخصية

يجب عليك أن تحدد مدى قدرتك على تفويض الموظفين لديك، ومن ثم تسعى لتطوير وإكمال القصور إن وُجد، بيد أن هناك أعراضاً تعطي دلالة على قراءة التفويض، والتي ربما تظهر على المدير أو الموظفين أو إنتاجية الجميع بشكل عام ومنها:

1- إنجاز الأعمال بعد تجاوز الموعد النهائي لها.

2- عدم وضوح السلطة والمسؤولية للموظفين.

3- صعوبة صنع القرارات.

4- عدم إبلاغ الموظفين بالخطط والأهداف التي يجب أن يسعوا لها.

5- تدخل المشرف المتكرر في العمل المفوض وغيرها كثير.

العوائق الشائعة أمام التفويض:

يبرر المشرف أو المدير الذي لا يجيد عملية التفويض إلى كثير من العوائق والأسباب التي لا تجعله يقوم بعملية تفويض العمل للآخرين، وقد تكون هذه العوائق في ذاته أو متعلقة في الموظفين أو في الموقف ذاته، مثل:

- لا أعرف كيفية تفويض العمل.

- لا أثق في قدرات الموظفين.

- الموقف لا يتحمل أي أخطاء.

الاعتقادات الشائعة للمديرين من عدم التفويض:

1- فكرة القدرة الكلية ظاهره أن المدير يقول: أستطيع أن أنجز العمل بنفسي بشكل أفضل.

2- الخوف من أن أصبح مكروهاً بسبب كثرة تكليف وضغط العاملين بالأعمال.

3- عدم الثقة في الموظفين بكفاءتهم وقدراتهم.

4- الموظفون يتوقعون مني إيجاد الحلول لأي مشكلة.

5- أستطيع إنجاز العمل أسرع من شرحه للموظفين. 

الاستعداد للتفويض

لكي تصبح مفوضاً ناجحاً يجب أن تتحكم في عملك من خلال:

1) تحديد واجباتك كمدير.

2) تأكيد الأهداف الأولية.

3) المجالات التي تحقق النجاح أو الفشل في مهمتك.

4) فحص أعباء العمل لتحديد المهام الخاصة بك.

تحديد الأعمال الواجب تفويضها:

1- القرارات التي كثيراً ما تتخذها بشكل يومي فربما يعرفها الموظفون أكثر منك.

2- الأعمال التي في مجال تخصصك الفني أو الوظيفي يمكن تدريب الموظفين عليها.

3- الأعمال التي ليست في مجال تخصصك فبعض الموظفين يفوقونك خبرة.

4- الأعمال التي لا تحبّها، والتي ربما تنجزها بشكل سيّئ، وربما تسوّف في تأديتها. 

ثقافة المنظمة ونعني بها مجموعة القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير، التي يتبناها أفراد المنظمة ويشتركون في تطبيقها والسير على نهجها، وقد تكون الثقافة التنظيمية لأي مؤسسة عقدًا غير مكتوب، يتم الشعور به ويشارك كل فرد في تكوينه ويتم تعليمه للأفراد الجدد في المنظمة.

ولثقافة المنظمة أهمية كبيرة جدًا وذلك لما لها تأثير واضح على أداء ونجاح الشركة، (ففي مقارنة بين 18 شركة استطاعت تحقيق نجاح طويل المدى وبين 18 شركة أخرى لم تؤدِ جيدًا، وجد جيمس س. كوليين وجيري أي. بوراس أن العامل الأساسي في الشركات الناجحة هو أن يكون هناك ثقافة يشارك فيها الموظفون مثل هذه الرؤية القوية التي تجعلهم يعرفون في قلوبهم ما هو صواب  

وفي كتابهما عن العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية تم وصف كيف أن شركات مثل ديزني وبروكة آن جابل، استطاعت التكيف مع العالم المتغير من غير فقد رؤية القيم الجوهرية التي ترشد المنظمة، بعض الشركات تقوم بكتابة قيمها بحيث يُمكن أن تنتقل للأجيال الجديدة من الموظفين).

ولعل هذه المقارنة السابقة تُؤكد قول ماكس لنزبرج أن (الثقافة القوية والإيجابية هي ذات قيمة كبيرة جدًا بالنسبة إلى المنظمة؛ إذ تسمح للناس بالاتصال بسـرعة, وتسمح للناس بالقيام بالأشياء بشكل  صحيح .

شروط الثقافة المُحفزة:

ومن أهم أسس الثقافة التنظيمية المُحفزة أن تكون قادرة على التكيف مع سياسات المؤسسة وبيئة العمل فيها، وأن تحوي بين طياتها عوامل النجاح والتميز، فربما تمتلك المؤسسة ثقافة تنظيمية قوية ومُحكمة، ولكنها جامدة لا تواءم مع متغيرات السوق أو بيئة العمل، فيصبح من الصعب نجاح عملية التغيير داخل المؤسسة من أجل المتواكب مع الظروف الخارجية.

كمثال على ذلك، في شركة ميتسوبيشي اليابانية كانت هناك ثقافة سائدة في سيطرة جنس الرجال على الشركة، فلما فتحت الشركة فرعًا لها في أمريكا تعرضت هذه الشركة لمشاكل قانونية بسبب هذه الثقافة السائدة، حيث تم رفع قضايا عليها من مؤسسات التسوية بين الرجل والمرأة في فرص العمل، وتم مقاطعة سيارتها من المؤسسة القومية للمرأة داخل أمريكا، وقد تعرضت الشـركة لهذه المشاكل بسبب قوة الثقافة المسيطرة، وعدم قدرة الشركة على تغيير ثقافتها حينذاك لتتكيف مع الواقع.

ولذا؛ فإن الثقافة التنظيمية القوية تؤدي بلاسك إلى تقليل معدل دوران الموظفين، وتؤثر إيجابيًّا على سلوك الموظفين في مواقع العمل، فعندما تتسع نطاقات الإشراف داخل المنظمات ويتم إدخال فرق عمل جديدة، وفي نفس الوقت تعمل المؤسسة على تقليل التعاملات الرسمية بين العاملين، وترفع من كفاءة الموظفين فإن تلك الإجراءات ـ وهي تمثل ثقافة تنظيمية قوية ـ توفر اللغة المشتركة التي تضمن للمؤسسة توجه جميع الموظفين نحو تحقيق رسالة المؤسسة ورؤيتها وأهدافها.

ولنضرب على ذلك مثالًا بالثقافة التنظيمية اليابانية والتي تعد من أقوى الثقافات التنظيمية في العالم، حيث تعتمد على الاهتمام بالقيم المصاحبة للسلوك العملي، فالإدارة اليابانية ليست إدارة متساهلة، ولكن تعكس جوهر الثقافة اليابانية وملامحها، وتوظف القيم الاجتماعية السائدة لكي تكون في خدمة المؤسسات وسبيلا لنجاحها.

أهمية التوافق:

وتتمثل أهمية التوافق في القيم بالنسبة للأفراد والمنظمات فيما يلي:

1.    تحقيق درجة عالية من الرضا عن العمل.

2.    زيادة درجة الولاء للمنظمة، والالتزام بالسياسات والأهداف ونظم العمل.

3.    يشتد الصراع بين الأفراد والجماعات، ويصعب إيجاد حلول له عندما تتباين أنماط القيم بينهم.

4.    زيادة فعالية البرامج التدريبية.

5.    تضارب القيم وعدم تجانسها واختلاف توجهاتها يؤدي إلى تفكك المنظمة وانهيارها.

6.    زيادة كفاءة عملية اتخاذ القرارات والاتصالات وتبادل المعلومات.

7.    تخفيض معدلات ترك العمل والمحافظة على الأدوات والمعدات.

8.    زيادة الكفاءة في العمل ورفع معدلات الأداء.

9.    المساعدة في تقييم وتنفيذ الاستراتيجيات التنظيمية.

خامسًا ـ التواصل الداخلي وتبادل المعلومات:

بالدراسة وجد أن 70% من أنشطة حياة أي فرد يتم عن طريق الاتصال، وبالتالي فكلما كان الفرد أنجح في الاتصال كان أنجح في حياته، والمنظمة الناجحة هي المنظمة التي يسهل فيها تبادل المعلومات ووجهات النظر بين الأفراد، كما يعبر الجميع عن مشاعرهم وأحاسيسهم في حرية تامة، ويتقبلون النقد الإيجابي ويحترمون آراء وأفكار الآخرين. 

إنها تلك المنظمة التي نجد فيها الموظفين أصدقاء أكثر من زملاء في العمل، ويتم تبادل المعلومات بحرية وسهولة ووضوح فيما بينهم، وتتدفق المعلومات بحرية من أسفل (العاملين) إلى أعلى (المشرفين)، ومن أعلى (المشرفين) إلى أسفل (العاملين)، فإن أحد مقاييس المؤسسات الناجحة قدرتها على بناء فريق عمل فعال، يتبادل فيه الجميع النصح والإرشاد دون أنانية، بل بمشاعر من الحب المتبادل، والحرص على مصلحة المؤسسة أو الشركة. 

وفي ظل هذا الاتصال القوي بين أعضاء الفريق يتحقق التكاتف والاتحاد الذي يعتبر أعظم محفز للعمل، تلك الصورة من التعاون والتكاتف، التي يصفها ستيفن كوفي، فيقول: (ما هو التكاتف؟ إنه يعني، في التعريف المبسط أن الكل أكبر من حاصل جميع أجزائه، إنه يعني أن العلاقة التي تربط ما بين الأجزاء وبعضها البعض).

رسالة إلى المديرين: 

ومن الممكن أن يكون المدير هو نفسه سببًا في عدم تحقيق التواصل الجيد وتبادل المعلومات؛ فقد أجريت دراسة في جامعة ولاية فلوريدا لقياس مدى تأثير المدير السيئ في بيئة العمل، ولقد حددت معايير السوء كالتالي: 

عدم القدرة على حفظ الوعود والعهود، عدم إعطاء الموظف ما يستحقه من التقدير، الاكتفاء بالصمت إلى أن تحل المشكلات بنفسها، التفوه بما لا يليق، اختراق الخصوصية، وتغطية الأخطاء الذاتية بملامة الآخرين. 

حيث أظهرت هذه الدراسة أن 60 % من العينة عكسوا أجوبة سارة جدًا عن مديريهم، وقد كانوا مستعدين للابتكار وللعمل ساعات إضافية دون مقابل... إلخ، من أجل بيئة عمل حسنة.

بل هناك أبحاث عدة أيضًا أكدت أن قرابة 47 % من المديرين لم يؤهلوا لمواقعهم لتحقيق المطلوب؛ ما تسبب في أرجحه نشاط المؤسسة، وركنوا إلى أساليب مختلفة؛ لتغطية الإخفاق أو عشوائية التخطيط والتنفيذ.

ولذا يؤكد روبرت كريتي ندون على ذلك بقوله: (من حق الموظف أن يتوقع إرشادًا واتصالًا واضحًا وغير غامض من قبل الرئيس، ويتساوى الأمر في الأخبار السارة والسيئة؛ فبعض المديرين يتميزون بتسريب الأخبار السارة، ولكنهم يخفون الأخبار السيئة، وفي كلتا الحالتين لا بد من الاتصال المباشر والسريع بدلًا من مواجهة العواقب، وانتشار الشائعات). 

كما يقول أيضًا: (إن مشكلة كثير من التنظيمات أن القبطان يكون على الجسر بينما العاملون أسفل خط الماء، فعندما يكون القائد بعيدًا عن النظر ولا يشعر به أحد، فإن طاقم العمل يصبح قلقًا، ويمكنك علاج هذا الموقف بأن تنشغل بالإدارة والتجول في المكان، ومن ثَمَّ الاتصال المباشر مع العاملين، وهناك حاجة للسير في كل المصنع أو المكاتب لترسيخ الثقة ولاكتشاف ماذا يحدث. 

وفوائد هذا العمل كثيرة فستحصل على الأخبار السارة والأخبار السيئة أولًا بأول، وهذا أمر محوري هام، وسوف تتعرف على الشائعات والاتصالات غير الرسمية التي يستحيل أن تصل إليك في الرسائل المكتوبة والمذكرات، وإذا فضلت الحوار فسيكون بإمكانك أيضًا الإجابة على الأسئلة وسوف يتوفر لك الحديث المباشر الذي يُقدره العاملون على نحو هائل.

خطأ مقاومه التغيير :

إن التقلبات الحاصلة في الأسواق اليوم ليست هي العدو الأول لشركتك، كما إن الاستثمار في آخر منتجات التقنية والتوجهات الجديدة والاستراتيجيات الإدارية عديمة الجدوى، لا يمكن لها وحدها أن تحل الأزمات التي تعاني منها كثير من الشركات في الوقت الحالي، كما أن عدم علمك بتذمر موظفيك من هذه الأزمات لا يعني أن شركتك غير مصابة بداء مقاومة التغيير.

