"استراتيجيات تطوير الخدمات الحكوميه"
أ.د ناصر خالد
استاذ اداره الاعمال
استشاري التطوير التنظيمي والمؤسسي
ان بعد الجودة يعد من ابرز الأركان الإستراتيجية لقيادة السوق او النجاح التنافسي في عالم الأعمال الى جانب ركني التكلفة والتركيز كما اكد ذلك المفكر ميشيل بورتر M. Porter , وفي الوقت الذي تتغافل فيه الشركات والمنشآت في العالم الثالث عن حقائق الجودة وأهميتها للبقاء في عالم الأعمال والنجاح والنمو فإن العالم المتقدم وقطاعاته المختلفة ولاسيما التجارية والاقتصادية قد حسم هذا الأمر ووضع بعد الجودة على رأس اولوياتها التنافسية ، فقد حدد بورتر Porter ستة قيود او تحديات رئيسة لولوج عالم الصناعة والأعمال وهي : اقتصاديات الحجم , وتميز المنتج ( وعلى رأسها الجودة ) , والمعدات الرأسمالية , وتكلفة التغيير , والوصول الى منافذ التوزيع , وسياسة الحكومة ( وتشمل القوانين والتشريعات الاخرى وما شابه ذلك من عوامل سياسية محددة ) .
كما انه قد حدد ثلاث عشرة قوة دافعة تمتلك قوة احداث تغييرات مهمة في هيكل الصناعة او بيئة الأعمال ، ومن ابرز هذه القوى: الابتكارات في مجال الإنتاج , والتغيير في مجال التقنيات المستخدمة , ونشر المعرفة الفنية , وظهور عملاء يفضلون المنتجات المتميزة بدلا من الشائعة .
وكل هذه القوى هي عناصر أساسية تصب في تكوين وبلورة نوعية و جودة السلع او الخدمات المقدمة ، كما ان عدم أدراك الادارة العليا لمفهوم القوة الدافعة ولاسيما اهمية العناصر المذكورة لابد ان يولد إخفاقا في تحديد الاختيارات او البدائل الستراتيجية .
كذلك فإن من ابرز عوامل النجاح في عالم الأعمال تلك العوامل التي ترتبط بالتصنيع ومن اهمها نوعية المنتجات وجودتها الى جانب الكفاءة الانتاجية والإفادة من الأصول والمعدات الثابتة ، وإمكانية الحصول على الموارد البشرية عالية التأهيل والمهارات المعرفية .
وفي تحليله لسلسلة القيمة كما جاء في كتابه المرجعي ( الميزة التنافسية 1985 ) قام ميشيل بورتر M. Porter بتحليل العوامل الداخلية للمنظمة لتحديد نقاط القوة و الضعف لتطوير القيمة وصولا الى تحقيق الميزة التنافسية اعتمادا على ثلاثة أبعاد رئيسة تتمثل بأقل التكاليف ، وتميز المنتج ، والتركيز .. واضعا العمليات الإنتاجية في صلب الجانب الرئيس من إنموذجه المعروف (بتحليل سلسلة القيمة ) وإيجاد الكلفة الستراتيجية التي تشمل تحويل المدخلات الى مخرجات من خلال الأنشطة الآتية : انشطة التصميم , والرقابة على الجودة , والصيانة , والتعبئة والتغليف , والخدمات الإنتاجية .
وهذه الأنشطة لابد ان تفضي الى الجودة العالية للمنتج او الخدمة حيث ان الجودة هي حالة ديناميكية مرتبطة بالمنتجات المادية والخدمات وبالأفراد والعمليات والبيئة المحيطة بحيث تتطابق هذه الحالة مع توقعات الزبون او جمهور المتعاملين . كذلك فإنها تعني ( الصنف المتميز من السلعة المنتجة ) , أو انها المتانة والأداء المتميز للمنتج .
في دراسة ميدانية أجرتها مجلة فورتشن Fortune الاقتصادية العالمية شملت أكثر من 6000 مدير إداري ومحلل مالي لأكبر مئتي شركة أمريكية بهدف تصنيف أفضل عشر شركات في ما يتعلق بأبرز صفات الوضع التنافسي وكفاءة الإدارة ، وقيمة الاستثمار طويل الأمد ، والاستخدام الأمثل للموجودات ، وجودة المنتج .. أظهرت نتائج الدراسة ان جودة المنتج وكفاءة الإدارة هما أهم صفتين .
وفي دراسة مماثلة اجرتها شركة جنرال الكتريك G.E. على خمسين شركة عالمية للكشف عن العوامل المؤثرة على الجودة ، أظهرت اهمية الجودة والتغيير الذي طرأ على مفهومها .
ويمكن النظر الى الجودة من خلال ثلاث زوايا ترتبط الأولى بجودة التصميم وهي مواصفات الجودة التي توضع عند تصميم المنتج او الخدمة ، وترتبط الثانية بجودة الإنتاج وهي المواصفات التي تتحقق خلال العملية ، وترتبط الثانية بجودة الإنتاج ، وهي المواصفات التي تتحقق خلال العملية الانتاجية نفسها ، وترتبط الثالثة بجودة الأداء والتي تظهر للمستهلك عند الاستعمال الفعلي للمنتج ، فضلا عن ضرورة التركيز على الجودة اثناء تقديم هذه السلع والخدمات الى العملاء وهو ما يعرف بجودة خدمة العملاء .
من ذلك يتضح بجلاء ان إدارة الجودة الشاملة (T.Q.M ) هي من ابرز مفاهيم الإدارة الإستراتيجية الحديثة التي تعمل على إحداث تطوير جذري في اسلوب عمل المنظمة وثقافتها الخاصة وأهدافها اعتمادا على إجراء التحسينات الشاملة المستمرة في جميع مراحل العمل بما يتطابق مع المواصفات المسبقة ويتفق وحاجة العملاء ورغباتهم . إذ ان التركيز على مرحلة الفحص النهائي او الرقابة التقليدية سيؤدي حتما الى وجود سلع لاتتميز بالجودة المطلوبة او التركيز على اكتشاف الوحدات المعيبة وهو أمر مخالف لفلسفة إدارة الجودة الشاملة في التركيز على انتاج وحدات جيدة من أول مرة أي منع حدوث العيوب لا البحث عنها .
هذا المستوى من التفاعل التكاملي بين حلقات المنظمة بشكل شامل قد ارتقى بآليات عمل المنظمات المعاصرة الى مستوى إستراتيجي نوعي من حيث الديناميكية والمشاركة المتزامنة من قبل العاملين والأقسام الوظيفية والإنتاجية ولم يقتصر على عمال الإنتاج وحسب ، فالادارة مسؤولة بشكل دائم عن جودة الأداء كحلقة ومكون أساسي من العمل اليومي وكجزء من وظيفة الإدارة ، الأمر الذي وضع مسؤوليات كبيرة على عاتق القيادات الإدارية بضرورة تدريب العاملين وتعميق خبراتهم وتعلمهم المنظمي بهدف التطوير و التحسين الدائم والعمل الفرقي الجماعي Team-Work في المنظمة فضلا عن استخدام الأساليب الكمية الإحصائية في الرقابة المتزامنة او المتواكبة مع سير مراحل العمل .. وقد أكد ديمنج Deming وهو من رواد الجودة على اهمية رفع كفاءة وخبرات العاملين بمستوياتهم المختلفة استنادا الى تحفيزهم وشحذ رغبتهم الذاتية في العمل .
فيما قدم العالم جوران Juran وهو رائد آخر من رواد الجودة بعد ديمنج منهجا شاملا في تناول مفهوم لها يطلق عليه ثلاثية الجودة ومن خلال ثلاث عمليات اساسية هي : التخطيط للجودة ولاسيما التصميم ، والرقابة عليها وتحديد معايير قياسها ومقارنتها ، وتحسينها بشكل مستمر من خلال إجراءات وخطوات منظمة تعتمدها الإدارة العليا وتدعمها .
كما ان جوران Juran قد وضع خمسة أبعاد في مجال ملاءمة استخدام السلعة وهي : التصميم ، ومطابقة المواصفات ، والأمان في الاستخدام ، والأداء عند الاستخدام ، فضلا عن ان تكون السلعة او الخدمة متاحة .
في ضوء ما تقدم ونظرا لأهمية الجودة وإدارة الجودة الشاملة بشكل خاص والمزايا الايجابية التي تضيفها لقيمة الإنتاج والميزة التنافسية والمركز المالي والاقتصادي للمنظمة ودفعها على طريق النجاح ، فمن الخطأ الفادح النظر السائد لدى البعض ولاسيما في العالم الثالث من ان المنتجات الجيدة تكون كلفها مرتفعة وتكلف أموالا باهضة ، او ان الوسيلة الوحيدة لتحقيق الجودة يكمن في استعمال طريقة الفحص التقليدي أي اسلوب التفتيش فقط ، او في تجاوز بناء نظم الجودة مادامت المبيعات مرتفعة ، او ان الجودة تعني المواصفات الواجب توفرها في السلعة او الخدمة وحسب .
ثانيا: تخطيط الجودة الإستراتيجي .
هو عملية وضع أهداف الجودة طويلة الأجل وتعريف طرق تحقيق الأهداف وهي متعلقة بكيفية دمج المنظمة للجودة بتخطيط العمل. ويتم تطويره، وتطبيقه، وقيادته من قبل الإدارة العليا. إن التخطيط الإستراتيجي يكون على أساس الرؤية لما ستكون عليه المنظمة في المستقبل، خلال خمس إلى عشر سنوات اعتماداً على وضع المنظمة الحالي، بالإضافة إلى حدة المنافسة وسرعة تغير الأسواق , ويتم تطوير الخطة الإستراتيجية من قبل مديري أهم المجالات الوظيفية في المنظمة كأعضاء في الفريق المسمى بمجلس الجودة أو لجنة قيادة الجودة.