إن فشلك في معرفة أي الأمور يمكنك السيطرة عليها وأيها لا يمكنك السيطرة عليها، يزيد من قلة الإنتاجية لدى موظفيك. ولأجل التخفيف من شلل وضغط مثل هذه الأزمة، فإن طاقمك الإداري بحاجة إلى أخذ ظاهرة التذمر بين الموظفين بعين الاعتبار وامتلاك القدرة على التعامل بفعالية معها ومع مظاهر مقاومة التغيير في الشركة. ومن الخطأ أن يتجاهل المديرون التذمر على أمل أن يتلاشى مع الوقت. وثمة طريقة مختلفة للتعامل مع هذه المشكلة، وهي تتمثل بإيمان المديرين بأن تقدم ونجاح الشركة مرهونان بتمكنهم من اكتشاف التذمر ومقاومة التغيير والتعامل معهما في مراحلها المبكرة.

وإذا نظرت إلى ضخامة التغيير الذي يكتنف مجال العمل هذه الأيام لرأيت كيف أن الضم والاندماج بين الشركات يحدث بشكل متصل وحثيث، وأن التقنية وتأثير التجارة الإلكترونية والانترنت تعيد هيكلة العديد من الشركات التي أصبحت تعمل على زيادة إنتاجها وتقليل مصاريفها قدر الإمكان. وقد أظهرت دراسة أجريت مؤخر لمظاهر التغيير في قوى العمل، أن 71 % من العاملين الذين تم استطلاع آرائهم يشعرون في نهاية كل يوم بأن قواهم قد استنزفت.

ولابد أن لمثل هذا لمثل هذا التغيير الكبير والعميق آثار سلبية بإمكانها أن تولد تذمراً لدى العاملين، وتجعلهم يشعرون بالإحباط والألم. وليس لنا أن نتفاجأ إذا وجدنا أن العاملين يتصارعون مع واحدة أو جملة من الهموم التالية:

تقييم المهارات والتكيف: ربما يكون العامل قد اعتاد على العمل ك " لاعب ملتزم " أما الآن فإنه غير متأكد إن كان يمتلك المهارات اللازمة لإحراز النجاح في عالم التقنية الحديثة المتجددة، والطرق الجديدة لممارسة النشاط التجاري أم لا؟ ويصعب على الناس عادة أن يعترفوا بعدم إلمامهم بطرق العمل الجديدة، أو بافتقارهم للمهارات اللازمة لجعلهم حزء من فريق العمل. وربما يتساءلون بقولهم: ترى هل تجاوزتني قواعد اللعبة؟

الدور: ثمة شعور مبهم ينتاب العاملين بشأن الدور الذي سيلعبونه، أو ما إذا كانوا يشعرون بالأمان الوظيفي، مما يدفع بالكثير منهم إلى المسارعة لحماية وتأمين مواقعهم بدلا من الاهتمام في الأداء العام للفريق. وينتاب بعض العاملين الشعور بالقلق على مصيرهم ودورهم إذا ما تغيرت بعض مهمات وظائفهم. وهناك سؤال مهم يتوجب على موظفيك التفكير فيه ألا وهو: هل أنا أكثر فلقا بشأن حساباتي الشخصية، أم بشأن نجاح فريقي أو شركتي؟

خطة اللعب: عندما يأتي قائد جديد للفريق يبدا العاملون بالتساؤل عن منهج العمل الجديد وكيفية توجهه وعن الدور الذي سيؤول إليهم. ولكن يبدو أن كثيراً من القادة الجدد يهمون لملاحظات وتعليقات العاملين لاعتقادهم أن مهمتهم تتلخص في تغيير الأوضاع في الشركة فقط. وهنا يبرز السؤال التالي: كيف سينسجم ويتفاعل الموظفون مع رسالة فريق العمل على المدى الطويل؟ وهذا ما يؤدي أحياناً إلى عدم ثقة الموظفين بمواهبهم، بل وقد يتساءل كل واحد منهم: هل القائد الجديد على علم بمهاراتي ومواهبي أم لا؟

عرف ريتشارد ووبر التغيير بأنه: ظاهرة التحول في التوازن بين الأنظمة المعقدة من ثقافية واجتماعية واقتصادية وتكنولوجية التي تكون أساسيات المجتمع.

أنواع التغيير:

هناك نوعان رئيسيان للتغيير:

 التغيير العشوائي (التغير).

 التغيير المخطط.

أنماط التغيير

التغيير القومي والتغيير الإقليمي.

 التغيير الشامل والجزئي.

 التغيير السريع والتدريجي (البطيء)

 التغيير المادي والمعنوي.

وبلا شك أن اختيار نمط التغيير المناسب يعتمد على عوامل معينة ...... ماهي؟؟

مصادر التغيير

التقدم العلمي.

 التقدم في المواصلات والاتصالات.

 الضغط السكاني ونمو المنظمات وتعدد أنواعها.

 المنظمات العالمية.

 التغيير في هياكل القوى العاملة (الموظفين)

افتراضات التغيير

هناك علاقة طردية بين نجاح التغيير ومشاركة الأشخاص الذين سيتأثرون بنتائج التغيير.

 يقاوم الناس التغيير ويخشونه خوفا من المجهول.

 كلما زاد الاهتمام بمشاعر الأشخاص كلما كان التغيير أسهل.

 من الضروري تبادل المعلومات المتعلقة بالتغيير بين الأفراد المعنيين به.

استراتيجيات التغيير

يصف شأين وبن 3 استراتيجيات للتغيير:

الاستراتيجية العقلانية التجريبية: وتقوم على أن الأشخاص عقلانيون وسوف يقبلون بالتغيير إذا كان سينعكس عليهم بشكل إيجابي ويقدم لهم مزايا ويحقق مصالحهم.

 استراتيجية التثقيف الموجهة: تستند على الجانب القيمي والثقافي للفرد حيث ترى أنه محرك رئيسي لا يقل أهمية عن الجانب الفكري.

 استراتيجية القوة القسرية: وترتكز على أن التغيير هو إذعان من هم أقل سلطة لمن هم أقوى سلطة.

ويجب ملاحظة ما يلي 

إن اختيار استراتيجية التغيير المناسبة يعتمد على عاملين أساسيين.........

 أن عدد من برامج تطوير المنظمات يعتمد على استراتيجية التثقيف الموجهة، والقليل يعتمد على الاستراتيجية العقلانية، أما استراتيجية القوة القسرية فهي خاصة بأصحاب السلطة 

فقط.

مقاومة التغيير

تختلف ردود أفعال الأشخاص الناجمة عن التغييرات من حولهم. حيث تتدرج من القبول إلى المقاومة والرفض .... لذا يجب أن نتعرف على أسباب مقومة التغيير ومصادر هذه المقاومة وكيفية التعامل معها؟؟ 

حيث أن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة، ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير، والأساليب المستخدمة في ذلك، والظروف المحيطة بهذا التغيير.

أسباب مقومة التغيير

الخوف من المجهول ........ ما الذي أدى إلى هذا الخوف؟؟ 

 الإدراك.

 العادات.

 استمرارية المزايا القائمة.

مصادر مقاومة التغيير

منطقي أو عقلاني.

 عاطفي.

 اجتماعي.

 سياسي.

كيفية التعامل مع مقاومة التغيير

التثقيف والاتصالات.

 المشاركة والتضامن.

 الدعم والتسهيلات.

التفاوض والاتفاق.

 المناورة والاختيار.

 الإكراه العلني والضمني. 

التغيير التنظيمي

العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير:

تواجه المنظمة نوعين من الضغوط تدفعها إلى تبني التغيير:

ضغوط داخلية ........ تأتي من داخل التنظيم نفسه 

ضغوط خارجية ........ تأتي من خارج التنظيم 

العلاقة بين المنظمة والمحيط المتغير الضغوط الخارجية:

التغيير القانوني

التغيير الثقافي

التغيير السياسي

التغيير الاقتصادي

التغيير التكنولوجي

التغيير الاجتماعي

نماذج التأقلم:

بحسب طبيعة عمل المنظمة والبيئة التي تعمل بها تختلف استجابتها ودرجة تأقلمها للتغيير.

وتسعى المنظمات لمواجهة هذه الضغوط والتأقلم معها من خلال عدد من النماذج:

الإدارة المحافظة 

إدارة رد الفعل 

الإدارة القانعة 

إدارة التوقع 

أنواع التغيير التنظيمي

التغيير غير المخطط 

 التغيير المخطط

تأثير التغيير على مكونات التنظيم:

إدارة التغيير المخطط:

حدد كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين 3 مراحل لعملية التغيير:

مرحلة التهيؤ.

مرحلة التغيير.

مرحلة الاستقرار.

نموذج تحليل مجال القوى:

وضع هذا النموذج من قبل العالم كيرت لافين = كيرت لفين = كيرت لوين حيث وضح من خلاله كيفية تطبيق عملية التغيير

وتوصل من خلال هذا النموذج إلى أن التغيير هو الاتجاه من نقطة توازن إلى نقطة توازن أخرى.

البيروقراطية والتنظيمات الحديثة

نماذج التنظيمات:

يوجد نوعين من النماذج التنظيمية السائدة هما:

التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق)

تنظيمات المستقبل (النظام المفتوح)

التنظيم البيروقراطي (النظام المغلق):

ما هي افتراضات النموذج البيروقراطي التي بناها ماكس فيبر؟؟

هناك عدد من الانتقادات والمشاكل التي يعاني منها التنظيم البيروقراطي وبالتالي أدت إلى انحساره 

ما هي؟؟؟

مشاكل التنظيم البيروقراطي:

الجمود الداخلي: حيث وضح روبرت ميرتون أن التنظيم البيروقراطي قد يؤدي إلى انتشار الجمود في التنظيم وتغليب الوسائل على الغايات والأهداف لماذا؟؟

عدم اهتمامها بالجانب الإنساني واحتياجاته.

افتقادها إلى المرونة (التأقلم مع التغييرات)

المركزية في المعلومات.

النظام المفتوح (منظمات المستقبل):

تتميز بعدد من الخصائص منها:

مبنية على مفهوم النظام المفتوح. 

لديها قدرة عالية على التأقلم مع التغيرات.

 الاعتماد على التقنية.

هياكل القوى العاملة تعتمد على التخصص

الهيكل التنظيمي عضوي وليس آلي. 

الحاجة إلى التطوير التنظيمي:

عوامل خارجية 

تغيرات السياسية والاقتصادية

تغيرات في القوانين والأنظمة

تغيرات تكنولوجية 

تغيرات اجتماعية

تغيرات في أذواق 

وحاجات المستهلك

عوامل داخلية 

تغيير الأساليب الإدارية لمواكبة التطور

تحقيق التوازن بين مناخ المنظمة واحتياجات العاملين

تحسين العلاقات وزيادة التعاون بين العاملين

إدراك الحاجة إلى تغيير الهيكل التنظيمي والأنظمة الداخلية

التحولات في المفاهيم التنظيمية:

القيم الثقافية ( الإنجاز- الاستقلال -  مراقبة الذات ( تحقيق الذات- الاعتمادية- التعبير عن الذات

فلسفة التنظيم ( نظام آلي - بناء هرمي – تنافس- أهداف مجزأة ( نظام عضوي-بناء يتسم بالمشاركة – تعاون- أهداف موحدة

الأساليب التشغيلية ( الاستجابة للأحداث-تخطيط قصير الأجل-النمطية في الإدارة ( التنبؤ-تخطيط طويل الأجل- الابتكار والإبداع

مفهوم التطوير التنظيمي

هناك عدد من التعريفات التي تناولت التطوير التنظيمي منها:

فرينش وبيل” الجهد بعيد المدى لتحسين قدرات المنظمة على حل مشاكلها وتجديد عملياتها من خلال إدارة فعالة ومتعاونة لثقافة التنظيم وجماعية العمل بمساعدة خبراء التغيير واستخدام علوم السلوك التطبيقي والبحث العلمي”

شين” كافة الأنشطة الموجهة من قبل المديرين والعاملين والمستشارين نحو بناء والمحافظة على تنظيم سليم ومتكامل”

وعرفه ريتشارد بيكهارد” مجموعه الأنشطة المخططة على مستوى التنظيم ككل والتي تشرف عليها الإدارة العليا لزيادة الكفاءة التنظيمية من خلال التداخل المخطط في العمليات التنظيمية وباستخدام العلوم السلوكية”

وهو أشمل التعاريف السابقة حيث يشمل المتغيرات الآتية: 

نشاط تنموي مخطط

جهد يشمل التنظيم ككل

إشراف الإدارة العليا

زيادة الكفاءة التنظيمية 

التدخل المخطط باستخدام علوم السلوك 

# التطور التاريخي لتطوير المنظمات:

من الممكن أن نميز بين جيلين كان لهما الإسهام الأكبر في التطوير التنظيمي

                    الجيل الأول                            الجيل الثاني

                               

أولاً: الجيل الأول:

وهو يشبه الشجرة الاستوائية ذات الأربع أفرع.

 يهتم هذا الجيل بالتغيير الإجرائي " الشكلي “فقط ويهدف إلى تطوير في مظاهر المنظمة مع بقاء طبيعتها الأصلية، وينقسم إلى 4 أساليب وهي:

 التدريب المعملي.

 البحث المسحي والتغذية العكسية.

البحث العملي.

 الأسلوب التكنو – اجتماعي 

ثانيًا: الجيل الثاني:

" أكثر عمقًا "

يركز على الدرجة الثانية للتغيير وهي التحول التنظيمي، وهو تغيير أساسي يتمثل في:

الاهتمام بالتحول التنظيمي.

 الاهتمام بالثقافة التنظيمية.

 الاهتمام بتعليم المنظمة.

 تطبيق إدارة الجودة الكلية.

 إنجاز العمل من خلال فرق العمل.

 الاهتمام بالبعد الاستراتيجي (تطبيق الإدارة الاستراتيجية). رؤية مستقبلية.

# خصائص التطوير التنظيمي:

برنامج مخطط وطويل الأجل فهو عملية مستمرة وشاملة.

برنامج عملي وليس نظري تطبيقات فعلية

موجه نحو تحسين قدرة المنظمة على الأداء ومعالجة مشكلاتها الداخلية. التأقلم والانسجام

ومواجهة المشكلات والتغير في البيئة استناداً إلى منهج النظم 

   التعلم من التجربة من خلال: التأكيد على فرق العمل تبادل للخبرات والاهتمام بالإدارة بالمشاركة ما يكون فيه مركزية كقيم أساسية إنسانية بالمنظمة

الحاجة لخبير التغيير ليقوم بإحداث وتنفيذ وتنسيق ومتابعة عملية التطوير.

# افتراضات التطوير التنظيمي:

هنالك عدد من الافتراضات يتبناها التطوير التنظيمي تتعلق بـ 

الأفراد / 2- المجموعات / 3 - المنظمات

أهداف التطوير التنظيمي: في الكتاب 7 هنا ممدوحة

إنشاء نظام قابل للتجديد: "التطوير – التغيير"= أي مهارات إمكانيات أساليب عمل سياسة. أي مرونة.

تعظيم كفاءة التنظيمات الرسمية وغير الرسمية: التكامل في التنظيم وإيقاف الهدر في الموارد

اتخاذ القرارات استنادًا إلى سلطة المعرفة وليس السلطة الوظيفية الاستناد إلى معلومات- آلية للاتصال وتبادل المعلومات بين العاملين// إذن اتخاذ القرارات وفقًا لسلطة المعرفة وليست سلطة وظيفية!

السلطة المعرفية، هي: وفقًا لمعلومات متوفرة والقدرات اللازمة والرغبة لاتخاذ القرار. ضمنيًا أنا أؤمن بقضية التعلم، العاملين يتعلمون يدل على مبدأ المشاركة، صقل للمواهب.

السلطة الوظيفية: عندي السلطة فقط بشرط المعلومة تكون متوفرة!

4. توفير علاقة تكاملية بين العاملين بما يجعلهم فريقاً واحدًا يستند إلى وجود تعاون بينهم

مزايا وعيوب التطوير التنظيمي: من الشرائح 

مزايـــــا

* التطوير المتكامل في التنظيم: نسعى لإيجاد توازن بين أهداف الأفراد والمنظمة

* زيادة الأداء

* زيادة الرضا الوظيفي: بمعنى رح يكون معدل دوران العمل أقل، يقل معدل الغياب والترك.

* تحسين العمل الجماعي: رح يكون هناك تعاون وليس تنافس.

* زيادة الدوافع: 

* حل الخلافات والصراعات استنادًا إلى التعاون

* الالتزام 

* تقليل الغياب وترك العمل

* فرض التعلم للفرد والجماعة

عيــــــوب

* يستغرق وقتا طويلا: لأن هذا البرنامج مخطط يحتاج لوقت طويل لظهور النتائج.

* باهظ التكاليف.

* احتمالات الفشل عالية: نظرًا لطول الفترة. فإذا كنت أعاني من تسرب وظيفي فممكن يخرجون.. الخ

* بطيء العائد 

* التعدي على الخصوصيات: يشارك المعلومات مع العاملين، وكذلك أفراد الأسرة. فممن ينتشر.

* نتائج سلوكية عكسية: مقاومة التغيير.

* الخضوع لرأي المجموعة: تتحالف مع البعض للمقاومة.

* صعوبة التقييم: لأنه في جوانب تتعلق بالقيم والاعتقادات والاتجاهات الأفراد وحتى بالسياسات التنظيمية ليست قابلة للقياس بشكل كمي.

* شح المعلومات لدى بعض الثقافات: فيه تأثير لثقافات المجتمع. للمنظمات العالمية تواجهها أكثر.

عملية التطوير التنظيمي

منهج النظم والتطوير التنظيمي:

ينظر هذا المنهج إلى المنظمات على أساس أنها أنظمة مفتوحة، والمنظمات المفتوحة عبارة عن آليات مكونة من مدخلات، وعمليات، ومخرجات 

وأن هنالك اعتمادية وتفاعل بين الأنظمة الفرعية في التنظيم 

هناك نوعان لنظرية الأنظمة المفتوحة:

 نظرية التكنو اجتماعية.

تخطيط الأنظمة المفتوحة.

نظرية التكنو اجتماعية

طورت بواسطة تريثت وإمري في معهد تاف ستوك عام 1950م، وتنص على أن:

المنظمات تحتوي على نظامين متداخلين هما: النظام الاجتماعي – والنظام التقني.

يعتبر النظامين الاجتماعي والتقني الأساس الفكري لإعادة تصميم العمل وبناء الهيكل التنظيمي، والتغير في نظام منهما يؤثر على الآخر.

لتنفيذ نظرية التكنو اجتماعية تم تطوير عدد من المبادئ من أهمها 

تشكيل مجموعات العمل المستقلة.

الاهتمام بتنمية مهارات العاملين.

الاهتمام بالتغذية العكسية.

تحديد المهام الواجب تحقيقها.

تخطيط الأنظمة المفتوحة:

ظهرت في أواخر الستينات.

قام جيمس كلارك بتطوير وسائل للتعامل مع التغيرات بين البيئة والمنظمة ومن هذه الوسائل أن التخطيط للأنظمة المفتوحة يتضمن:

 مسح شامل للبيئة.

التنبؤ بالأحداث المستقبلية.

وضع الخطط الاستراتيجية.

مراحل عمليه التطوير التنظيمي:

البحث العملي

نماذج عملية التغيير:

1- البحث، التطوير والنشر:

يركز على تطوير معرفة جديدة بدلاً من الاقتصار على نقل وتبادل الآراء والمعلومات.

2- التفاعل الاجتماعي والنشر:

يركز على أن المعلومات التي يرغب القائد بتوصيلها للأفراد قد وصلت بالشكل الصحيح 

3- نظرية التدخل:

تم تطوير هذا النموذج بواسطة أرجرس، وركز على الآلية التي يتم احداث التغيير بها (التدخل)

4- نموذج تعادل القوة:

يركز على التغيير من خلال تبني الديمقراطية وتقاسم درجة التأثير على التغيير وبرنامج التطوير التنظيمي بين المستشار والمستفيد

5- التغيير المخطط:

طور هذا النموذج كل من ليبيت وواتسون ويسلي وركز على أهمية استخدام المعلومات التي تم جمعها في البرنامج التطويري وتوجيه البرنامج نحو تحقيق أهداف التطوير والتي من أهمها حل المشاكل

6- البحث العملي // النشأة التاريخية:

يعتمد أساس البحث العملي على مصدرين هما:

المصدر الأول: هو جون كولير مفوض الشؤون الهندية عام 1933م وكان دوره تشخيص المشاكل واقتراح برامج علاجية لتحسين العلاقات بين الأجناس (العلاقات العرقية) فتوصل إلى أنه لتشخيص هذه المشاكل لابد من تكاتف الجهود المشتركة بين الباحث والإداري (الممارس) والشخص غير المتخصص (العميل).

المصدر الثاني: هو كيرت لا فين عالم النفس الاجتماعي، فلقد كان له اهتمام عميق في المساعدة لحل المشاكل الاجتماعية، حيث قام مع طلابه بإجراء عدة مشاريع للبحث العملي في السلوك وطبق مبادئ البحث العملي على علاقات المجموعات المتداخلة، ولتغيير بعض العادات.

تعريف البحث العملي

البحث العملي يمثل البحث عن التصرف (البرامج والتدخلات المصممة لحل المشاكل) بهدف جعله أكثر فاعلية ويمكن النظر للبحث العملي من منظورين كعملية، وكمدخل لحل المشكلة:

البحث العملي كعملية: عرفه فرينش وبيل بانة العملية المنظمة لجمع المعلومات حول وضع التنظيم القائم وربطه ببعض أهداف واحتياجات ذلك النظام، ثم إرجاع تلك المعلومات ثانية، والعمل على تعديل بعض المتغيرات بناء على البيانات والافتراضات المتاحة.

البحث العملي كمدخل لحل المشكلة: ويعرف بأنه تطبيق للمنهج العلمي في البحث عن الحقيقة والتجريب للمشاكل العملية التي تتطلب تصرفات لحلها، ويلزم ذلك التعاون بين العلماء والممارسين والأشخاص غير المتخصصين.

مراحل البحث العملي:

طور ليبيت وفورمان وساشلين مراحل البحث العملي وهي:

تحديد المشكلة.

 استشارة خبير التغيير.

التشخيص المبدئي.

المعلومات الراجعة.

التشخيص المشترك للمشكلة.

بدء التنفيذ.

جمع المعلومات بعد التنفيذ

العلاقة بين البحث العملي والتطوير التنظيمي

ما هي أوجه الشبه والاختلاف بينهما؟؟؟؟

استشاري التطوير التنظيمي

نماذج الاستشارات:

قدم شين نموذجين من نماذج الاستشارات وهي:

1 - النموذج الطبي للاستشارة 

2 - نموذج العمليات

أنماط مستشاري التغيير / حدد نويل تيكي 4أنماط رئيسية من المستشارين وهي:

تكنولوجيا تغيير العنصر البشري

التحليل للأعلى

الضغوط الخارجية

التطوير التنظيمي

كما توصل تيكي إلى وجود عدد من الأنماط تعود إلى الاختلاف بالتركيز على الأهداف وهي: 

النمط المتنازل: لا يهتم بالفعالية أو إرضاء المشاركين، يكز على بقاء الأشياء كما هي.

نمط المتبني: يهتم بإرضاء العاملين ويهتم بدوافعهم ومعنوياتهم.

نمط الخبير: يهتم بشكل أكبر على الكفاءة مع التركيز بشكل قليل على رضاء العاملين.

النمط القانع: يركز على البعدين المعنوي والفعالية دون تعظيم أحدهما على الآخر.

النمط الموحد: يسعى لتحقيق درجة عالية في كلٍ من الفعالية ورضاء العامين.

أنواع المستشارين:

قد يكون مستشار التغيير داخلي (أحد أفراد التنظيم) أو خارجي (يتم التعاقد معه من خارج المنظمة)

لكل منهما مزاياه وعيوبه وسنتعرف على بعض منها:

مزايا المستشار الداخلي:

يستطيع الالمام بأداء المنظمة التي يعمل فيها، ويكون أدرى بوسائل علاجها.

تطبيق التوصيات التي يتقدم بها للإدارة وتصحيح أي خطأ أو انحراف يظهر أثناء التطبيق.

تكريس الوقت لتدريب العاملين على وسائل وطرق الأداء التي يقترحها.

قد يكون أقل تهديداً من وجهة نظر أعضاء التنظيم بحكم علاقاته بالتنظيم.

عيوب المستشار الداخلي:

قد يفقد الموضوعية ويزداد التحيز اللاشعوري.

احتمال تأثره بالخلافات والمشاكل.

قد يطمح إلى تحقيق مصالح شخصية على حساب المصلحة العامة للتنظيم.

مزايا المستشار الخارجي:

نظرته الشمولية.

مقدرته على تقييم الأشياء من خلال معايير موضوعيه بعيدة عن التحيز والصراع الداخلي في المنظمة.

لا يهدف إلى تحقيق مصلحة شخصية عادة يغلب عليه السعي لتحقيق مصلحة التنظيم بشكل أكبر.

عيوب المستشار الخارجي:

قد لا يشعر بالولاء الكافي للمنظمة التي يتعامل معها

قد يواجه صعوبات في التعامل مع أفراد التنظيم وكسب ثقتهم.

قد يجهل آلية العمل داخل المنظمة ونقاط التأثير فيها.

قد يواجه صعوبة في الحصول على المعلومات التي تعكس الواقع الفعلي.

 وتسعى البرامج التطويرية إلى الدمج بين المستشارين الداخلي والخارجي للاستفادة من مزايا كلٍ منهما والتقليل من المساوئ.