وعموماً، يبدأ التخطيط الإستراتيجي بتهيئة المرحلة القادمة, ويتضمن التفكير ذو الرؤية المستقبلية لاتخاذ القرارات المتعلقة برسالة المنظمة، ومن ثم يأخذ بعين الاعتبار طبيعة العمل والإستراتيجية لتحقيق الأهداف طويلة الأجل من خلال دمج الأهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها.
بعد الانتهاء من تطوير التخطيط الإستراتيجي من قبل الإدارة العليا يتم تطوير الخطط المحددة أكثر، وهي تتضمن كجزء من أجزائها الرئيسية بعد الانتهاء من وضع الخطط بصورة فاعلة يتم تخطيط العمل للأقسام والأفراد العاملين والنشاطات الموجودة في المنظمة.
وكما هو معروف بأن المنظمات التي تطبق إدارة الجودة الشاملة لابد وأن تكون لديها خطة إستراتيجية واضحة المعالم لذا فقد حدد (Mintzeberg,1996:15) خمسة مفاهيم للإستراتيجية كل منها يبدأ بالحرف (P) في مقالته (5 P for Strategy) وهي تتضمن:
1- (Plan): خطة توضع لتحدد سبل التصرف والخطوط العريضة للإستراتيجية أو الهدف المراد الوصول إليه وهذا أيضاً ينطبق في إدارة الجودة الشاملة باعتبارها هدفاً لابد بلوغه.
2- (Ploy) : وتعني كيفية المناورة في تحقيق هذا الهدف وخاصة عندما تكون هنالك منظمات منافسة.
3- (Pattern):الأنماط التي يمكن التعامل أو ما هي الطرق التي يمكن بواسطتها أن تحقق الهدف الإستراتيجي وهو الوصول إلى تحقيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة.
4- (Position): الموقع المرغوب الذي تروم المنظمة الوصول إليه عند تطبيق الجودة.
5- (Perspective): ويعني المنظور الذي يساعد على رؤية الأشياء وفقاً لعلاقتها الصحيحة أو أهميتها النسبية وهذا يساعدنا في عملية التطبيق الصحيح لإدارة الجودة الشاملة.
ومن هذا المنطلق يرى (Mintzberg) بأن الإستراتيجية هي نوع من الفعل المقصود بوعي أو مجموعة من الخطوات العامة للتعامل مع موقف معين.
علاوة على ذلك ركزت الطروحات الفكرية لـ((Porter,1990:18 على أن الإستراتيجية هي تحقيق مراكز قيادية فريدة وقيمة تختلف عن ما يقدمه المنافسون وذلك لأجل خلق الميزة التنافسية وهذا يتحقق في حالة تطبيق إدارة الجودة الشاملة من هذا المنطلق لابد أن تكون الإستراتيجية الخاصة بالجودة ذات تصور واضح (Vision) وهذا التصور لابد من إيصاله بواسطة رسالة المنظمة إلى الأفراد في مختلف المستويات الإدارية وبناءً على ما تقدم لابد من تجزئة هذه الإستراتيجية إلى ثلاث مستويات هي:-
المستوى الأول: إستراتيجية المنظمة: وهي الإستراتيجية التي تحمل بين طياتها الخطة الإستراتيجية لإدارة الجودة التي يترجم رموزها الإدارة العليا التي تمارس التخطيط الإستراتيجي على مستوى المنظمة ككل وجعل فلسفة الجودة عمل شمولي واهتمام كلي من قبل جميع الأفراد في المنظمة.
المستوى الثاني: وحدات الأعمال: حيث ظهر هذا المستوى في حالة المنظمات التي تتصف بتعدد منتجاتها، إذ يتم تخصيص وحدة أعمال لكل منتج أو مجموعة منتجات متشابهة ويطلق عليها وحدات الأعمال الإستراتيجية وهنا يبدأ تجزئة الخطة الإستراتيجية الكبرى إلى مجموعة خطط وحسب المنتجات بما يحقق الجودة المطلوبة ورسم السياسات الواضحة المعالم لتحقيق الجودة الإستراتيجية التي تكون متوافقة مع الإستراتيجية التي توضع على مستوى الكلي.
المستوى الثالث: وظائف المنظمة: في هذا المستوى يتم التركيز عند تطبيق إدارة الجودة الشاملة من خلال تحديد الوظائف الرئيسية في المنظمة مثل (الإنتاج والتسويق والمالية والموارد البشرية) وكيفية تحقيق الجودة في هذه الوظائف بحيث أن كل وظيفية يقع على عاتقها جزء من تطبيق إدارة الجودة الشاملة وإن كل وظيفية لها مهامها وصلاحياتها في التطبيق، فمثلاً في إدارة الإنتاج والعمليات كيف يمكن أن تنتج منتجات تتصف بخلوها من العيوب وما هي الأدوات التي يمكن استخدامها لتحقيق الجودة المطلوبة، أما في إدارة التسويق فإن الاهتمام ينصب حول ما هي الطرق التي يمكن إتباعها للوصول إلى أكبر شريحة ممكنة للمستهلكين باستخدام الأنشطة التسويقية المثلى في تهيئة وإيصال المنتجات للمستهلكين من حيث (السعر وجودة التصميم) وذلك من أجل تحقيق ميزة تنافسية.
في حين أن الموارد البشرية فهي تعني كيفية اختيار وتدريب الأفراد على الإجراءات الجديدة في عمليات التحسين المستمر واختيار طرق تدريب الأفراد التي تتلاءم مع مبادئ إدارة الجودة الشاملة وهكذا لباقي وظائف المنظمة.
يتضح مما تقدم بأن هنالك مجموعة من الأنشطة التي يقوم بها مديرو العمليات لكي يحققوا هيكل شامل لإدارة الجودة الشاملة حيث يتم أولاً بيان كيف تعمل أنشطة إدارة الجودة الشاملة ضمن إطار الإستراتيجية الشاملة للمنظمات وبعدها يتم تحديد الدور الذي ستلعبه إدارة الجودة الشاملة في إستراتيجية التصنيع أو العمليات وأخيراً يجب توضيح مفهوم إدارة الجودة الشاملة لكل الأفراد وعلى مختلف المستويات في المنظمة.
ومما تجدر الإشارة إليه، أن هنالك عدة خطوات مهمة ينبغي أن تتبنها الإدارة الفاعلة لأجل تحقيق إدارة الجودة الشاملة.
ومن أجل التخطيط الإستراتيجي يجب على المنظمة إتباع الخطوات التالية إذ تشمل هذه الخطوات:(Adam& Roland,1996:598)
1- تهيئة المرحلة.
2- تطوير بيان الرسالة.
3- إيجاد المشكلات.
4- تطوير الإستراتيجية.
5- تطوير الأهداف الطويلة الأجل.
6- دمج الأهداف.
7- إعداد المقترحات المالية.
8- إيجاز وتقديم.
ثانياً- مبادئ إدارة الجودة الشاملة:
يمكننا أن نبين أهم المبادئ الأساسية لإدارة الجودة الشاملة كما يلي
1- مبدأ التركيز على الزبون.
2- مبدأ التركيز على العملية.
3- مبدأ التحسين المستمر.
4- القيادة الموجهة.
5- التخطيط الإستراتيجي.
6- اتخاذ القرار على أساس الحقائق.
7- مشاركة الأفراد العاملين.
وفي هذه الجزء سوف نركز على الثلاثة الأولى من مبادئ إدارة الجودة الشاملة وفيما يلي توضيح لكل واحدة من هذه المبادئ:-
1- مبدأ التركيز على العميل Focus on Customer: يعد التركيز على العميل وتحقيق رضاه وتلبية احتياجاته هو الهدف الرئيسي لأي منظمة كانت وهذا ما يراه أغلب الباحثين حيث يكون الزبون المحور الذي ترتكز عليه عجلة إدارة الجودة الشاملة وممكن ملاحظة العناصر الأساسية المكونة له فإن هدف أي منظمة هو تحقيق رضا العملاء . لذلك فالمنظمات وجدت أصلاً لأجل تلبية حاجات العملاء وهو المتفضل على المنظمات عند اقتنائه لسلعها أو خدماتها. وأصبحت الجودة العامل الأساسي في اختيار العميل للسلع والخدمات.
ولذلك فإن من أهم العوامل الواجب أخذها بنظر الاعتبار في إنتاج السلع هو كيف يقوم الزبون بالحكم على السلعة أو الخدمة الجيدة من الرديئة. لذلك يعتبر العميل هو الجزء الأكثر أهمية في أي منظمة ويعد نقطة البداية والنهاية لمختلف الأنشطة أي بمعنى أن النشاط يبدأ بالزبون في تلبية حاجاته ورغباته وما يطمح إليه وينتهي به لأنه هو الذي سيشتري هذا المنتج وهو الذي سيقيمه وعليه فإن إرضاء الزبون يعني إقباله على هذا المنتج الذي ينعكس على زيادة المبيعات وزيادة الأرباح وعلى العكس فإن عدم رضاه عن المنتج يعني أن هذه المنظمة ستواجه خسارة ولا يمكن الاستمرار بالإنتاج.( Kraiweski& Ritzman,1993:141)
لذلك يعرف (Kotler,1997:53) الزبون بأنه أكثر الأفراد أهمية في أي منظمة كذلك فهو غير معتمد على المنظمة بل هي معتمدة عليه. كما أشار أيضاً إلى أن العميل هو الشخص الذي يحمل لنا احتياجاته وأن من واجبنا كمنظمة التعامل معها بصورة مفيدة له ولنا.
لذلك فإن (Adam& Roland,1996:599 ) يقسما العوامل التي تؤثر على الجودة إلى نوعين وهما:
1- عوامل داخلية.
2- عوامل خارجية.