العلاقة بين المستشار والتنظيم:

أشار ليبيت إلى أهمية هذه العلاقة خاصة في المراحل الأولى لعملية التطوير والتي أطلق عليها مرحلة التفاعل الحرجة حيث يتم فيها التفاعل بين العناصر التالية:

مستشار التغيير.

ممول البرنامج التطويري.

الأقسام داخل المنظمة المراد تطويرها أو السلوكيات والقيم المراد تغييرها (الهدف/أهداف التطوير التنظيمي)

أشكال العلاقة بين المستشار والتنظيم:

ذكر نيلسين أنه بإمكاننا النظر إلى العلاقة بين المستشار والتنظيم من خلال بعدين:

المشاركة في الأفكار والمشاعر.

قبول وتحمل المسؤولية.

وبناء على هذه الأبعاد ستتضح لنا الاشكال التالية التي تصف هذه العلاقة ...

الأسلوب غير المبالي:

يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية وبالتالي لا يشارك الآخرين بها لأنه يرى بأن لا فائدة من المشاركة، ويتجنب تحمل المسؤولية.

الأسلوب الفهلوي:

يقوم بالاحتفاظ بالأفكار حول الفعالية التنظيمية لأنه يخشى من عواقب المشاركة، ويتحمل المسؤولية.

أسلوب قوي الشخصية

يتم تبادل المعلومات بين عدد محدود من الأعضاء، هناك مسؤولية ولكنها منخفضة.

أسلوب الإجماع:

يشارك الأعضاء في تبادل المعلومات ولديه القدرة على تحمل المسؤولية.

التشخيص

مفهوم التشخيص:

هو وصف ومعرفة للحالة التنظيمية القائمة والغرض منها تحديد طبيعة المشكلة وعوامل وجودها أو مسبباتها لاختيار الوسيلة المناسبة لعلاجها.

مجالات التشخيص:

يعالج التشخيص بصفة عامة مجالين رئيسيين:

المجال الأول يتعلق بالهياكل التنظيمية أو مكونات التنظيم.

المجال الثاني يركز على العمليات.

مراحل عملية التشخيص:

تتضمن عملية التشخيص عدداً من المراحل:

1- تحديد المشكلة.

2- جمع وتحليل المعلومات.

3- تشخيص المشكلة.

4- تقرير القدرة والاستعداد للتغيير.

نماذج أخرى للتشخيص:

نموذج الصناديق الستة.

تحليل مجال القوى.

الانسجام والتطابق.

نموذج الصناديق الستة:

طور هذا النموذج ويزبورد يتضمن عدد من مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون في حالة جيدة أو سيئة وأطلق على هذه المكونات اسم الصناديق وهي:

الهدف أو الغرض.

الهيكل التنظيمي.

 العلاقات.

المكافآت.

القيادة.

الآليات المساعدة.

 مزايا نموذج الصناديق الستة:

البساطة.

 لا يحتاج إلى وقت كبير في عملية التشخيص.

مناسب للمبتدئين في عمليات التشخيص.

 نموذج تحليل مجال القوى:

وجود نوعين من القوى الكابحة والدافعة للتغيير.

يحدث التغيير عند حدوث عدم توازن بين هذه القوى.

 نموذج الانسجام والتطابق:

أشار كل من نادر وتشمان أن المنظمات في حركة دائمة، وأن هناك علاقة تبادلية بين عناصر التنظيم، وبأن التنظيم وحدة تحويل بين المدخلات والمخرجات ماذا يعني ذلك؟؟

وقام نادر وتشمان باقتراح خطوات أساسية للتشخيص وهي:

تحديد هوية التنظيم.

تحديد طبيعة المتغيرات.

تشخيص حالة الملائمة وتشمل نشاطين: تحديد الملائمة بين المكونات وتشخيص العلاقة بين عناصر الملائمة والمخرجات.

عملية جمع المعلومات

- مفهوم جمع المعلومات:

تشمل هذه العملية البحث والتقصي عن المعلومات باتباع الطرق المناسبة ومن ثم تحليل المعلومات التي تم التوصل إليها ومعالجتها.

 -خطوات عملية جمع المعلومات:

تحديد الهدف.

اختيار العوامل الرئيسية.

اختيار طريقة جمع المعلومات.

تنفيذ برنامج جمع المعلومات.

تحليل المعلومات.

تقييم مدى فعالية جمع المعلومات.

 - 1- تحديد الهدف:

تعتبر أهم مرحلة في عملية جمع المعلومات.

في هذه المرحلة يتم تحديد الهدف من البرنامج التطويري؛ وبناءً عليه يتم تحديد نوعية المعلومات المطلوبة.

2- اختيار العوامل الرئيسية:

يتم فيها تحديد العوامل الرئيسية والمرتبطة بطبيعة المشكلة.

3- اختيار طريقة جمع المعلومات:

~ هناك عدد من الأساليب والطرق الرئيسية لجمع المعلومات:

المصادر الثانوية.

الملاحظة المباشرة.

المقابلة.

الأسلوب المسحي والاستقصاء.

قيأ س العلاقات الاجتماعية.

 المصادر الثانوية: أمثلة على بعض المصادر الثانوية...

  الملاحظة المباشرة: أنواعها:

الملاحظة المنظمة

الملاحظة العشوائية

  المقابلة: عناصر المقابلة:

التهيؤ.

الاستعداد للإجابة.

الأسئلة الاختيارية أو التحقيقية.

تسجيل المعلومات.

 الأسلوب المسحي والاستقصاء:  

قيأ س العلاقات الاجتماعية

طور هذا الأسلوب مارينو.

يستخدم لجمع المعلومات النوعية عن العلاقات المتبادلة بين الجماعات.

من خلال هذا المقياس يتم تحديد:

النجوم.

المعزولين.

اختيار من طرف واحد.

العصبة.

  أساليب أخرى لقيا س العلاقات الاجتماعية:

مقياس TAT لقياس الإنجاز والقوة والتكتلات بين الأفراد أو المجموعات.

مقياس فوردي وويل الذي يقيس المناخ التنظيمي.

4- تنفيذ برنامج جمع المعلومات:

بعد اختيار الوسيلة المناسبة لجمع المعلومات تبدأ بتنفيذ عملية جمع المعلومات.

5- تحليل المعلومات:

يتم اختيار الأسلوب المناسب للتحليل (كمي –نوعي..)

6- تقييم مدى فعالية جمع المعلومات:

~ وذلك من خلال الاعتبارات التالية:

مدى صحة المعلومات.

الوقت وتكاليف جمع المعلومات.

النمط السلوكي والثقافي للتنظيم.

التأثير على سلوك المجيبين.

المعلومات الراجعة:

المداخل الرئيسية لاستراتيجيات التدخل

بعض المفاهيم:

استراتيجية التطوير التنظيمي: وضع خطة شاملة وطويلة الأجل

 لتحقيق برنامج التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا البرنامج.

التدخل: إتباع وسائل وتقنيات تساهم في إحداث التطوير التنظيمي 

استراتيجية التدخل: وضع خطة شاملة وطويلة الأجل

 لتحقيق الوسيلة المناسبة لإحداث التطوير التنظيمي والسعي لتنفيذها وتقييمها في مدى قدرتها على تحقيق أهداف هذا التدخل

مجالات (مداخل) التطوير التنظيمي:

استراتيجيات التدخل:

هناك العديد من التدخلات التي تستخدم في تطوير المنظمات المعاصرة.

المعلومات الواردة من مرحلة التشخيص تقودنا إلى استراتيجيات التدخل الممكنة لإحداث التطوير.  

يؤثر مستشار التطوير على اختيار أسلوب واستراتيجيات التدخل.

بشكل عام تساعد استراتيجيات التدخل على التحسين الشامل للمنظمة من خلال اتباع تقنيات وطرق لتغيير ثقافة المنظمة وتحويل وجهتها إلى حيث يريد أفرادها.

لضمان نجاح استراتيجيات التطوير:

يجب النظر إلى التطوير بنظرة شمولية لتداخل عناصر متعددة

العملية الإدارية والإنتاجية =

عناصر (بشرية + تكنولوجية + بناء تنظيمي + أهداف تنظيمية)

تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي

أنواع وسائل التدخل:

وسائل التدخل على مستوى:

الفرد.

 المجموعة.

الهيكل التنظيمي.

المنظمة.

أولاً: وسائل التدخل على مستوى الفرد:

تدريب الحساسية.

التخطيط الوظيفي(المهني).

أسلوب تدريب الحساسية:

يهدف لفهم حقيقة دوافع واتجاهات الأفراد في العمل

 .

مزايا تطبيق هذا الأسلوب:

  يساهم في زيادة انفتاح الفرد على الآخرين، وتقبله لهم بما هم عليه من اختلاف وتناقض في الدوافع والانفعالات والمشاعر.

مدى تأثير الفرد على سلوك الآخرين ومدى تأثير سلوكهم عليه.

تنمية مهارة الفرد على الاستماع لوجهات نظر الآخرين واحترام آرائهم.

زيادة حساسية الفرد للقوى المحركة للتغيير في الجماعات والأفراد.

أسلوب التخطيط الوظيفي(المهني):

عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية تكون مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح في العمل مصحوبًا بــ:

الحصول على أجر أعلى (مادية)

مكانة وظيفية - وربما اجتماعية - أفضل (معنوية)

تحمل مسئوليات أكبر 

اتجاهات الأفراد نحو المسار الوظيفي:

أوضحت الدراسات وجود 5 اتجاهات للأفراد وهي اتجاهات مرتبطة بـ:

القدرة الإدارية.

القدرات الفنية أو الوظيفية.

الأمن.

الإبداع.

الاستقلال.

هل بإمكان الموظف تغيير مساره الوظيفي؟؟

لا يعد التغيير او النقل عملاً غير مقبول سواء للموظف او المنظمة 

 وفي الغالب يميل الموظف الى تغيير مساره لعدة اسباب منها:

 - وجود وظيفة أفضل مستقبلا 

 - انخفاض الدافع الى الانجاز

 - عدم العدالة في توزيع الاجور 

 - انخفاض الرضا عن العمل 

مراحل المسار الوظيفي:

العطاء في مجال آخر

العمر                         60-70                    35-40            25

دور المنظمة في كل مرحلة: (في مرحلة الاستكشاف)

توفير علاقات جيدة مع العاملين.

استخدام ممارسات جيدة في التوظيف، (طلب التوظيف- الاختبارات- المقابلات).

في مرحلة   البناء

توفير وظيفة ومناخ عمل مناسب. 

توفير وصف وظيفة متكامل.

تأهيل الموظف. 

التدوير الوظيفي. 

مراجعة التوافق بين الفرد والوظيفة.

في مرحلة الاستقرار

الابداع في مجال التخصص. 

التقدم فنيا وتقنيا: ويستلزم امتلاك المعارف المتنوعة في مجال التخصص

دور المنظمة في مرحلة التقاعد (الخروج من المنظمة)

الاحلال.

تسهيل الحصول على التعويضات. 

برامج الرعاية لما قبل التقاعد.

المساعدة في البحث عن وظيفة خارج المنظمة.

ثانياً: وسائل التدخل على مستوى المجموعة

بناء الفريق

تحليل ضغوط العمل

تدخلات بناء الفريق:

يهدف إلى تغيير ثقافة وقيم الأعضاء المشاركين للتعرف على خبرات عملية تنعكس إيجاباً على السلوك.

يحفز الأفراد للانتماء إلى جماعة العمل فيعزز الاتجاهات السلوكية الإيجابية.

تحليل ضغوط العمل:

عرف لوثان ضغط العمل بأنه استجابة متكيفة لموقف

أو ظرف خارجي ينتج عنه اضطراب جسماني، نفسي 

وسلوكي لأفراد المنظمة.

أحد الأمثلة على ضغوط العمل / الاحتراق الوظيفي

مفهوم الاحتراق الوظيفي:

حالة يصل إليها الموظف يفقد فيها الرغبة في العمل، علاوة على تدني الانتاجية والتطوير في أداء أعماله، وعادة ما تصيب الفرد عندما يمكث في عمله بدون أي تغيير أو تطوير من مدة سبع سنوات وأكثر. 

أعراض الاحتراق الوظيفي:

الشعور بالإرهاق وفقدان الأمل والإجهاد النفسي والشعور بالفشل والتوتر والثورة لأتفه الأسباب. 

كثرة الخلافات مع زملاء العمل.

الرغبة في النوم طوال الوقت.

محاولة تجنب المناسبات الاجتماعية.

فقد الثقة بالآخرين ويصف جميع من حوله بالأنانية.

الفرق بين ضغط العمل وبين الاحتراق الوظيفي:

أن الاحتراق الوظيفي قد يكون نتيجة لضغوط شديدة، إلا أن المصابين بضغوط العمل يشعرون بتحسن إذا استطاعوا السيطرة على مسببات الضغوط بخلاف الاحتراق الذي يشعر فيه الشخص بالفراغ ويفقد الرغبة في بذل أي مجهود، كما أنه لا يرى أي أمل في تحسن الوضع. 