ويعد التركيز على هذين العاملين من أسباب نجاح المنظمة كذلك يرى بأن المنظمة هي عبارة عن نظام يتعامل مع العوامل الخارجية مثل العملاء والبائعين واعتبارهما العنصران الأساسيان اللذان يؤثران على الجودة ويجب على المنظمة أن يكون اعتمادها الأساس على تحقيق رغبات الزبائن الذي تستند إليه أهداف الجودة. أما العوامل الداخلية التي تؤثر على الجودة مثل المديرين والعمال والموارد والتسهيلات والعملية الإنتاجية والمعدات والمكائن وجميعها تؤثر على جودة المنتج.
ويود أن نشير هنا، إلى أن التركيز على العملاء يعد الأساس والقوة الدافعة وراء مصطلح الجودة وتحسين الإنتاجية وبالتالي ينعكس على نجاح المنظمة. ويجب أن تكون المنظمة مستمعة جيدة للزبائن وأن تكون مستجيبة جيدة لحاجاتهم ورغباتهم وهذا يتطلب فهم كامل من قبل المنظمة للعمليات الداخلية للزبون وكذلك لحاجاتهم المستقبلية.
ومما تجدر الإشارة إليه، بهذا الصدد أن التركيز على العملاء يعد أحد الركائز الأساسية الحديثة وفرص النجاح لأي منظمة كانت لذلك فأن فكر التسويق الحديث، أو عمليات الإنتاج الحديثة تبدأ بالزبون وتنتهي بالزبون للحصول على أكبر شريحة ممكنة من الزبائن وهذه الفكرة تعود بالدرجة الأساس إلى دور المنافسة والتسابق نحو تقديم أفضل المنتجات بالجودة العالية نسبياً والأسعار المناسبة والغوص في أعماق توقعات الزبائن المستقبلية وكل هذه الرموز يقم بترجمتها التسويقي الناجح إلى فعل واقع.
ويؤكد (الطائي،2001: 35) على أن ترجمة رغبات الزبائن إلى مقاييس جودة يتطلب من التسويقي تحديد ماذا يريد الزبون بالضبط من خلال دراسة سلوكه وترجمة هذا السلوك في كيفية وضع التصميم الملائم للمنتج الذي يشبع ويرضي رغبات الزبون بالمستوى المطلوب، لذلك لابد هنا من التنويه إلى مفهوم سلوك الزبون ومراحل القرار الشرائي لدى الزبون. وأن قرار الشراء لدى الزبون لا يتم بصورة عشوائية بل يمر بعدة مراحل وهي Kraiweski& Ritzman,1993:142)
1- مرحلة الإحساس بالحاجة لدى الزبون التي لابد من إشباعها.
2- مرحلة البحث عن المعلومات المتعلقة بالمنتجات المتاحة في الأسواق وإجراء عملية مفاضلة من حيث الجودة والسعر.
3- مرحلة تقييم المعلومات السابقة فيما يتعلق بجودة المنتج وسعره ووضع المعايير اللازمة التي على ضوئها يتم تحديد البديل للشراء.
4- قرار الشراء وهنا اختيار أحد المنتجات أي اختيار الأفضل من حيث الجودة والسعر، أو حسب أي أسبقية تنافسية كانت.
5- تقييم الحالة ما بعد الشراء وهنا يتم تقييم القرار الذي اتخذه الزبون هل كان صحيحاً أم لا؟ لأجل أن يشعر هذا الزبون بالرضا عن القرار المتخذ.
2- مبدأ التركيز على العملية :-
تعرف العملية على أنها (سلسلة مترابطة من الأعمال أو النشاطات تهدف إلى تحقيق نتائج ذات قيمة أعلى).
أما تحسين العملية فهي (النشاطات المستخدمة للكشف عن وإزالة الأسباب التي تؤدي إلى انحرافات بهدف تحسين إمكانيات العملية).
ويقصد بمبدأ التركيز على العملية (تقليل التلف والضياع وتحسين العملية الداخلية للإنتاج وحسب المواصفات المعدة لذلك لأجل الارتقاء بهذا المنتج مقارنة مع المنتجات المنافسة).
أن تحقيق رضا العملاء وإيجاد ميزة تنافسية في الأسواق العالمية يعتمدان بدرجة كبيرة على السلع والخدمات المقدمة لتلك الأسواق، لذلك يعد مبدأ التركيز على العملية الإنتاجية احد الاستراتيجيات المهمة التي تعتمدها اغلب المنظمات الصناعية حيث تقوم هذه الاستراتيجية على تنظيم الأجهزة والمعدات, وقوة العمل حول عملية تقليل فرص الضياع والذي ينعكس على العملية بشكل ايجابي ويجعلها بشكل مرن وقابلة للاستجابة لرغبات الزبون المتغيرة وبالتالي يحقق للمنظمة زيادة في الإنتاجية والارتقاء في مستوى الجودة، وهو الشيء الذي تعمل من اجله كافة المنظمات الصناعية والخدمية على السواء
ومن أجل بيان فكرة ومفهوم هذا المبدأ يتطلب الأمر توضيح ولو بشكل مختصر العناصر التي تتعلق بالعملية والنظام الإنتاجي وعناصر الكفاءة الإنتاجية وهي:
أ- إدارة العملية الإنتاجية: أن معظم مشاكل الجودة هي ناتجة عن طبيعة العمليات الإنتاجية وتتضمن هذه المشاكل نقطتين أساسيتين وهما:-
* السيطرة: ونقصد بذلك تخطيط وإدارة الأنشطة الكفيلة بالمحافظة على مستوى عالي نسبياً من الأداء في العملية الإنتاجية والسيطرة عليها، وأن هدف السيطرة الرئيسي هو إزالة الظروف الشاذة التي تعترض العملية الإنتاجية.
* التحسين: أي تشخيص الفرص المتاحة لأجل تحسين الجودة في الأداء، وأن الهدف منه هو نقل الإنتاج إلى مستوى جيد. لذلك تركز العملية الإنتاجية على منع تحقق العيوب والأخطاء وتقليص التلف والخسائر في مدخلات ومخرجات العملية.
ب- مكونات النظام الإنتاجي: أن النظام الإنتاجي يتكون من ثلاثة عناصر رئيسية وهي:-
* المدخلات: وتشمل جميع عناصر الإنتاج من مواد ومعدات وأفراد وخطط وطاقة ومواد مشتراة سواء كانت نصف مصنعة أو مصنعة وغيرها. وعند تحليل العلاقة بين المدخلات والمخرجات يجب أن تكون المخرجات أعلى قيمة من المدخلات وهو ما يؤكد تحقيق الكفاءة الإنتاجية والتي تقيس درجة نجاح المنظمة في استغلال الموارد المتاحة في إنتاج السلع والخدمات التي تتخصص في إنتاجها وذلك بتعظيم الناتج بالنسبة لكل وحدة من المدخلات المستخدمة للوصول إلى الحالات المثلى وكلما كان النظام الإنتاجي جيد كلما كانت الكفاءة الإنتاجية جيدة ويدعم هذا الرأي شعار مرفوع في بعض أدبيات إدارة الإنتاج والعمليات مفاده أن الإنتاجية الجيدة تولد في رحم نظام إنتاجي جيد وبالعكس.
* عملية التحويل الإنتاجي: ويشمل هنا المعدات والمكائن وطرق الإنتاج والسيطرة النوعية والتصاميم وغيرها.
* المخرجات: وتعد نقطة البداية في وضع مواصفات المنتجات النهائية وعلى أساسها يتم تنظيم جميع العمليات الإنتاجية الفرعية.
3- مبدأ التحسين المستمر:
يشكل مبدأ التحسين المستمر أساساً مهما تميزت به فلسفة إدارة الجودة الشاملة عن أنماط العمل السابقة فهي الأنشطة المعتمدة في المنظمة لزيادة كفاءة وفاعلية عمليات الجودة لأجل تقديم منافع إضافية إلى المنظمة وزبائنها.
إذ أصبح أجراء التحسين المستمر حافزاً يدفع العاملين إلى إنجاز أعمالهم بجودة عالية نسبياً، فضلاً عن تمكين المنظمة من الاستفادة من هذا الحافز في تدريب العاملين لتطوير مهاراتهم وزيادة قابليتهم على وفق التطور التقني للعمليات وتعزيز السياسة الإدارية بالشكل الذي يقوي كل مظهر من مظاهر الأعمال ويمكنها من تحقيق أهدافها المرغوبة.
أن من بين أهم أهداف التحسين المستمر للجودة وجود نظام عمل وعمليات يوثق ويعتمد عليه في تحقيق النتائج المرجوة في كل مرة دون حدوث اختلافات في تلك النتائج، إن الطروحات الفكرية التي تخصصت في مجال إدارة الإنتاج والعمليات وكذلك في مجال العلوم التسويقية تناولت مجموعة من الخطوات الأساسية لنموذج التحسين المستمر والتي أشار إليها الباحثين وتتضمن ثماني مراحل وهي كالآتي:
أ- عرف المشكلة ضمن سياق ما مطلوب تحسينه.
ب- حدد وحلل ما تتعلق بالعملية الخاضعة للتحسين.
ج- وثق ما تم تحليله والمتعلق بالعملية.
د- قياس الأداء الحالي.
هـ- فهم لماذا تنجز العملية الخاضعة للتحسين بالشكل الذي هي عليه حالياً.
و- طور حلول بديلة وقم باختيار أفضلها.
ز- قوم النتائج المترتبة على العملية الجديدة بعد التحسين.
ح- التزام منهج التحسين المستمر.
ثالثا: رضا العميل ودوره الإستراتيجي في الجودة .
قبل التطرق إلى مفهوم علاقات العملاء لابد من التطرق إلى العميل ومعرفة من هو العميل الذي تتعامل معه المنظمة , عملياً تستخدم كلمة عميل لوصف ثلاثة أنواع من الزبائن أولهما العميل الداخلي وهم الأفراد العاملين داخل المنظمة والثاني الزبون على شكل أفراد. وثالثهما الزبون الصناعي أو المؤسسي. في دراستنا هذه تم التركيز على الزبون الفردي أو الأفراد الذين هم خارج حدود المنظمة للبيئة الداخلية وتسعى جميع المنظمات لتحقيق رغبات وحاجات هؤلاء العملاء.
أولاً - مفهوم العميل: Concept of Customer
هنالك العديد من التعاريف التي تطرقت إلى العميل فلقد عرف
((هو ذلك الفرد الذي يقوم بالبحث عن سلعة أو خدمة ما وشراؤها لاستخدامه الخاص أو استخدامه العائلي)).
أما فقد عرف العميل (هو المستخدم النهائي لخدمات المنظمة، وتتأثر قراراته بعوامل داخلية مثل الشخصية والمعتقدات والأساليب والدوافع والذاكرة، وبعوامل خارجية مثل الموارد وتأثيرات العائلة وجماعات التفضيل والأصدقاء، وقد يكون الزبائن أفراداً أو منظمات).
في حين يعرف العميل بأنه (ذلك الشخص الذي يقتني البضاعة أو يشتري بهدف إشباع حاجاته المادية والنفسية أو لأفراد عائلته).
وهنالك عدة تعاريف تتطرق إلى نفس المفاهيم السابقة وفي دراستنا هذه سيتم التركيز على دور الجودة في رضا وولاء وقيمة الزبون وهل يتم تحقيق ذلك.
ثانياً – إدارة علاقات الزبون:
أن الفكرة الأساسية لإدارة علاقات العملاء هي منبثقة من اهتمام التسويق الحديث أو المعاصر على الزبون واعتباره أحد الأركان الأساسية للمنظمة في تحقيق النجاح والنمو والبقاء عند مد جسور وعلاقات مترابطة مع الزبائن.
ويمكن تعريف إدارة علاقات العملاء (هي إستراتيجية شاملة وعملية متكاملة بين المنظمة والمستفيدين بوجه عام، والزبائن على وجه الخصوص تقوم على أساس التحاور والتشاور والثقة المتبادلة بينهم من أجل الاحتفاظ بالزبائن وتحقيق قيمة لهم)(طاهر،2006: 85).
وعرفت أيضاً بأنها (القدرة على الحوار المستمر مع الزبائن باستعمال تشكيلة من الوسائل المختلفة التي تعمل على البقاء باتصال دائم مع الزبون).
ثالثاً – أهداف إدارة علاقات الزبون:
هنالك مجموعة من الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها أي منظمة من خلال إدارة علاقات الزبون وهذه الأهداف هي:
1- رضا الزبون.
2- ولاء الزبون.
3- قيمة الزبون.
1- مفهوم رضا العميل: في البداية لابد من التفريق بين رضا الزبون والرضا الوظيفي بكون الأول يتعلق بالزبون الخارجي أما الرضا الوظيفي له علاقة وثيقة بالزبون الداخلي الأفراد العاملين داخل المنظمة وهنالك طرق متعددة يمكن استخدامها لهذا النوع في تحقيق الرضا الوظيفي للأفراد العاملين. وتم تعريف رضا الزبون بأنه (درجة إدراك الزبون لمدى فاعلية المنظمة في تقديم المنتوجات التي تلبي حاجاته ورغباته)
وعرف أيضاً (هو ذلك الشعور الذي يوحي للزبون السرور أو عدم السرور الذي ينتج عند مقارنة أداء المنتوج الملاحظ مع توقعات الزبون)
إذاً الرضا هنا هو دالة على الأداء المدرك والمتوقع، ففي حالة عجز الأداء عن التوقعات فأن الزبون يكون في حالة عدم السرور أو الاستياء وخيبة الأمل ويترك التعامل مع المنظمة في المستقبل وفي حالة أن يكون الأداء مطابقاً للتوقعات فأن الزبون سيشعر بالراحة والرضا. أما في حالة تجاوز الأداء على ما هو متوقع أو يتخطى التوقعات في هذه الحالة يبقى الزبون مرتبط ارتباطاً وثيقاً بهذه المنظمة.
أما مراحل إيجاد رضا العميل Customer satisfaction creation stages
فيتكون رضا الزبون من ثلاثة خطوات رئيسة أهمها
1- فهم حاجات العملاء: يتوجب على المسوقين أن يكونوا على اتصال دائم بالعملاء سواء الحاليين منهم أو المحتملين ليتسنى لهم معرفة العوامل التي تحدد السلوك الشرائي لهؤلاء الزبائن، إذ يعد فهم العميل والإلمام بحاجاته ورغباته من أكثر الأمور أهمية للمنظمة.
2- التغذية المرتدة للعملاء : تتمثل هذه الخطوة بالطرق والأساليب التي يستعملها المسوقين لتعقب آراء العملاء عن المنظمة لمعرفة مدى تلبيتها لتوقعاتهم، ويمكن للمنظمة القيام بذلك من خلال طريق الاستجابة Reactive.
3- القياس المستمر: الخطوة الأخيرة لتحقيق الرضا تتمثل بقيام المنظمة بإنشاء برنامج خاص لقياس رضا العملاء كنظام (CSM) "Satisfaction Matrices "Customer الذي يقدم إجراءاً لتتبع رضا العملاء طوال الوقت بدلاً من معرفة مدى تحسين أداء المنظمة في وقت معين.
أ- كيفية تحقيق رضا العملاء:
هنالك عدة نقاط يمكن من خلالها تحقيق رضا الزبون أهمها ما يلي(العبيدي،2004: 40)
1- أشراك العميل في مناقشة خطط الجودة وطرائق تطويرها وتخصيص مكافأة مجزية لكل مقترح من مقترحاتهم الذي تحقق نتائج إيجابية.
2- دعوة الزبائن لزيارة المنظمة وإطلاعهم على نشاطاتها والطلب منهم تقديم مقترحاتهم لتطويرها.
3- تقديم هدايا رمزية للزبائن في المناسبات الرسمية وبطاقات تهنئة بعبارات تنم على الأقدام والتقدير.
4- زيارة العملاء المهمين بين الحين والأخر للاستماع ميدانياً على آرائهم ومقترحاتهم.
5- متابعة الزبائن الذين أشترو منتوج المنظمة لمرة واحدة ولم يكررو عملية الشراء ثانية للوقوف على السبب.
6- أشعار الزبائن بأهميتهم من خلال اعتماد العاملين بمجال التسويق والترويج للإعلانات فيها تركيز واضح على أهمية الزبائن.
ب- رضا العميل ودوره الإستراتيجي في الجودة:
في الآونة الأخيرة حازت إدارة الجودة الشاملة على اهتمام منقطع النظير في أوساط جميع المنظمات وبدون استثناء وأن أغلب هذه المنظمات بدأت بتبني خططها الإستراتيجية على ثوابت متعددة ومن هذه الثوابت التي تقود المنظمة للنجاح هو رضا الزبون باعتبار المنتجات التي يتم إنتاجها لابد أن تلقي رواج وقبول لدى مختلف الزبائن ولابد من تحقيق رضاهم عن هذه المنتجات في هذه الحالة يجب وضع رغبة وحاجة الزبون ورضاه ضمن الخطط الإستراتيجية وخاصة في مجال الجودة باعتبار العميل شريك رئيس للمنظمة.
أذن نستنتج بأن الجودة العالية نسبياً ستحقق الرضا العالي لدى العملاء والعكس صحيح. وبالتالي تحقيق الموقع الريادي والمتميز لهذه المنظمة أو تلك.
يتضح بأن عملية تحسين الجودة غالباً ما يكون مصدرها الأساسي هو العميل ويمكن التعديل في خطط الجودة وحسب تصورات وآراء الزبون وهذا يحتم على المنظمة من دراسة معمقة لفهم حاجات العملاء وأيضاً استخدام الوسائل الخاصة بقياس رضا الزبون ومعرفة أسباب التدني إذا كانت هنالك أسباب ومعالجتها وأيضاً الاعتماد على الآراء والمقترحات من الزبائن عن المنتجات التي تم طرحها هذا بدوره سيؤدي إلى زيادة رضا الزبائن وكسب زبائن جدد وبالتالي سيحقق الرضا التام والذي بدوره سيحقق زيادة في الحصة السوقية وزيادة عوائد المنظمة وأرباح نتجيةً لاحتفاظها في الزبون. وهنا أصبح دور إستراتيجي للجودة في تحقيق رضا العميل.
2- ولاء العملاء: Customer Loyalty
يعد ولاء العملاء الركن الأساسي لنجاح أي منظمة والتكامل مع باقي العناصر الأخرى حيث تعد عملية الاحتفاظ بالزبون من القضايا الصعبة جداً بسبب التغيرات الخاصة بسايكولوجية وسلوك الزبائن. ويستخدم الولاء للإشارة إلى تفضيل الزبائن لشراء منتجات منظمة محددة دون سواها .
وعرف الولاء بأنه (مقياس لدرجة معاودة الشراء من علامة معينة من قبل الزبون)(نجم،2005:315) وأغلب المنظمات تحاول تعظيم الولاء لدى الزبائن باستخدام أساليب متنوعة وإيجاد نوع من المشاركة بين الزبون والمنظمة.
أ- مكونات ولاء الزبون Customer Loyalty Consistent
من المعروف أن ولاء الزبون يترجم إلى الربحية، فهناك مكونات أساسية تؤدي إلى تلك الربحية وهذه المكونات هي .
1- تكاليف الحصول على الزبون: تتحمل المنظمة تكاليف متنوعة من أجل الحصول على زبون جديد. إذ يؤدي تبني الزبون للمنتوج الجديد أو المطور إلى تحقيق عوائد للمنظمة بصورة مستمرة، وهذه الحالة تعبر عن الرضا التام للزبائن.
2- التدرجات العليا: وتتمثل بزيادة العوائد الناتجة من زيادة مبيعات المنتوجات الجديدة أو المطورة عن طريق توصيات وروايات الزبائن ذوي التجربة السابقة.