أن الشخص عندما يكون تحت ضغط عمل شديد يشعر بذلك بينما في حالة الاحتراق لا يشعر الشخص بحقيقة حالته.

أن الموظف عندما يشعر بضغط العمل فذلك يعني أنه يهتم كثيرا للعمل الذي يؤديه، بينما الموظف الذي يعاني الاحتراق لا يكترث لعمله. 

كيف نتفادى الاحتراق الوظيفي؟؟

التقرب إلى الله والمحافظة على الجوانب الروحية.

 بادرت العديد من الشركات والبنوك في الدول الصناعية الى تفادي مصيدة الاحتراق الوظيفي قبل حدوثها وذلك بأن تعمل على ألا يمكث الموظف في عمله أكثر من 5 سنوات ومن ثم يتم نقله إلى قسم أو إدارة أخرى لكي يكتسب مزيداً من الخبرة والمعرفة، والتغيير بدافع حفزه لمزيد من الانتاجية والحماس للعمل، وشركة أرامكو السعودية من أبرز الشركات الرائدة في منطقة الشرق الأوسط التي تعمل بهذا المنهج الاداري الفعال. 

ثالثاً: التدخلات الهيكلية

من الأمثلة عليها:

إعادة تصميم العمل.

هياكل التعلم المتوازية.

إعادة تصميم العمل:

ذكر هاكمان وأولدهام نموذج لإعادة تصميم العمل وذلك انطلاقا من تحليل الخصائص الرئيسية للوظيفة وهي:

 تعدد المهارات.

نوعية المهمة.                  مرتبطة بالشعور بأهمية العمل

أهمية المهمة.

الاستقلالية.                      بالمسؤولية عن مخرجات العمل

التغذية العكسية من الوظيفة     معرفة بالنتائج الحقيقية لأنشطة العمل

تبسيط الوظيفة:

يقوم مبدأ تبسيط الوظيفة على تقسيم العمل أو النشاط إلى أعمال جزئية بسيطة ومتكررة، وإسناد كل جزء من العمل الى موظف واحد بعينة. 

من أهم عيوبه الشعور بالملل من قبل الموظف مما ينعكس سلباً على مستوى الرضاء والإنتاجية.

وللتغلب على تلك المشكلة ظهر ما يسمى بالتناوب او التدوير.    

التناوب الوظيفي:

يهدف الى تجنب النتائج السلبية لتبسيط الوظيفة.

يقوم التناوب الوظيفي على مبدأ التدوير الوظيفي للأفراد العاملين، فالتناوب يقوم على تغيير الأفراد بصفة دورية ونقلهم من عمل إلى آخر وبترتيب مخطط سلفاً. ما يميز التناوب الوظيفي هو القدرة على الاحلال في حال غياب أحد الموظفين من السهل ايجاد البديل.  

تكبير الوظيفة:

يتم توسيع الوظيفة أفقياً بمعنى إضافة مهام أخرى للمهمة الرئيسية، فبدلا من قيام الموظف بمهمة واحدة روتينية وبسيطة تسند له مهام أخرى للتغلب على مشكلة الشعور بالملل. 

الإغناء أو الإثراء الوظيفي:

التوسيع هنا عموديا ًعن طريق إضافة مهام جديدة للوظيفة بغرض تحقيق عناصر النمو والانجاز والمسؤولية والقبول لدى الموظف. 

فبدلاً من تنفيذ الموظف لعمل معين موسع أو بسيط، يُطلب منه المشاركة في التخطيط لتنفيذه والرقابة للتنفيذ، واقتراح بدائل للتنفيذ مما يعني اعطاء عمق جديد للوظيفة لم يكن موجوداً في المداخل السابقة.    

هياكل التعلم المتوازية:

هي هياكل تنظيمية أوجدت خصيصاً وطورت لتخطيط وإدارة برامج التغيير.

 جاءت فكرة هذه الهياكل من فكرة المنظمة الملازمة وهي عبارة عن منظمة ملحقة تتعايش مع المنظمة الرسمية والهدف منها التعامل مع المشاكل الصعبة التي لا يستطيع التنظيم الرسمي علاجها. 

تصميم هياكل التعلم المتوازية:

تتكون من لجنة تسيير وعدد من مجموعات العمل التي تدرس التغيرات المطلوبة وتعمل توصيات للتحسين وتراقب جهود التغيير.

يجب أن يشبه الهيكل المتوازي المنظمة الأساسية بشكل مصغر، وأن يتضمن ممثلين من كل أجزاء المنظمة، وعدد من المديرين في الإدارة العليا في اللجنة المسيرة.

مسؤولية الأعضاء فيها: التفكير والتصرف بأشكال تختلف عن الأدوار ولوائح المنظمة المعتادة.

رابعاً: وسائل التدخل على مستوى المنظمة: 

الإدارة بالأهداف.

 الشبكة الإدارية.

 إدخال النظام بأكمله في الغرفة.

إدخال النظام بأكمله في الغرفة:

من خلاله يتم جمع كل العناصر الفاعلة في منظمة مركبة أو نظام في نوع من جلسات بناء الفريق ومن الأمثلة على ذلك:

 مؤتمرات البحث المستقبلية.

 اجتماعات بكهارد للمواجهة.

مؤتمرات البحث المستقبلية:

من خلال هذه المؤتمرات يتم مناقشة الأفراد المشاركين للوضع الحالي للشركة والمشاكل التي تعاني منها ووضع تصور عن الصورة المستقبلية للشركة ووضع خطط لتنفيذ الحلول المقترحة والبرامج التطويرية المستقبلية.

مزايا هذه الطريقة:

يحفز الإبداع والتجديد.

يزيد من تآلف الأفراد مع بعضهم.

يمثل نقطة انطلاق للتخطيط وتحديد الأهداف.

لقاء بكهارد للمواجهة:

طورها ريتشارد بكهارد.

يستغرق هذا اللقاء يوماً واحداً لإدارة المنظمة ككل.

من خلاله يطلع الأفراد المشاركون على الوضع الصحي لمنظمتهم، وفي أنشطة متسلسلة يقومون بإيجاد معلومات عن مشاكلها الأساسية وتحليل الأسباب ورائها وتطوير خطط للتنفيذ لتصحيحها، ووضع جدول لإنهاء العمل التصحيحي.

ويعتبر هذا التدخل سريع ويُعتمد عليه في إيجاد معلومات عن المنظمة، ووضع خطط للتنفيذ لتحسين المنظمة.

متى يكون لقاء بكهارد للمواجهة مناسباً كوسيلة للتدخل؟؟

في الحالات التالية:

عندما تكون لدى مجموعة الإدارة الرغبة في تقييم ذاتها.

عندما يكون هناك وقت محدود جداً مخصص للنشاط.

تمر المنظمة أو مرت بتغيير كبير حديثاً.

وجود التزام حقيقي من الإدارة العليا لحل الموضوع ومتابعته 

مستقبل تطوير المنظمات

التطوير التنظيمي بين التفاؤل والتشاؤم:

أحد المتشائمين حول مستقبل التطوير هو جورج ستراوس.

ومن المتفائلين أدجر هيوز وفرينش وبيل.

التحولات والتحديات:

التركيز على استراتيجيات القيادة والتحول التنظيمي.

الاتجاه العالمي.

الثقافة التنظيمية.

الأداء العالي والالتزام المرتفع.

خطأ نجاح بلا خلفاء :

لقد أدى التطور في الفكر الإداري الى شيوع مفاهيم إدارية كثيرة منها: إدارة الجودة الشاملة، وإعادة هندسة العمليات والإدارة الاستراتيجية، وإدارة علاقات العملاء، والتركيز على الكفاءة المحورية، وكذلك إدارة الموارد البشرية ..... وغيرها.

هذا التنوع والشيوع للمفاهيم الإدارية المختلفة أضحى يغطي مجمل نشاط المنظمات في العصر الحالي في القطاعين العام والخاص على حد سواء وذلك انطلاقا من ضرورة التوافق مع البيئة المحيطة لضمان الاستقرار والنمو وصولاً الى تحقيق رضى العملاء والمجتمع الذي تمارس فيه هذه المنظمات نشاطها ، ولعل مصدر ذلك كله التغيرات السريعة التي تجتاح العالم وتتأثر به كافة منظمات المجتمع ، ومن أهم المتغيرات العالمية من حولنا التطور التقني المتسارع وأهمية دور الأفراد في توظيف هذا التطور لتحقيق التقدم والازدهار ، كما أن الاهتمام في العقدين الأخيرين من القرن الماضي بإدارة الجودة الشاملة تزايد كثيراً وسعت المنظمات للتركيز على العمليات وخلق البيئة التي تساعد على وجود فرق العمل وتؤسس للعمل الجماعي .

ولقد أدى تطور الاتصالات وتقنية المعلومات الى الإسراع في عولمة البيئة ، وتبرز العولمة كمتغير رئيس في السنوات الأخيرة ساهم في ظهور مصطلحات مثل القرية الكونية ، اقتصاد السوق ، اقتصاد المعلومات ، المنافسة ، التغيير  التخصيص، والديموقراطية وغيرها ،كل هذه المتغيرات وغيرها تؤكد على أن أحد أهم عوامل النجاح الحاسم للمنظمات هو في توظيف إمكانات وقدرات الموارد البشرية المتوفرة للمنظمة من خلال تمكينها وتحفيزها للعمل وفقاً لما تراه ملائماً ومتفقاً مع متطلبات واحتياجات العملاء على اعتبار أن العاملين هم أكثر الناس التصاقاً بأعمالهم وهم الأقدر والأجدر على إجراء التحسينات والتعديلات المطلوبة لتتوافق مخرجات المنظمة مع المتطلبات المتغيرة لهؤلاء العملاء والأطراف الأخرى ذات العلاقة في المجتمع .

ومن هنا سعت المنظمات في السنوات الأخيرة الى بناء فرق عمل مكّونة من العملاء، والموردين والعاملين بالمنظمة انطلاقا من مبادئ ومفاهيم إدارة الجودة الشاملة حتى يتسنى لها التأكد من نجاح جهودها في تقديم الخدمات والمنتجات التي تحقق رضى العملاء وتمكنها من تحقيق ميزة تنافسية نسبية تجعلها في وضعية أفضل في الصناعة التي تعمل بها.

لم تكن العملية التعليمية في مناي عن تأثيرات التغيرات العالمية المتسارعة حيث سارعت  المجتمعات في مختلف بلدان العالم الى المطالبة بإعادة النظر في مخرجات العملية التعليمية وذلك لتتوائم مع متطلبات المراحل الحالية والمستقبلية والمدرسة لا يمكن النظر اليها بشكل مختلف عن بقية منظمات المجتمع عندما يتطلب الأمر تطبيق المفاهيم الإدارية الحديثة في ادارتها للتأثير في المخرجات النهائية لها ، فالطالب كمخرج نهائي للمدرسة أو الجامعة يتأثر بعدة عوامل وينظر المجتمع وكذلك كافة الأسر الى المدرسة كموقع مهم لصقل مواهب الأبناء وإكسابهم المهارات التي تؤهلهم للتعامل مع متطلبات العصر الحديث بعد تخرجهم والتحاقهم بسوق العمل ، وأن تكون المدرسة على درجة عالية من المرونة تمكنها من التوافق المستمر مع الطلبات والتوقعات والتغيرات التي تحدث داخل وخارج المجتمع .

نشأة وتطور منهجية فرق العمل:

لقد أسهمت النظريات الإدارية التي ظهرت في منتصف القرن العشرين في التوجه نحو الاهتمام بالعنصر البشري وأعطت مفاهيم إدارة الجودة الشاملة دعماً إضافياً للعمل الجماعي المخطط والمدروس، حيث مثلت فرق العمل أحد المرتكزات التي تقوم عليها هذه المنهجية. 

عرف جابلونسكي إدارة الجودة الشاملة على أنها” استخدام فرق العمل في شكل تعاوني لأداء الأعمال بتحريك المواهب والقدرات الكامنة لكافة العاملين في المنظمة لتحسين الإنتاجية والجودة بشكل مستمر “ ويعتبر اليابانيون من أوائل من طبق إدارة الجودة الشاملة، وحلقات الجودة، وفرق العمل وذلك بتأثير جهود د. أدوارد ديمنج. 

وكذلك يشار إلى تأثير كل من هنري فايول (1949)، وماسلو على الاهتمام بالعنصر البشري في المنظمات باعتبار أن الطاقة الكامنة للفرد تبقى كامنة ما لم يتم تحريرها وإطلاقها من خلال العمل الجماعي. 

وفي تقدم واضح نحو جماعية الإدارة، والإدارة بروح الفريق الواحد، قدم وليام أوشي نظرية Z أو ما يعرف بالنموذج الياباني في الإدارة وذلك في العام 1981م وأكد هذا النموذج على الاهتمام بالعنصر البشري وإدارة العاملين بطريقة تجعلهم يشعرون بروح الجماعة. 