3- التدرجات الدنيا Downgrades: ينخفض العائد نتيجة لعدة أسباب منها: التحولات في الاستثمار، التفاوض، الخصومات، وقلة استعمال المنتوج، إذ يعد العائد مؤشراً هاماً لنية الزبون في زيادة أو تخفيض استثمار المنظمة الذي يؤدي بدوره إلى زيادة عوائدها.
وعادة ما ينقسم الزبائن في بعض الأحيان إلى ثلاث طبقات وفقاً لنموذج ولاء الزبون الذي قدمه (Jammerngy,1998:2) وهذه الطبقات هي:
1- قاعدة ولاء قوية (الزبائن الذين لهم علامات شراء في كل وقت).
2- قاعدة ولاء معتدل (الزبون الذي لديه ولاء لعلامتين أو أكثر).
3- متغيرو الولاء والتبديل (من علامة مفضلة واحدة إلى أُخرى).
وأشارإلى أن الولاء لعلامة أو لماركة تجارية معينة يعتمد على ثلاث عناصر مكونة أساسية وهي: التعهد (الالتزام)، التفضيل، والشراء المتكرر. إذ كونه يصف أربعة مستويات من الولاء بالاعتماد على هذه المكونات الآتية:
1- التميزي(Cognitive) ماركة تجارية واحدة تكون مفضلة لدى الزبون بالاعتماد على خصائص ومميزات الماركة التجارية الفائتة.
2- الانفعالي (Affective)الارتباط إزاء الماركة التجارية ويكون تطوره عبر سلسلة مواقف شراء متعددة هي التي كانت مرضية .
3- الميولي: (Conative) المرحلة الانفعالية مع التعبير عن نية إعادة الشراء.
4- الفعل: (Action) المرحلة الميولية زائداً الرغبة الفعلية للتغلب على المؤثرات الموقفية.
ومن الواضح بأن هنالك علاقة طردية بين الولاء والرضا أي بمعنى أخر كلما كان الولاء عالي لماركة معينة هذا دليل على الرضا التام لدى الزبون عن هذا المنتج.
ب- ولاء الزبون ودوره الإستراتيجي في الجودة:
كما هو متعارف عليه فأن الولاء هو معاودة أو تكرار الشراء لدى زبون معين لمنتج معين وهنالك علاقة وثيقة بين إدارة الجودة الشاملة والولاء حيث هنالك رابط منطقي وعملياتي بين الجودة والولاء بكون الزبائن دائماً يفضلون العلامة التي تتسم بالجودة العالية نسبياً والمواصفات والخصائص الجيدة وتوافر أبعاد الجودة في هذا المنتج دون غيره فتكرر عملية الشراء وبالتالي ستبنى ثقة متبادلة بين المنظمة والزبون وهذا بدوره سيؤدي إلى بناء ولاء العملاء لهذه المنظمة دون غيرها بكون منتجاتها تتسم بالمطابقة مع حاجات ورغبات العملاء .
و هنالك ثلاث مراتب أساسية للولاء الخاص بالعملاء فيما يتعلق بالجودة حيث يتضح بأن الأفراد ينتهجون نهجاً عدائياً ضد المنظمة لأنهم غير راضين عن المنتجات وتتصف بالجودة الرديئة حسب رأيهم وبالتالي سيكونون متذمرين من منتجات هذه المنظمة ويتصفون الزبائن بالمتغيرين من علامة إلى أخرى. ولا يستقر هنا الزبون على علامة معينة.
أما في المرتبة الثانية وفيها يكون الولاء معتدل ويرى الزبون بأن جودة منتج هذه المنظمة له منافس بنفس الجودة ويكون هنا الزبون مشوش بين علامتين أو أكثر ولم يحدد بعد أيهما أفضل وهذه المرحلة قد تنقله إلى مرحلة أعلى ويصبح مدافع أو ينزل إلى الأسفل ويكون متذمر. وأغلب الزبائن في هذه المرحلة يكون حيادي لا يستخدم أسلوب الهجوم أو الدفاع عن منتجات المنظمة لأن لديه البديل لهذا المنتج.
أما في المرتبة الثالثة فيرى الزبون بأن المنظمة أو العلامة التي يتعامل معها هي من أفضل وأجود العلامات بسبب التجربة والثقة المتبادلة بين الزبون والمنظمة ويكون الولاء هنا عالي جداً والزبون يرى جودة منتجات المنظمة عالية جداً ويصبح هنا الزبون أحد الدعاة والمدافعين عن منتجات هذه المنظمة لأنه تربطه أواصر قوية مع منتجات هذه المنظمة. ويرى في منتجات المنظمة بأنها تحقق حاجاته ورغباته وجاءت خصائص ومواصفات المنتجات مطابقة لحاجاته الكلية.
3- قيمة العميل Customer Value
أصبح التطور في المفاهيم البيئة ضرورة ملحة وبدأ يتغير معه جميع الأنشطة التسويقية وأصبح توجه التسويق نحو بناء علاقة ترابط مع الزبون الخارجي ليتسنى للمنظمة تحقيق قيمة معينة للزبون.
وهنالك مجموعة من التعاريف الخاصة بقيمة العميل حيث عرفت ((هي ذلك الفرق بين قيمة الزبائن الكلية والكلفة الكلية)).
في حين عرفت أيضاً بأنها هي ((ما يحصل عليه الزبون نتيجة عملية التبادل مقابل السعر الذي يدفعه فهي تمثل أجمالي المنفعة مطروحاً منها الكلف التي يتحملها الزبون عند اتخاذه لقرار الشراء)).
وعرفت أيضاً ((عملية التبادل أو المبادلة التي يجريها الزبون بين المنافع التي يحصل عليها من السلعة أو الخدمة وبين تكلفة الحصول عليها وتشمل المنافع المنتج نفسه، خدمات الإسناد، الأطراف المشتركة بعملية الشراء، الوقت والجهد المبذول للحصول على المنتج، المخاطرة المدركة)).
أ- عناصر قيمة العملاء (Element of Customer Value)
هنالك عنصرين أساسين وكما جاء بها Kotler لأجل تكوين القيمة للعميل فأنها تقسم إلى جزئيين وهما
1- قيمة الكلية للزبون Total Customer Value : وهي حزمة من منافع الزبون التي يحصل عليها من المنتج وهذه تنقسم إلى الآتي:
أ) قيمة السلعة Product Value: ويقصد بها الخصائص المادية للمنتج نفسه ويمكن أن تتضمن (الأداء، المعولية، المطابقة، المتانة، الجمالية) وفي بعض الأحيان يطلق عليها تسمية أبعاد الجودة.
ب) قيمة الخدمة: هنا لابد التميز في تقديم الخدمة ويمكن أن تتضمن (الحسابات والائتمان، تسهيلات الطلب، التسليم، التنصيب، خدمات ما بعد البيع، الضمان).
ج) القيمة الشخصية (Personnel Value): أصبح أفراد المنظمة مصدراً مهماً لتحقيق التميز وبشكل خاص في التسويق الموجه نحو الخدمة والجودة العالية نسبياً للخدمات الشخصية هي صعبة التقليد من قبل المنافسين لأنها تعتمد على ثقافة المنظمة ومهارات الإدارة وتتضمن الآتي: (الاحتراف، الكياسة والمجاملة، الثقة، المثابرة، المعولية).
د) قيمة المكانة الذهنية (Image Value): المكانة الذهنية هي طريقة ملائمة للإشارة إلى مجموعة متآلفة(Constellation) من المكافأة النفسيةRewards Psychological التي يستلمها الزبون من الشراء، تملك استهلاك المنتج وتبرز المكانة الذهنية من خلال الرسالة الإعلامية أو من خلال التعبئة.
2- الكلفة الكلية للزبون (Total Customer Cost): وتقسم هذه الفقرة إلى الآتي:
أ) الكلف النقدية: السعر هو القيمة التبادلية للمنتجات وعلى أساسه تحدد قيمة المنتج التي سيحصل عليها الزبون.
ب) كلف الوقت (Time Cost): بعض الزبائن يعدون كلفة الوقت أعلى من الكلف النقدية وهذا يظهر بوضوح لدى الزبائن الذين يرغبون بأن يكون لديهم وقت ضائع.
ج) كلف المجهود (Energy Cost) وهو الجهد الذي يقوم به الزبون للحصول على المنتج. إذ يعد كلفة يدفعها الزبون.
د) الكلف النفسيةPsychic cost) ): تتضمن الكلف النفسية التعامل مع أفراد جدد والحاجة لفهم الإجراءات الجديدة والمجهود المبذول من أجل التكيف مع الأشياء الجديدة وكذلك قد يصاحبها نوع من الإحباط لدى الزبون في حالة عدم إضافة قيمة له عن اقتناءه منتج معين.
مقاييس الاداء
يعتبر الأداء العام للمنظمة هو المحصلة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة و تفاعلها معالبيئتهويضم كل من :
* أداء الأفراد في وحدتهم التنظيمية.
* أداءالوحدات التنظيمية في الإطار العام للمنظمة.
* أداء المؤسسة في إطار البيئةالخارجية (الاقتصادية والاجتماعية والثقافية....الخ).
وأداء الفرد يقاسبمجموعة متنوعة من المقاييس يتم من خلالها تقييم أدائه وصولاً إلى التأكد من أنأنظمة العمل ووسائل التنفيذ في كل إدارة تحقق الكفاءة والفعالية وعلى مستوى مناسبمن الجود.
ويقاس أداء كل إدارة بمجموعة أخرى من المعايير إلا أن المقاييسالتي تستخدم في أغلب الأحيان هي مقاييس فعالية المنظمة لقياس الأداء فيها للوقوفعلى مدى قرب المنظمة من الفعالية وتشمل كل من مقاييس الفعالية الاقتصادية والسياسيةالداخلية والخارجية والرقابية والبيئة.
ونظراً إلى وجود عوامل خارجية كبيرةتخرج عن نطاق إدارة المنظمة تنعكس بالضرورة على أدائها فكان لابد من الاهتمام بقياسالأداء المؤسسي الذي ينبني أساساً على قياس أداء الفرد والإدارة في ضوء التاثيراتالداخلية والخارجية معاً. وهذا ما يميز بين قياس الأداء المؤسسي والقياس التقليديللأداء
الأداء الفردي:
الأعمال التييمارسها الفرد للقيام بمسئولياته التي يضطلع بتنفيذها في الوحدة التنظيمية وصولالتحقيق الأهداف التي وضعت له، والتي تساهم بدورها في تحقيق أهداف الوحدةالتنظيمية.· يقوم بتقييمه الرئيس المباشر يقاس فيه
والوقتالمستنفد·والتكلفة·و الجودة ومؤشرات القياس الوقت المعياري·والتكلفةالمعياري ة·والأهداف المعيارية
أداء الوحدات التنظيمية:
الأعمال التيتمارسها الوحدة التنظيمية للقيام بدورها الذي تضطلع بتنفيذه في المؤسسة، وصولاًلتحقيق الأهداف التي وضعت لها على ضوء الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وسياساتهاالعامة. · ايقوم بتقييمه الإدارة العلياوأجهزة الرقابة الداخلية يقاس فيه الفعاليةالاقتصاديةوالفعال ية الإداريةومؤشرات القياس · درجة تقسيم العمل·ودرجة التخصص·ودرجةالآلية·ونظم إنتاج المخرجاتو درجة المركزيةوأنظمة الجزاء وتدرجهاوفعاليةالاتصالات
الأداء المؤسسي
المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوءتفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية.ايقوم بتقييمه
أجهزة الرقابةالمركزية·والوزارات المعنية·وأجهزة السلطة التشريعيةوأجهزة الرقابة الشعبية.يقاسفيه
·الفعالية البيئيةوالفعالية السياسيةومؤشرات القياس ، درجة القبولالاجتماعي لقرارات المنظمة·ودرجة الاستقلالية في عمل المنظمة·ومدى توافر أيديولوجيةمحددة للعمل·و مدى التمثيل الاجتماعي في المنظمة
فوائد قياس الاداء الحكومي:
1.تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف،مما يجعلها أهدافًا هلامية بعيدة عن أي قياس أو تقويم موضوعي.
2.الارتكاز علىأهداف واضحة قابلة للقياس لإعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلكالأهداف، وبالتالي وصف المسؤوليات والالتزامات الوظيفية.
3.اتخاذ الإجراءاتالوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة.
4.تفعيل دور الإدارةالمتواصل في تحقيق رضاء المستفيد من الخدمة وتجاوز توقعاته والارتقاء بجودة الخدماتالمقدمة.
5.المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيدالنفقات وتنمية الإيرادات.
6.تحدد وحدات قياس ممكنة لا تتعرض لمشكلات قياسالأداء في وحدات الجهاز الحكومي التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات.
يتطلب وضعوتحديد مؤشرات قياس الأداء المؤسسيالدقة كعنصر أساسي في نجاح عملية القياس و يسبقها وضع مجموعة الأسس اللازمة لاختيار المؤشراتو تليها عملية متابعةورقابة مستمرة .
ومن خلال هذه المؤشرات يمكن متابعة الأداء وتحديد انحرافات سيرهأثناء التنفيذ بهدف تلافيها ومعالجتها.
صعوبات قياس الأداء المؤسسي:
ترجع صعوبة قياس أداء في أية منظمة حكومية إلىالصعوبات التي لها علاقة بطبيعة العمل في مثل تلك المنظمات الحكومية. ونورد هنا أهمتلك المشاكل والصعوبات:
1.طبيعة الخدمات الحكومية:
من المعلوم أن مفهوم جودةالخدمة في مجال الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية، هو مفهوم مجرد يصعب تعريفهأو إخضاعه للقياس، وذلك انطلاقًا من عدم دقة نتائج التقويم والقياس الذي يعتمد علىالمعايير غير الكمية.
ونظرًا إلى أن المنتج الذي تقدمه الوحدات الحكومية هو منتجغير ملموس، وتوجد صعوبة في قياس عوائد هذه البرامج في شكل منتجات نهائية، وبالتالييصعب تحديد درجة العلاقة بين تكاليف هذه البرامج والعوائد الناتجة منها. ولكن علىالرغم من ذلك فمن الضروري إجراء مثل هذا القياس، لأنه من المتطلبات الأساسية لقياسفعالية البرامج الحكومية. وهذا ما يسهل على الحكومة تقييم البرامج البديلة المقترحةبهدف اختيار البرنامج الذي يحقق منافع أكثر من غيره.
2.تعدد وتعارض الأهدافوالأولويات:
عادة ما يوجد للمنظمات الحكومية أهداف متعددة في الوقت الذي يوجدفيه هدفمحدد لكل منشأة خاصة. وبالتالي فإن تعدد الأهداف في الوحدة الحكومية يضيفإلى صعوبة قياس الأداء، وذلك بعدم إمكانية تحديد الوزن الذي يعطى لكل هدف منالأهداف المتعددة.
3.غياب التحديد الدقيق لمهام الأجهزة الحكومية:
عدم وضوحمهام كل وحدة يقود إلى خلق الكثير من الصعوبات التي تؤدي إلى التسيب في المسؤوليةوغياب المساءلة نذكر منها ما يلي:
أ ) التداخل في اختصاصات الأجهزةالحكومية.
ب) الازدواجية والتضارب في الاختصاصات بالأجهزة.
ج) غياب التنظيمالسليم للأجهزة، وعدم التوصيف الدقيق لواجباتها.
4.الروتين في الأجهزةالحكومية:
كنتيجة طبيعية لغياب المعايير الكمية التي يمكن الاعتماد عليها فيقياس الأداء في ظل غياب الأهداف القابلة للقياس الكمي نجد أن الإدارة تهتم بتطبيقالإجراءات، في حين تركز أجهزة المساءلة في المحاسبة على الالتزام بمتابعة سير تلكالإجراءات.
5.الصعوبات المرتبطة بعنصر العمل:
تتمثل الصعوبات والاختلالاتالمتعلقة بعنصر العمل في الآتي :
أ ) التضخم الوظيفي وسلبياته العديدة منازدواجية في المسئولية الإدارية وطول الإجراءات وخلق مستويات تنظيمية غيرضرورية.
ب) ازدواجية وتداخل الاختصاصات الوظيفية.
ج ) صعوبة تحديد ما يلزممن عمالة، وذلك لعدم وجود معايير نموذجية لأداء العاملين لتستخدم كمؤشرات إرشاديةفي تحديد العمالة.
د ) خلق وظائف جديدة دون أن تصاحبها زيادة في عبء العملالوظيفي.
6.غياب رقابة الملكية الخاصة:
تسود في الأجهزة الحكومية حالة منعدم المبالاة أو الإهمال في قياس الأداء نتيجة عدم توفر الرقابة الفاعلة التي تمارسفي القطاع الخاص.
7.الضغوط السياسية:
عادة ما تمارس الأجهزة الحكوميةاختصاصاتها في إطار من القرارات السياسية التي تسعى الحكومة من ورائها إلى تعظيممكاسبها السياسية والاجتماعية أي المردود السياسي والاجتماعي للحكومة الذي يصعبإخضاعه للقياس الكمي.
8.التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الحكوميوالخاص:
لقد أدى التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الخاص والحكومي خاصةعند إشراك القطاع الخاص في أداء جزء من الخدمة للمواطن إلى صعوبة قياس الأداءالمؤسسي للأجهزة الحكومية.
9.قياس الأداء المضلل:
في ظل غياب الشفافية نجدأن الإدارة تتبنى ازدواجية في القياس فهناك قياس داخلي تعتمد الإدارة فيه علىالحقائق، وقياس خارجي تقدم الإدارة فيه صورة غير واقعية لتضليل القياس الخارجيالمتمثل في الرأي العام أو المستفيد من الخدمة.
10.غياب المعيار الكميللمخرجات
مقترحات لتذليل الصعوبات في قياس الأداء :
أ ) السعي نحو صياغة أهداف الأجهزةالحكومية في شكل نتائج محددة قابلة للقياس الكمي.
ب) ضرورة تبني الدولة سياسةتقسيم أية خدمة تقدم للجمهور إلى نوعين .
إما خدمة مجانية يكون معيار قياسالأداء معيارًا اجتماعيًا
أو خدمة اقتصادية يكون مقياس الأداء فيها مقياسًااقتصاديًا.
جـ) فك التداخل والازدواجية في ممارسة مهام واختصاصات الأجهزةالحكومية لتحديد المسئولية عن الأخطاء والتجاوزات، من أجل دعم دور جهاز المساءلة فيرقابة الأداء.
د ) تبسيط إجراءات الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية للجمهوربما يمكن من وضع معيار زمني لكل منها يسهم في قياس الأداء المؤسسي.
هـ ) تطويرالجهاز الوظيفي في الأجهزة الحكومية بما يساعد في إعادة توزيع العمالة مع الاعتمادعلى التدريب التحويلي لسد العجز في تلك التي بها نقص ودفع فائض العمالة في الأجهزةالأخرى لترك العمل.
و ) توجيه الأجهزة الرقابية للعمل بالرقابة بالأهداف بدلاًمن الرقابة بالإجراءات.
ز ) تبني سياسة تقديم الأجهزة الحكومية لخدمة متكاملةدون مشاركة وحدات حكومية أو خاصة بحيث يصبح قياس مستوى أداء الخدمة معبرًا عن الدورالذي قامت به الوحدة.
ح) تبني الضوابط الخاصة بالشفافية وإلزام الأجهزة الحكوميةبتطبيقها لتفادي الازدواجية في الأداء.