كما تم تعريف إدارة الجودة الشاملة عن أنها نمط تعاوني للأداء والإنجاز يعتمد على القدرات والمواهب المشتركة للعاملين من أجل تحسين الإنتاجية والجودة من خلال فرق العمل، ومع التطور المتسارع للتقنية ووسائل الاتصالات، وعولمة الفكر الإداري، وعولمة المنظمات فلا زال الاهتمام بإشراك كافة العاملين في صناعة النجاح ومنحهم مجالاً أوسع من الحرية في العمل والتصرف، وتحمل المسؤولية، والتشجيع على المراقبة الذاتية.

 لذلك نستطيع القول إن التحول والتغير الإداري وشيوع المفاهيم الإدارية المتنوعة كان لصالح الاهتمام بالعنصر البشري والاهتمام به كعضو ينتمي إلى فريق عمل يتسم بالتعاون.

مفهوم فريق العمل:

الفريق مجموعة من الأفراد يعملون مع بعضهم لأجل تحقيق أهداف محددة ومشتركة، والبعض يعرف الفريق على انه " مجموعة من الأفراد يتميزون بوجود مهارات متكاملة فيما بينهم، وأفراد الفريق يجمعهم أهداف مشتركة وغرض واحد، بالإضافة الى وجود مدخل مشترك للعمل فيما بينهم ". 

وفرق العمل هي "جماعات يتم إنشاؤها داخل الهيكل التنظيمي لتحقيق هدف أو مهمة محددة تتطلب التنسيق والتفاعل والتكامل بين أعضاء الفريق، ويعتبر أعضاء الفريق مسئولين عن تحقيق هذه الأهداف، كما أن هناك قدر كبير من التمكين للفريق في اتخاذ القرارات “، والفريق في النهاية هو وسيلة لتمكين الأفراد من العمل الجماعي المنسجم كوحدة متجانسة، وغالباً ما يستخدم لفظ الجماعة عندما نتحدث عن ديناميكية الجماعة ولكن عندما يكون الحديث عن التطبيقات العملية فأننا نستخدم لفظ فريق العمل.

وتكون أغلب المجموعات التي – لا تعتبر فرق عمل – مجرد تجمع عدد من الافراد أو الشخصيات لكل واحد منهم أولوياته الخاصة والتي قد ينظر اليها على أنها أكثر اهمية عنده من الأولويات التي يسعى أغلبية أعضاء المجموعة الى تحقيقها وعليه يمكن تعريف المجموعة أو الجماعة على أنها:

" أي صورة من صور التشكيل الجماعي المؤسس على اتباع دوافع الشعور بالانتماء الى جماعة معينة، وكذا دافع القبول الاجتماعي ويحمل نوعا من الارتباط المادي والمعنوي بين أعضاء المجموعة ووحدة أهدافها واتجاهاتها ".

كما يمكن تعريف الجماعة على انها: 

" تجميع لعدد معقول من الافراد يتراوح بين اثنين وخمسة وعشرون فرداً يتوفر بينهم نوع من التلاحم والتناسق في أوجه الانشطة التي يقومون بها وتبدو مظاهر الانتظام والتصرف في إطار واحد من المبادئ والاهداف المشتركة “.

والجماعة عدد من الأفراد لهم مجموعة مشتركة من الأهداف يعملون على تحقيقها ويتوفر الانسجام بينهم لوجود صفات مشتركة في الخلفية الثقافية أو التعليمية، أو الحالة الوظيفية، ويتوفر كذلك التفاعل والمشاركة ويكون العمل بصورة مستقلة عن التنظيم الرسمي للمنظمة.

ومن هنا يتضح ان ما يميز فرق العمل عن الجماعة هو أهمية وجود المهارات المتكاملة لدى الفريق نظراً لأنه مكلف بأداء عمل متكامل يتطلب توافر هذه المجموعة من المهارات المختلفة والمتنوعة.

مفهوم بناء فريق العمل: 

تعرف عملية بناء فرق العمل بأنها خليط من التغذية العكسية ومدخل الاستشارات الإجرائية الذي يهدف إلى تحسين فاعلية عمل الجماعة الإنتاجي والسلوكي من خلال التركيز على أساليب وإجراءات العمل والعلاقات الشخصية، وتعرف أيضاً على أنها سلسلة من النشاطات المصممة بهدف تحسين أداء الأفراد. 

وينظر إلى أنشطة بناء فرق العمل على أنها طريقة للتأثير الإيجابي في العلاقات بين الأفراد بهدف رفع أداؤهم نحو الأفضل وتوحيد جهودهم نحو المهام الموكلة إليهم للوصول إلى أهداف المنظمة بأفضل الطرق والسبل الممكنة. 

وتعتبر عملية بناء فرق العمل حدث مخطط له بعناية لمجموعة من الأفراد الذين يرتبطون معاً بنوع من الأهداف داخل المنظمة وذلك بهدف تحسين الطرق والأساليب التي يتم بها أداء العمل. 

لذلك فالهدف من الأخذ بالمنهجية الجيدة لبناء فرق العمل تجعل من الجماعة وحدة متماسكة ومتجانسة تمتاز بالفاعلية والتفاعل المثمر بين الأعضاء لتكون في النهاية جماعة مندمجة ملتزمة بالعمل على تحقيق أهداف محددة. 

أهداف بناء فرق العمل: 

بناء روح الثقة والتعاون بين الأفراد. 

تنمية مهارات الأفراد، وزيادة مداركهم. 

تنمية مهارات المديرين في تحسين العلاقات داخل المنظمة بين الرؤساء والمرؤوسين. 

تنمية مهارات حل الصراعات والمنازعات بين الأفراد والمجموعات. 

توفير الاتصال المفتوح بين أجزاء المنظمة وبما يؤدي إلى مزيد من الشفافية والوضوح في مواجهة القضايا والمشكلات. 

إعطاء مزيد من الوقت للمدراء للتركيز على فعالية المنظمة في مجالات التخطيط ووضع الأهداف. 

زيادة تدفق المعلومات بين أجزاء المنظمة. 

الاستخدام الأمثل للموارد والإمكانات المتاحة وبما يحقق كفاءة الأداء. 

تهيئة البيئة المناسبة لتحسين الخدمات والمنتجات التي تقدمها المنظمة.

مؤشرات الحاجة إلى بناء فرق العمل:

هناك عدداً من الأعراض والمشكلات التي توحي بوجود حاجة ملحة للأخذ بمنهجية فرق العمل، ويمكن ذكر أهم المؤشرات التي تفرض على إدارة المنظمة عند ظهورها العمل على تبني منهجية فرق العمل على النحو التالي: 

ارتفاع مستوى الهدر في موارد ومخرجات المنظمة. 

ازدياد الشكاوى والتذمر بين أفراد المنظمة، مع التركيز على الأهداف الجزئية والفردية. 

مظاهر الصراع والعداء بين أفراد المنظمة. 

عدم مشاركة المعلومات مع الآخرين، واعتبار المعلومة قوة. 

عدم وضوح المهام والعلاقات. 

عدم فهم واستيعاب القرارات الإدارية أو عدم تنفيذها بشكل مناسب. 

ضعف الولاء والالتزام، وظهور بوادر اللامبالاة بين الأفراد. 

عدم فاعلية الاجتماعات وضعف روح المبادرة والإبداع. 

المعارضة للتغيير في إجراءات العمل أو إدخال التقنيات الجديدة. 

زيادة شكاوى المستفيدين من الخدمة، أو المستهلكين للمنتجات.

فوائد إدارة وبناء فرق العمل: 

يؤدي العمل بأسلوب الفريق تحقيق التعاون بين أعضاء المجموعة وهذه هي الفائدة الأساسية، حيث يرغب الأعضاء في العمل معاً، ومساندة بعضهم البعض لأنهم يتوحدون في فريق ويريدون له النجاح مما يقلل من المنافسة الفردية. كما يتيح أسلوب إدارة وبناء فرق العمل بفعالية فرص تبادل المعلومات المطلوبة بحرية وبطريقة انسيابية حيث تتدفق المعلومات بسهولة من أسفل إلى أعلى (من الأعضاء إلى الإدارة)، ومن أعلى إلى أسفل (من الإدارة إلى الأعضاء)، لأن الأفراد يدركون عند العمل بفرق فعّالة أهمية تبادل المعلومات المطلوبة والمشاركة بفعالية في تحقيق أهداف الفريق والمنظمة.

ومن الفوائد أيضاً أن القرارات يتم اتخاذها في أن واحد، بدلاً من الطرق التقليدية في الإدارة والمتمثلة باتخاذ القرارات بالتتابع، وفي ذلك تأثير كبير على تحقيق السرعة في الإنجاز والاستغلال الأمثل لعنصر الوقت كأحد أهم عناصر العملية الإنتاجية والخدمية، ويولد اتخاذ القرارات بهذه الصفة الشعور العالي بالالتزام بهذه القرارات نظراً لمشاركة الأعضاء في اتخاذها. 

كما أن هناك مجموعة من الفوائد التي تترتب على الأخذ بمنهجية فرق العمل منها: 

خلق بيئة عالية التحفيز، ومناخ مناسب للعمل يقلل من شعور العاملين بالوحدة ويزيد من إحساسهم بالهوية المشتركة. 

إشعار العاملين بالفخر بأدائهم الجماعي لتقليل حالات الغياب والإهمال والكسل. 

الحد من الصراعات. 

الإحساس المشترك بالمسؤولية تجاه المهام المطلوب إنجازها، مما يؤدي إلى التركيز على الأهداف. 

تشجيع المبادرات، وتقديم الاقتراحات، مما يؤدي إلى تحفيز القدرات الإبداعية والمواهب الذاتية لدى الأفراد. 

استجابة أسرع للمتغيرات البيئة. 

تقليل الاعتماد على الوصف الوظيفي. 

التفويض الفعال من قبل المدراء. 

توقع المشكلات قبل حدوثها، وتقديم حلول لها. 

زيادة فعالية الاتصالات بين الأعضاء ومما يؤدي إلى تحسين وتنمية مهارات الاتصال لدى الأفراد. 

وفي دراسة لعدد من المنظمات الامريكية للتعرف على مدى تأثير فريق العمل على الأفراد والإدارة والمنظمة ككل، توصلت الدراسة إلى شعور الأطراف الثلاثة بتطورات وتحسينات كان من أهمها: 

76% يرون أن فريق العمل أدى إلى تحسين معنويات أفراد الفريق. 

62% شعروا بأن فريق العمل أدى إلى رفع وتحسين معنويات الإدارة العليا. 

90% ذكر بأن فريق العمل أدى إلى تحسين الجودة للسلع والخدمات. 

80% أجاب بأن فريق العمل ساهم بشكل بارز وفعال في زيادة الأرباح. 

81% أجاب بأن فريق العمل أدى إلى تحسين واضح في الإنتاجية.  

وفي دراسة هدفت إلى التعرف على مفهوم بناء فريق العمل وجوانبه ونتائجه في إحدى الشركات الامريكية خلال الفترة الزمنية (1985م ـ 1990م)، أشارت النتائج إلى أن  (80%) من القرارات اليومية كانت تتخذ من قبل الفريق، وازدادت مشاركة الأفراد خلال الخمس سنوات بنسبة (600%) عن السنوات السابقة، وأن  (37%) من وقت الفريق كان لدراسة النشاطات والأعمال ذات العلاقة بالجودة، وكان (12%) من المشاريع الإبداعية والجديدة مقدمة من قبل أفراد الفريق، وأن الغياب انخفض من (1.4%) إلى (0.7%) خلال الفترة، كما انخفضت نسبة ترك العمل من (7%) إلى أقل من (3%) خلال نفس الفترة.

  

خصائص فرق العمل الفعالة:

تتميز فرق العمل الفعّالة بالعديد من الصفات التي تميزها عن غيرها من فرق العمل الغير فعاله، فالعلاقات تتميز بالثقة والاحترام والتعاون، والخلاف يعتبر طبيعياً ويتركز حول الموضوعات وليس الأشخاص، كما أن المعلومات تتدفق بحرية في كافة أرجاء المنظمة ويشترك فيها كافة أعضاء الفريق، وتمتاز بالوضوح والدقة، وكذلك تختفي مظاهر التأكيد على النفوذ وتكون القرارات مستندة إلى معلومات، وبالإجماع، ويلتزم بها الجميع والسلطة تتوقف على الكفاءة ويشترك فيها الجميع ولا تخضع لقوانين تبادل المنفعة ولا تحجب عن العضو، أو تمنح له بعد مفاوضات كثيره، وتكون منتقاه. 

وذكر البعض أنه يمكننا القول بفعالية الفريق إذا تميز بما يلي: 

أهداف واضحة ومحددة، وتفهم تام من الأعضاء لأدوارهم ومتقبلون لها. 

اتصال واعي بين كل الأعضاء، يشجع على المناقشة الصريحة، والتعبير الصريح عن الآراء والأفكار. 