مؤشرات قياس الأداء الحكومي:
اولا: جوانب القصور التي تعالجها مؤشراتالقياس:
تهتم مؤشرات القياس المستخدمة حاليًا بقياس العمل عن طريق تطبيقالأساليب الفنية لتحديد الوقت اللازم لعامل مؤهل لينجز وظيفة محددة بمستوى أداءمعين. كما يستخدم القياس في تحديد أوقات نمطية لتنفيذ العمل، ولمعرفة أي وقت ضائعلفصله عن الوقت الفعال. ونظرًا إلى أن مؤشرات الأداء الحالية لعمليات القياس لاتكفي، وذلك لأن الأنشطة الحكومية كثيرة ومتعددة ومنها مالا يمكن قياسه بوحدات كمية،أو يصعب قياسه فلذلك تعد مؤشرات الأداء المؤسسي هي أقرب وسيلة لمعالجة هذا القصور. فإذا كان الأداء في مثل هذه الحالات لا يمكن قياسه ، إلا أنه يمكن الوصول إلى طرقجديدة لجمع البيانات والحقائق التي تساعد في الحصول على صورة مناسبة عن حجم العملوحالة الأداء ونتائجه.
وتعتبر مؤشرات قياس الأداء الحكومي من العمليات الصعبةوذلك للأسباب التالية:
1.تنوع الأنشطة.
2.اختلاف الأهداف في الأجهزةالحكومية.
3.اختلاف الهيكل التنظيمي في الأجهزة الحكومية.
4.صعوبة تحديدوحدات قياس موحد لكل الأجهزة.
5.صعوبة وضع مؤشرات أداء لبعض الأعمال.
الخصائص المميزة لمؤشراتالقياس:
أهم خصائص مؤشرات القياس ما يلي:
أ ) تقومالمؤشرات بدراسة الطرق التي تؤدي بها الأجهزة الحكومية أعمالها من أجل التوصيةباتباع أفضلها.
ب ) تهتم المؤشرات بتقسيم العمل إلى عناصره المختلفة وخطواتهالمتبعة من أجل اختصارها وإلغاء غير الضروري منها.
ج ) تهتم المؤشرات بدراسةظروف العمل وأثرها على الوقت والتكلفة.
د ) تهتم المؤشرات بإمكانية وضع معدلأداء العاملين لكل عنصر من عناصر التحليل.
هـ) تهتم المؤشرات بإظهار الهيكلالتنظيمي لتطويره ليتماشى مع أسلوب البرامج والأداء.
ز ) تهتم مؤشرات الأداءبتحليل العمل الحكومي الذي يقود إلى تحديد الوقت المعياري ومقدار التكاليف اللازمةوالطريقة السليمة لأداء العمل وتحديد متوسط الأداء، ثم الوصول إلى مؤشرات الأداء.
المجالات التي تغطيها مؤشرات القياس:
إن المجالات التييغطيها مؤشرات القياس تتضمن مجالات متنوعة يمكن حصرها في الأنشطة التالية:
أ) الأنشطة التي يمكن قياسها والأنشطة التي يتعذرقياسها:
إن الأنشطة التي يمكن قياسها هي الأنشطة التي تكون وحدات العملبها متماثلة في جميع الأوقات وفي جميع الوحدات التنظيمية المتشابهة مثل عملالجوازات والبطاقات الشخصية.
أما الأنشطة التي يتعذر قياس العمل بها فهي تلكالتي لا يمكن تحديد وحدة مناسبة يعتمد عليها في قياس العمل بها. وفي هذه الحالةلابد من وضع مؤشرات للقياس مثل الأداء المقارن ومقاييس الإحلال.
ب) الأنشطة الرئيسية والأنشطة المساعدة:
يطلق على الأنشطةالرئيسية اسم الأنشطة التخصصية أو الفنية ويتمثل وصفها بوصف اختصاصاتها الرئيسة حيثيتم وصف الاختصاصات الرئيسة لكل وزارة مثلاً وما يتبعها من وحدات إدارية وفقًاللتنظيم الإداري.
أما الأنشطة المساعدة فهي تقوم بدور المساعدة والمعاونةللأجهزة الفنية وتتجمع هذه الأنشطة في الجهاز القائم بالشئون الإدارية ، والجهازالقائم بالشئون المالية
ج)الأنشطة المحددة والأنشطة غيرالمحددة:
إن الأنشطة المحددة هي تلك التي تحدد فيها الاختصاصات تحديدًاواضحًا قاطعًا بحيث يمكن مساءلة الموظف الذي كلف بالعمل مع إمكانية قياس هذا العملمثل الموظف الذي يقوم بإعداد مرتبات العاملين . أما الوظائف التي قد تكون في ظاهرهامحددة ولكنها في الحقيقة غير ذلك، هي وظائف المديرين. وتعتبر هذه أعمال يصعب قياسهاكميًا نظرًا لعدم وجود تحديد كمي للعمل الذي يتم.
د) الأنشطة الثابتة والأنشطة المتذبذبة:
الأنشطة الثابتة هي التي لا تتغيرولا تزيد مع مرور الأيام مثل عمل سائق الأتوبيس العام الذي تحدد له عدد الدوراتيوميًا بغض النظر عن عدد الركاب في كل دورة. أما الموظف الذي يتغير عليه عبء العملفبالتالي فإن مؤشر القياس سيتغير ومثال ذلك الموظف المسؤول عن استخراج الجوازاتالذي يتغير أداؤه وفقًا للأيام والمواسم.
وبناء علي ذلك نجد أن هناك تغير وتنوعفي الأنشطة الحكومية يحتاج إلى مؤشرات قياس متنوعة حسب طبيعة
الأنشطةوتعددها.
الأداء المؤسسي الفعال
يعتبر الأداء العام للمنظمة هو المحصلة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة و تفاعلها مع البيئة ويضم كل من :
* أداء الأفراد في وحدتهم التنظيمية.
* أداءالوحدات التنظيمية في الإطار العام للمنظمة.
* أداء المؤسسة في إطار البيئةالخارجية (الاقتصادية والاجتماعية والثقافية....الخ).
وأداء الفرد يقاسبمجموعة متنوعة من المقاييس يتم من خلالها تقييم أدائه وصولاً إلى التأكد من أنأنظمة العمل ووسائل التنفيذ في كل إدارة تحقق الكفاءة والفعالية وعلى مستوى مناسبمن الجود.
ويقاس أداء كل إدارة بمجموعة أخرى من المعايير إلا أن المقاييس التي تستخدم في أغلب الأحيان هي مقاييس فعالية المنظمة لقياس الأداء فيها للوقوف على مدى قرب المنظمة من الفعالية وتشمل كل من مقاييس الفعالية الاقتصادية والسياسيةالداخلية والخارجية والرقابية والبيئة.
ونظراً إلى وجود عوامل خارجية كبيرةتخرج عن نطاق إدارة المنظمة تنعكس بالضرورة على أدائها فكان لابد من الاهتمام بقياسالأداء المؤسسي الذي ينبني أساساً على قياس أداء الفرد والإدارة في ضوء التاثيراتالداخلية والخارجية معاً. وهذا ما يميز بين قياس الأداء المؤسسي والقياس التقليديللأداء
الأداء الفردي:
الأعمال التييمارسها الفرد للقيام بمسئولياته التي يضطلع بتنفيذها في الوحدة التنظيمية وصولالتحقيق الأهداف التي وضعت له، والتي تساهم بدورها في تحقيق أهداف الوحدةالتنظيمية.· يقوم بتقييمه الرئيس المباشر يقاس فيه
والوقتالمستنفد·والتكلفة·و الجودة ومؤشرات القياس الوقت المعياري·والتكلفةالمعياري ة·والأهداف المعيارية
أداء الوحدات التنظيمية:
الأعمال التيتمارسها الوحدة التنظيمية للقيام بدورها الذي تضطلع بتنفيذه في المؤسسة، وصولاًلتحقيق الأهداف التي وضعت لها على ضوء الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وسياساتهاالعامة. · ايقوم بتقييمه الإدارة العلياوأجهزة الرقابة الداخلية يقاس فيه الفعاليةالاقتصاديةوالفعال ية الإداريةومؤشرات القياس · درجة تقسيم العمل·ودرجة التخصص·ودرجةالآلية·ونظم إنتاج المخرجاتو درجة المركزيةوأنظمة الجزاء وتدرجهاوفعاليةالاتصالات
الأداء المؤسسي
المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوءتفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية.ايقوم بتقييمه
أجهزة الرقابةالمركزية·والوزارات المعنية·وأجهزة السلطة التشريعيةوأجهزة الرقابة الشعبية.يقاسفيه
·الفعالية البيئيةوالفعالية السياسيةومؤشرات القياس ، درجة القبولالاجتماعي لقرارات المنظمة·ودرجة الاستقلالية في عمل المنظمة·ومدى توافر أيديولوجيةمحددة للعمل·و مدى التمثيل الاجتماعي في المنظمة
فوائد قياس الاداء الحكومي:
1.تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف،مما يجعلها أهدافًا هلامية بعيدة عن أي قياس أو تقويم موضوعي.
2.الارتكاز علىأهداف واضحة قابلة للقياس لإعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلكالأهداف، وبالتالي وصف المسؤوليات والالتزامات الوظيفية.
3.اتخاذ الإجراءاتالوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة.
4.تفعيسل دور الإدارةالمتواصل في تحقيق رضاء المستفيد من الخدمة وتجاوز توقعاته والارتقاء بجودة الخدماتالمقدمة.
5.المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيدالنفقات وتنمية الإيرادات.
6.تحدد وحدات قياس ممكنة لا تتعرض لمشكلات قياسالأداء في وحدات الجهاز الحكومي التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات.
يتطلب وضعوتحديد مؤشرات قياس الأداء المؤسسيالدقة كعنصر أساسي في نجاح عملية القياس و يسبقها وضع مجموعة الأسس اللازمة لاختيار المؤشراتو تليها عملية متابعةورقابة مستمرة .