معرفة جلية بجوانب القوة والضعف لدى الفريق، وإدراك تام للفرص والتهديدات البيئية الخارجية. 

توفر نظام تحفيز على أساس جماعي وليس فردي. 

التحضير في التعامل مع الخلافات وتسويتها عن طريق التعاون. 

مناخ عمل مريح وغير رسمي، وبعيد عن التوتر والعداء والرسميات، يتيح للأفراد الاستمتاع بالزمالة والمرافقة. 

المشاركة الجماعية في اتخاذ القرارات وتكون بالإجماع وليس بالأغلبية. 

ممارسة الرقابة الذاتية.

ومن منظور خصائص وسمات أعضاء الفريق التي تمكنهم من تحقيق فعالية وكفاءة الفريق ما يلي: 

المشاركة: أي مدى اهتمام أعضاء الفريق بالمساهمة في أنشطة الفريق بصورة فعالة. 

التعاون: وهو مدى توفر الرغبة لدى أعضاء الفريق للعمل الجماعي للوصول إلى النتائج. 

المرونة: وهي درجة تقبل كل عضو في الفريق لآراء الآخرين، والتنازل عن المواقف الثابتة لصالح الفريق. 

الحساسية: وهي درجة ميل أعضاء الفريق لعدم الإساءة لمشاعر بعضهم بعضاً، ومدى رغبتهم لتكوين جو نفسي مريح. 

تحمل المخاطر: وهو مدى استعداد أعضاء الفريق لمواجهة المواقف الصعبة التي تواجه الفريق، والعمل على تحدي نقاط ضعف الخطط والاستراتيجيات لحفز الأعضاء على مواجهتها وتذليلها. 

الالتزام: وهو مدى شعور الفرد للعمل بإخلاص لتحقيق أهداف المنظمة وهذا يتطلب انسجام أهداف المنظمة مع أهداف الفريق، والتقسيم العادل للمهام بين الأعضاء. 

التيسير: وهو مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم مقترحات حل المشكلات، وتسوية النـزاعات ضمن الفريق وتوضيح مهام وقضايا العمل التي يواجها الفريق. 

الانفتاح: وهي مدى ميل أعضاء الفريق لتقديم معلومات للآخرين عن التخطيط وحل المشكلات، وحرية التعبير عن المشاعر ووجهات النظر. 

ومما سبق يمكن أن نلخص أهم صفات فريق العمل الفعال على أنها تتمحور حول عدد من الأمور: 

الاسمية. 

وضوح المهام والأهداف. 

التعاون الاعتمادية بين الأعضاء. 

المشاركة والالتزام بتحقيق أهداف المنظمة. 

القيادة الفعالة لنشاطات الفريق، والتحضر في إدارة الصراعات والخلافات. 

دعم الإبداع والابتكار، والاتصالات المفتوحة.

أنواع فرق العمل: 

تتعدد أنواع فرق العمل وتصنيفاتها تبعاً لأهدافها التي تتكون من أجل تحقيقها، وعندما تشعر المنظمة بالحاجة إلى تشكيل وبناء فريق عمل، فإن أول مشكلة تواجهها هي تحديد نوع الفريق، ويتأثر نوع فرق العمل لعوامل عدة منها: 

درجة الاستقلالية التي يتمتع بها فريق العمل. 

الفترة الزمنية، واستمرارية عمل الفريق، بمعنى هل سيكون الفريق دائم أم مؤقت؟ 

نوع المهمة ودرجة تعقدها. 

ومهما تعددت أنماط فرق العمل وتباينت تصنيفاتها فإنها تخدم هدفاً محدداً، ولكل منها خصائصه نذكر منها: 

فرق عمل الإدارة العليا. 

فرق العمل الوظيفية. 

فرق العمل المتعددة الوظائف. 

دوائر مراقبة الجودة. 

فرق العمل الموجهة ذاتياً. 

فرق العمل المدارة ذاتياً. 

فرق العمل الافتراضية. 

1- فرق عمل الإدارة العليا:

يعتبر هذا النوع من الفرق الدائمة والتي تشكل من مديري الإدارة العليا، وتقوم بدور حلقة الوصل بين المنظمة، والبيئة الخارجية، ويؤثر أداء هذه الفرق على فاعلية المنظمة نظراً لأن الأعضاء في هذه الفرق يرون أنفسهم ممثلين لدوائرهم أكثر من اعتبار أنفسهم أعضاءً في الفريق ومن المهام المناطة بهذه الفرق: 

تحديد رؤية ورسالة المنظمة. 

اتخاذ القرارات الاستراتيجية ووضع الاستراتيجيات. 

تطوير فلسفة المؤسسة والسياسات والتوجهات العامة. 

تحديد أهداف وواجبات قطاعات المنظمة المختلفة، لمعالجة التداخل بين هذه الوحدات من جهة والقضاء على تعارض الأهداف من جهة أخرى.

2- فرق العمل الوظيفية:

وهو الذي يتألف أعضاؤه من نفس الوحدة الوظيفية أو القسم، ويكون القائد معيناً بشكل رسمي في المنظمة وتكون السلطات والمسؤوليات محددة، وتمتاز العلاقات وسبل اتخاذ القرارات وحدود الإدارة واضحة. 

وينشأ هذا النوع غالباً في المنظمات ذات الصفة الهيكلية التقليدية والتي تقسم بيئتها بالثبات. 

3- فرق العمل متعددة الوظائف: 

وهو مجموعة من الأفراد ممن يمتلكون المهارات والخبرات يتم سحبهم من الدوائر المختلفة بهدف تطوير منتج أو حل مشكلة، أو تقدير الفرص ويعملون تحت إشراف مدير واحد، ويمنح الفريق المسؤولية عن إعماله، ومن ثم توحد هذه الجهود والأعمال لتحقيق الأهداف الرئيسية، وعادة ما يستخدم هذا النوع في المنظمات التي تعمل في بيئة ذات تغير سريع كشركات الاتصالات، والكمبيوتر وذلك لتحقيق السرعة في الاستجابة لمتطلبات السوق، واحتياجات العملاء. 

4- فرق دوائر الجودة:

ويطلق عليها أيضاً مسمى دوائر مراقبة الجودة (Quality circle) وهي عبارة عن مجموعة من العاملين تشكل من الوحدة الإنتاجية أو الوظيفية نفسها بناءً على موافقة الإدارة، ويكون العمل فيها تطوعياً وليس لها سلطة، ويجتمع أعضاء هذه الفرق بشكل منتظم ودوري لمناقشة المشكلات ووضع الحلول الخاصة بقضايا الجودة والإنتاج التي تؤثر على عملهم، ومن ثم يقومون بتقديم التوصيات المطلوبة لتحسين جودة المنتج أو الخدمة المقدمة. 

وقد نشأت هذه الجماعات في اليابان حيث يجتمع كل من المشرفين والعاملين معاً لتحليل المشكلات ووضع الحلول وأدت هذه الفرق دوراً مهماً في خلق القدرة التنافسية للشركات اليابانية مما ساهم في انتشار استخدام هذا النوع من فرق العمل بين الشركات الصناعية في أنحاء العالم. 

5- فرق العمل الموجّهة ذاتياً: 

عبارة عن مجموعة من الأفراد الذين لديهم القدرة على إدارة وتوجيه نشاطاتهم وأعمالهم نحو تحقيق الأهداف المطلوبة بالاعتماد الذاتي ويتشكل الأعضاء من وحدة وظيفية واحدة ويكونون مسؤولين عن عملية متكاملة وتتوفر لديهم المهارات الفنية والعلمية والإنسانية والمواد اللازمة لتحقيق النجاح. 

يتولى الفريق تحديد الاحتياجات التدريبية للأعضاء ثم يتم تدريبهم على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء بالمهمة، وتكون القيادة دورية بين أعضاء الفريق وتتخذ القرارات بالمشاركة ويستخدم عادة في المنظمات التي تتبنى مشاركة المرؤوسين بدرجة عالية. 

ويتحقق من خلال البناء السليم لهذا النوع من الفرق العديد من المزايا يذكر منها: إمكانية تخفيض عناصر التكاليف المختلفة، والارتقاء بمستوى الجودة في المنتجات، وتحسين مستوى الخدمة المقدمة للعملاء، وتوفير قدر عال من المرونة في بيئة العمل. 

6- فرق العمل المدارة ذاتياً:

وهو مجموعة من الأفراد لديهم مهارات وتخصصات متنوعة، ويتمتع الفريق بدرجة كبيرة من التمكين فتتعلم هذه الفرق وتشارك في الوظائف التي غالباً ما يؤديها المديرون وتكون اجتماعاتها أسبوعية. 

وتتمتع بالحرية في اتخاذ القرارات في المجالات التالية: 

تحديد مستويات الأداء. 

وضع جداول العمل. 

تحديد الموازنات المطلوبة. 

حل المشكلات التي تواجهها أثناء التنفيذ.

تدريب العاملين على المهارات. 

اختيار الأعضاء الجدد.

الرقابة على الجودة وتقييم الأداء. 

والغرض الأساسي من استخدام هذا النوع من الفرق يكون لتحقيق الابتكار، والسرعة، والجودة وخفض التكلفة وإشباع حاجات تقدير الذات والنمو والحاجات الاجتماعية لدى العاملين، ويؤثر استخدام هذا النوع من الفرق على الهيكل التنظيمي. إذ غالباً ما يتم الاستغناء عن الصف الإشرافي الأول حيث أن كثيراً من أعمال هذا المستوى يتم إعادة تخصيصها لفرق العمل، وكانت بداية ظهور هذه الفرق في صناعة السيارات بالسويد (فولفو)، فقد أعيد إنتاج تنظيم خط التجميع بحيث يؤدى بواسطة الفرق المدارة ذاتياً، ثم انتقل إلى قطاعات أخرى صناعية وخدمية. 

7- فرق العمل الافتراضية:

ظهر هذا النوع من الفرق نتيجة التطور السريع في مجال تكنولوجيا المعلومات ووسائل الاتصالات وانعكاس تأثيراتها على ممارسات المنظمات نهاية القرن الماضي وبداية القرن الحالي، والتي تحاول من خلالها الاستجابة لتحديات العولمة وتخطي الحدود وتقوم العلاقة بين أعضاء الفريق على عناصر أساسية أهمها المعرفة والخبرة والمعلومات، ومن مزايا هذه الفرق: 

إمكانية مشاركة المعلومات بين أعضاء الفريق وإتمام الأعمال واتخاذ القرارات عبر وسائل الاتصال المختلفة. 

يتعدى هذا النوع من التفاعل والاتصال بين أعضاء الفريق حدود الزمان والمكان. 

تحسين عملية التخطيط والمشاركة واتخاذ القرارات. 

إقلال تأثير المركز الاجتماعي، والمكان الاجتماعي.

منهجية بناء فرق العمل:

على عكس التصور الشائع من أن عملية بناء فريق العمل عبارة عن تجميع عدد من الناس، وجعلهم يعملون مع بعضهم البعض، تمر عملية بناء الفريق بعدة مراحل، يحدث فيها النمو والنضج وصولاً إلى مرحلة التكامل، لذلك هي تتطور عبر مراحل تأخذ فترة من الزمن وهذه المراحل: 

1- التشكيل:

ويسود هذه المرحلة الارتباك، لأن الأفراد يكونون في مواقف جديدة غير مألوفة لهم، وتتصف العلاقات بالرسمية وينصب اهتمام الأفراد على أنفسهم، ويسعون لتلبية حاجات الأمان لديهم، كما ويظهر التذمر من العمل مع الفريق، والدخول في مناقشات غير مثمرة. 

مرحلة التشكيل مرحلة مهمة وتتطلب من قائد الفريق (باني الفريق) العمل على التأكيد على السلوكيات التي تحقق النجاح وعدم النظر للأمور بمنظور شخصي نظراً لحقيقه الاختلافات البشرية الفردية. 

2- مرحلة العصف (الصراع):

يغلب على الأفراد في هذه المرحلة الشعور بالاختلاف في الآراء ووجهات النظر، ويقوم السلوك على الجدل والتنافس والصراع، وكذلك الدفاع عن وجهات النظر الشخصية، ومن مظاهر هذه المرحلة ظهور جماعات عمل فرعية، وعدم الإحساس بالهدف من الدور المطلوب القيام به، وقد يلجأ البعض إلى عدم تشجيع أفكار القائد والسعي إلى تفويض سلطته. 

من هنا ينصح القائد أو باني الفريق بالعمل على تكوين رؤية مشتركة والحرص على خلق بيئة عمل إيجابية تتحدد من خلالها معالم الأهداف والأدوار المطلوبة القيام بها. 

3- مرحلة التعاون:

يبدأ الأفراد الاستجابة للبيئة التي أوجدها باني الفريق، وتظهر علامات قبول الانضمام إلى الفريق لتحقيق الأهداف ويظهر الالتزام والعزم على المشاركة بكل قوة، لذلك فإن سلوك الأعضاء في هذه المرحلة يتجه نحو تسوية الخلافات والصراعات والبدء ببناء علاقات شخصية، وتعتمد في هذه المرحلة المعايير والقيم التنظيمية للفريق. 

4- مرحلة الأداء:

يبدأ التزام الأفراد بمعايير وقيم الفريق وتتسم المرحلة بالجدية والحيوية، والرضا عن النفس، والثقة بالآخرين. 

مما تقدم يتضح أن عملية بناء وتطوير الفريق تم بمراحل متعددة من النضج والنمو، وكذلك من حيث التكوين ولا تحدث عمليات البناء تلقائياً، وبالتالي يلزم الفهم التام، والالتزام بالتدرج العملي السليم، وإتقان العديد من المهارات اللازمة لهذه العملية ويمكن إيضاح المنهجية الصحيحة لبناء فريق العمل على النحو التالي: 

تحديد الحاجة للفريق. 

تعيين قائد للفريق.

توضيح المهمة، والتوقعات. 

تشكيل الفريق. 

المشاركة في صياغة الرؤية والأهداف. 

تصميم خطوات العمل ووضع معايير الأداء. 

توزيع المهام وتحديد الأدوار. 

المحافظة على الأداء الفعّال. 

الإنهاء والاحتفال. 

أثر القيادة في بناء فرق العمل:

    هنالك العديد من تعريفات القيادة ،فالبعض يعرفها على أنها "عملية يتم عن طريقها إثارة اهتمام الآخرين وإطلاق طاقاتهم وتوجيهها في الاتجاه المرغوب"  ، وكذلك تعرف القيادة على أنها "النشاط الذي يمارسه شخص للتأثير في الناس وجعلهم يتعاونون لتحقيق هدف يرغبون في تحقيقه " ، ولقد تغيرت أدوار القادة في السنوات القليلة الماضية على نحو مثير ، ويأتي هذا التغير الى حد ما كنتيجة للمنافسة الشديدة ، ولتطبيقات الجودة في المنظمات وكذلك نشاطات إعادة الهيكلة والاندماجيات ، ونشاطات إدارة التغيير  وضرورة تحسين المناخ التنظيمي للعمل وأهم أسباب التغير بروز  أهمية العنصر البشري وضرورة الاهتمام به  من خلال التدريب والحاقه بفرق العمل ،ولكن يرجع ذلك ايضاً الى أن الأسلوب القديم في القيادة والإدارة لم يعد ملائماً للمرحلة الحالية بالقدر الذي يحقق بقاء المنظمات وقيامها بمهامها ومسؤولياتها على الوجه الأكمل .

أسلوب القيادة القديم يضع القائد في وسط المجموعة بمعنى أنه يستطيع التحكم بغالبية الاتصالات بين أعضاء الفريق ،وكذلك يوجه أنشطة الفريق المختلفة ويتخذ القرارات ، وقد عمل هذا الأسلوب بصورة جيدة في الماضي في ظل ظروف معينة ، أما حالياً فقد قام العديد من القادة الناجحون في التغيير من طرق عملهم ، والتزموا بالتواصل مع العاملين والتحرك من مركز المجموعة الى حدود محيطها، عملوا كأعضاء في الفريق أكثر من كونهم قادة أو مدراء وأصبح القادة الجدد يعملون على فهم السلوك الإنساني للأفراد  بغرض توجيه هذا السلوك لتحقيق أهداف المنظمة .

أن القيادة الناجحة هي التي تعمل على بث روح التعاون والعمل بروح الفريق الواحد بين العاملين وتدرك اهمية رفع معنوياتهم والتعرف على شخصياتهم ورغباتهم وإنجاز الأعمال من خلال هؤلاء الأفراد لتحقيق الأهداف النهائية للفريق والقائد الناجح يؤمن أن المنظمة تتكون من كل فرد ينتمي اليها ويعمل فيها، وأن نجاحها يعتمد على المدى الذي يمكن له كقائد أو كمدير إشراك أكبر عدد ممكن من الأفراد في حل المشاكل والأخذ بمقترحاتهم فيما تواجهه المنظمة من عقبات، وفي فرق العمل على القائد ان يدرك الأمور والمفاهيم التالية:

فهم الطبيعة البشرية، والاختلاف بين الأفراد وتنوع احتياجاتهم ورغباتهم.

حاجة الأفراد الى أعمال يقومون بها ويؤدونها وهو السبب في تشكيل الفريق.

حاجة الأفراد الى العمل مع بعضهم البعض كفريق أن يتم تحفيزهم وخلق التماسك والرابط.

كل فرد في الفريق له احتياجات شخصية يجب على القائد التنبه لها وإشباعها من خلال مشاركته مع الفريق.

الأفراد يحبون كلمات المديح والثناء.

المكافآت والعقوبات تشكل حساسية كبيرة لدى الأفراد ومع ذلك فهم يملكون حافزاً ذاتياً قوياً للعمل.

جعل الأعمال بسيطة وسهلة لعدم قدرة الأفراد على التعامل مع العديد من الحقائق والأمور في آن واحد.

يثق الناس بحدسهم وأحاسيسهم أكثر من البيانات.

الناس لا تثق بالقائد إذا كانت أقواله لا تتطابق مع أفعاله.

 معوقات بناء فرق العمل:

إن من أهم التحديات التي تواجه المنظمات وفقاً لمفاهيم فرق العمل يتمثل في تحدي ردم الفجوة بين متطلبات المنظمة ومهارات العاملين ، والاستخدام الأمثل للتقنيات المتطورة والحرص على الكفاءات الوظيفية المتميزة التي تحقق أهداف المنظمة ، ففي المنظمات الناجحة تعتبر العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين هي حجر الأساس لنجاح فرق العمل المختلفة ويلعب القائد أو المدير دور مهم  في تطوير هذه العلاقة في مناخ من الثقة المتبادلة والاحترام والفهم الشامل لاحتياجات كل من المنظمة والفرد وذلك لخلق بيئة ملائمة لتحقيق أهداف وتوجهات الإدارة العليا للمنظمة وفي نفس اللحظة يتم تحقيق أهداف وتطلعات العاملين .

الإدارة التقليدية للإعمال تجعل القائد أو  المدير هو محور  التوجهات وإغفال دور الأفراد بشكل أو بآخر مما يتعارض مع واقع اليوم الذي يفرض على القائد / المدير إذا رغب النجاح التخلص من هذه الأساليب التي عفا عليها الزمن ويتسلح بسلاح الثقة والطمأنينة ويفسح المجال لاهتمامات المرؤوسين وأفكارهم ووجهات نظرهم وأن يسعى باستمرار لدفع السلطة الى أسفل السلم التنظيمي لتمكينهم من أداء أعمالهم لأنهم أكثر التصاقا بها ويعلمون خفاياها ومتطلبات النجاح بها وكيفية قياسها لذلك يمكن لنا  استنتاج العوائق والصعوبات التي تواجه فرق العمل المختلفة في المنظمات وإيضاحها على النحو التالي :

المعوقات التنظيمية:

المعوقات الثقافية: ثقافة المناخ التنظيمي قد يطغى عليها ثقافة الفردية والتنافس والتركيز على الإنجاز الشخصي ويكون الحديث عن فرق العمل كمفهوم حديث سطحي بعيد كل البعد عن الإلمام بفوائد المفهوم أو وجود الدافع للعمل به. إن إيمان القادة والمدراء (صناع القرارات) بمنهجية فرق العمل كأسلوب إداري يؤدي إلى اعتقادهم بأهميتها وهذا الاعتقاد يخلق الدافع للبحث بجدية عن الفوائد والمنافع ومن ثم تحدد الاحتياجات التي يمكن تحقيقها من خلال فرق العمل المختلفة، وعلى العكس من ذلك فإن افتقار القادة والمدراء لهذا الأمر يوجد ثقافة تنظيمية تمنع العمل على شكل فرق عمل.

التركيز على إنجاز العمل: بمعنى التركيز على قبول الوظيفة كما هي والقيام بمهامها بدون النظر إلى العلاقات والمشاعر والاحتياجات الإنسانية للأفراد انطلاقا من قاعدة " أستطيع أن أعمل " فتنجز الأعمال الموكلة للأفراد إما بشكل جماعي أو بشكل فردي ويصرف النظر عن كل ما من شأنه تحقيق البناء الفعال لفرق العمل.

ضعف التفكير الاستراتيجي: من المعروف إن التفكير الاستراتيجي يؤدي إلى التمييز بين السبب والنتيجة بما يساعد على تحديد المشاكل التي تواجهها المنظمة والأسباب الرئيسة لها، كما يحقق الحصول على أفكار وحلول جديدة بعيدة عن الطرق التقليدية في أداء الأعمال، وكذلك عدم الخوض في الجانب التنفيذي والتركيز على الجانب الاستراتيجي المهم ومن ثم استخلاص النتائج ومعرفة أثر كل ذلك على الأفراد من خلال دراسة مدى استجابتهم للكثير من القرارات الإدارية التي تتخذ.

ولمزيد من الإيضاح فان التفكير الاستراتيجي يوفر عامل الوقت ويساعد على تحديد المهارات المطلوبة للمستويات الإدارية المختلفة ليحول دون قيام التحصينات الثقافية المانعة لمنهجية بناء فرق العمل.

4. الهيكل التنظيمي: عندما يكون هناك هيكل تقليدي ذو تسلسل هرمي واسع وهناك عدد من المراتب مختلفة     المستويات وينظر إلى بعض القطاعات بمنظور مختلف يقلل من مكانتها في التنظيم فان العمل على شكل فريق عمل يكون عملية صعبة جداً وتصبح نشاطات بناء فرق العمل الفعالة غاية في التعقيد.

5. تؤدي نظم الحوافز والمكافآت التي توجه للجهود الفردية إلى تأثير كبير على عمليات بناء فرق العمل وتعيق تقدمها من خلال التركيز على الفردية وإيجاد التنافس.

المعوقات الفردية:

1. معتقدات قائد الفريق: تلعب معتقدات قائد الفريق واتجاهاته ومعرفته ومهاراته دورًا هاماً في عملية بناء الفريق 

حيث لا يكفي الإيمان بأهمية فرق العمل لوحده في بناء فرق عمل ذات فعالية عالية حيث يعود بعض القادة إلى العمل الفردي بمجرد التعرض إلى بعض الضغوط ويسعى ليسود رأيه في النهاية على أنشطة الفريق من منطلق الحرص على عامل الوقت والمحافظة على الكفاءة المطلوبة لإنجاز العمل.

2. المهارات: هناك نوعان من المهارات: المهارات الفنية ومهارات العمل ضمن الفريق فبخصوص المهارة الفنية لأعضاء الفريق من المهم أن تتوافر بشكل كافي لأداء المهمة وليس من الضروري أن يكون هناك مجموعة كاملة من المهارات حيث أن أحد فوائد العمل كفريق هي إتاحة الفرصة للأفراد لتعزيز مهاراتهم وتطوير أنفسهم ويشمل التطور المهارات الفنية ومن المهم أن يتوفر في الفريق المهارات الفنية الملائمة ومهارات التفكير الاستراتيجي والمهارات الشخصية.

3. المكان: الوضع المثالي هو أن يعمل الفريق في مكان واحد وبقدر ما يكون هناك بعد مكاني بقدر ما يصبح من الصعب بناء فريق عمل فعال وتكون عملية تبادل المعلومات والبيانات ووضع الأهداف عملية مزعجة ومتعبه جداً ويكون التعاون ضعيفاً بين أعضاء الفريق ويمكن للخبرة أن تساعد في تحسين وضع الفريق والحد من مشاعر العزلة غير أن إعادتهم للعمل في مكان واحد سيؤدي إلى زيادة التعاون.

4. عدد أعضاء الفريق: يتراوح العدد المثالي لأعضاء فرق العمل عادة ما بين ثلاثة إلى ثمانية أفراد وفي بعض الأحيان يصل العدد إلى عشرة أفراد، مع ملاحظة إن أي زيادة في العدد عن الحد المعقول فان ذلك يؤدي إلى تخفيض الوقت المتاح لكل عضو للمشاركة الفعالة في نشاط الفريق والمناقشات أثناء الاجتماعات المتعددة وكذلك فان أي نقص في العدد سوف يكون من شأنه الإقلال من فعالية وكفاءة الفريق وذلك لانخفاض وقلة الأفكار والرؤى المختلفة المطلوبة للنجاح في أداء المهمة.

                ولذلك يمكن القول بأنه لا يمكن بأي حال من الأحوال بناء فريق فعال إذا كان هذا الفريق سيضم عدداً كبيراً من الأعضاء لان من شأن ذلك انطباق قانون " تناقص الغلة "على مثل هذا النوع من الفرق، حيث كلما زاد عدد أعضاء الفريق كلما قل التعاون وقلة الفعالية والفائدة ولن يتحقق العائد والهدف الذي من أجله تم تشكيل الفريق.