ومن خلال هذه المؤشرات يمكن متابعة الأداء وتحديد انحرافات سيرهأثناء التنفيذ بهدف تلافيها ومعالجتها.
صعوبات قياس الأداء المؤسسي:
ترجع صعوبة قياس أداء في أية منظمة حكومية إلىالصعوبات التي لها علاقة بطبيعة العمل في مثل تلك المنظمات الحكومية. ونورد هنا أهمتلك المشاكل والصعوبات:
1.طبيعة الخدمات الحكومية:
من المعلوم أن مفهوم جودةالخدمة في مجال الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية، هو مفهوم مجرد يصعب تعريفهأو إخضاعه للقياس، وذلك انطلاقًا من عدم دقة نتائج التقويم والقياس الذي يعتمد علىالمعايير غير الكمية.
ونظرًا إلى أن المنتج الذي تقدمه الوحدات الحكومية هو منتجغير ملموس، وتوجد صعوبة في قياس عوائد هذه البرامج في شكل منتجات نهائية، وبالتالييصعب تحديد درجة العلاقة بين تكاليف هذه البرامج والعوائد الناتجة منها. ولكن علىالرغم من ذلك فمن الضروري إجراء مثل هذا القياس، لأنه من المتطلبات الأساسية لقياسفعالية البرامج الحكومية. وهذا ما يسهل على الحكومة تقييم البرامج البديلة المقترحةبهدف اختيار البرنامج الذي يحقق منافع أكثر من غيره.
2.تعدد وتعارض الأهدافوالأولويات:
عادة ما يوجد للمنظمات الحكومية أهداف متعددة في الوقت الذي يوجدفيه هدفمحدد لكل منشأة خاصة. وبالتالي فإن تعدد الأهداف في الوحدة الحكومية يضيفإلى صعوبة قياس الأداء، وذلك بعدم إمكانية تحديد الوزن الذي يعطى لكل هدف منالأهداف المتعددة.
3.غياب التحديد الدقيق لمهام الأجهزة الحكومية:
عدم وضوحمهام كل وحدة يقود إلى خلق الكثير من الصعوبات التي تؤدي إلى التسيب في المسؤوليةوغياب المساءلة نذكر منها ما يلي:
أ ) التداخل في اختصاصات الأجهزةالحكومية.
ب) الازدواجية والتضارب في الاختصاصات بالأجهزة.
ج) غياب التنظيمالسليم للأجهزة، وعدم التوصيف الدقيق لواجباتها.
4.الروتين في الأجهزةالحكومية:
كنتيجة طبيعية لغياب المعايير الكمية التي يمكن الاعتماد عليها فيقياس الأداء في ظل غياب الأهداف القابلة للقياس الكمي نجد أن الإدارة تهتم بتطبيقالإجراءات، في حين تركز أجهزة المساءلة في المحاسبة على الالتزام بمتابعة سير تلكالإجراءات.
5.الصعوبات المرتبطة بعنصر العمل:
تتمثل الصعوبات والاختلالاتالمتعلقة بعنصر العمل في الآتي :
أ ) التضخم الوظيفي وسلبياته العديدة منازدواجية في المسئولية الإدارية وطول الإجراءات وخلق مستويات تنظيمية غيرضرورية.
ب) ازدواجية وتداخل الاختصاصات الوظيفية.
ج ) صعوبة تحديد ما يلزممن عمالة، وذلك لعدم وجود معايير نموذجية لأداء العاملين لتستخدم كمؤشرات إرشاديةفي تحديد العمالة.
د ) خلق وظائف جديدة دون أن تصاحبها زيادة في عبء العملالوظيفي.
6.غياب رقابة الملكية الخاصة:
تسود في الأجهزة الحكومية حالة منعدم المبالاة أو الإهمال في قياس الأداء نتيجة عدم توفر الرقابة الفاعلة التي تمارسفي القطاع الخاص.
7.الضغوط السياسية:
عادة ما تمارس الأجهزة الحكوميةاختصاصاتها في إطار من القرارات السياسية التي تسعى الحكومة من ورائها إلى تعظيممكاسبها السياسية والاجتماعية أي المردود السياسي والاجتماعي للحكومة الذي يصعبإخضاعه للقياس الكمي.
8.التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الحكوميوالخاص:
لقد أدى التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الخاص والحكومي خاصةعند إشراك القطاع الخاص في أداء جزء من الخدمة للمواطن إلى صعوبة قياس الأداءالمؤسسي للأجهزة الحكومية.
9.قياس الأداء المضلل:
في ظل غياب الشفافية نجدأن الإدارة تتبنى ازدواجية في القياس فهناك قياس داخلي تعتمد الإدارة فيه علىالحقائق، وقياس خارجي تقدم الإدارة فيه صورة غير واقعية لتضليل القياس الخارجي المتمثل في الرأي العام أو المستفيد من الخدمة.
10.غياب المعيار الكمي للمخرجات
ادوات القياس و الهيئات الحكومية
مقاييس الاداء
يعتبر الأداء العام للمنظمة هو المحصلة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة و تفاعلها معالبيئتهويضم كل من :
* أداء الأفراد في وحدتهم التنظيمية.
* أداءالوحدات التنظيمية في الإطار العام للمنظمة.
* أداء المؤسسة في إطار البيئةالخارجية (الاقتصادية والاجتماعية والثقافية....الخ).
وأداء الفرد يقاسبمجموعة متنوعة من المقاييس يتم من خلالها تقييم أدائه وصولاً إلى التأكد من أنأنظمة العمل ووسائل التنفيذ في كل إدارة تحقق الكفاءة والفعالية وعلى مستوى مناسبمن الجود.
ويقاس أداء كل إدارة بمجموعة أخرى من المعايير إلا أن المقاييسالتي تستخدم في أغلب الأحيان هي مقاييس فعالية المنظمة لقياس الأداء فيها للوقوفعلى مدى قرب المنظمة من الفعالية وتشمل كل من مقاييس الفعالية الاقتصادية والسياسيةالداخلية والخارجية والرقابية والبيئة.
ونظراً إلى وجود عوامل خارجية كبيرةتخرج عن نطاق إدارة المنظمة تنعكس بالضرورة على أدائها فكان لابد من الاهتمام بقياسالأداء المؤسسي الذي ينبني أساساً على قياس أداء الفرد والإدارة في ضوء التاثيراتالداخلية والخارجية معاً. وهذا ما يميز بين قياس الأداء المؤسسي والقياس التقليديللأداء
الأداء الفردي:
الأعمال التييمارسها الفرد للقيام بمسئولياته التي يضطلع بتنفيذها في الوحدة التنظيمية وصولالتحقيق الأهداف التي وضعت له، والتي تساهم بدورها في تحقيق أهداف الوحدةالتنظيمية.· يقوم بتقييمه الرئيس المباشر يقاس فيه
والوقتالمستنفد·والتكلفة·و الجودة ومؤشرات القياس الوقت المعياري·والتكلفةالمعياري ة·والأهداف المعيارية
أداء الوحدات التنظيمية:
الأعمال التيتمارسها الوحدة التنظيمية للقيام بدورها الذي تضطلع بتنفيذه في المؤسسة، وصولاًلتحقيق الأهداف التي وضعت لها على ضوء الأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وسياساتهاالعامة. · ايقوم بتقييمه الإدارة العلياوأجهزة الرقابة الداخلية يقاس فيه الفعاليةالاقتصاديةوالفعال ية الإداريةومؤشرات القياس · درجة تقسيم العمل·ودرجة التخصص·ودرجةالآلية·ونظم إنتاج المخرجاتو درجة المركزيةوأنظمة الجزاء وتدرجهاوفعاليةالاتصالات
الأداء المؤسسي
المنظومة المتكاملة لنتاج أعمال المنظمة في ضوءتفاعلها مع عناصر بيئتها الداخلية والخارجية.ايقوم بتقييمه
أجهزة الرقابةالمركزية·والوزارات المعنية·وأجهزة السلطة التشريعيةوأجهزة الرقابة الشعبية.يقاسفيه
·الفعالية البيئيةوالفعالية السياسيةومؤشرات القياس ، درجة القبولالاجتماعي لقرارات المنظمة·ودرجة الاستقلالية في عمل المنظمة·ومدى توافر أيديولوجيةمحددة للعمل·و مدى التمثيل الاجتماعي في المنظمة
فوائد قياس الاداء الحكومي:
1.تفادي مشكلة عدم الواقعية في تحديد الأهداف،مما يجعلها أهدافًا هلامية بعيدة عن أي قياس أو تقويم موضوعي.
2.الارتكاز علىأهداف واضحة قابلة للقياس لإعطاء توصيف دقيق للأعمال المطلوب القيام بها لإنجاز تلكالأهداف، وبالتالي وصف المسؤوليات والالتزامات الوظيفية.
3.اتخاذ الإجراءاتالوقائية والتصحيحية والتحفيزية في أوقاتها المناسبة.
4.تفعيسل دور الإدارةالمتواصل في تحقيق رضاء المستفيد من الخدمة وتجاوز توقعاته والارتقاء بجودة الخدماتالمقدمة.
5.المساعدة في إعداد ومراجعة الميزانية إضافة إلى المساهمة في ترشيدالنفقات وتنمية الإيرادات.
6.تحدد وحدات قياس ممكنة لا تتعرض لمشكلات قياسالأداء في وحدات الجهاز الحكومي التي تقوم بمسؤولية أداء الخدمات.
يتطلب وضعوتحديد مؤشرات قياس الأداء المؤسسيالدقة كعنصر أساسي في نجاح عملية القياس و يسبقها وضع مجموعة الأسس اللازمة لاختيار المؤشراتو تليها عملية متابعةورقابة مستمرة .
ومن خلال هذه المؤشرات يمكن متابعة الأداء وتحديد انحرافات سيرهأثناء التنفيذ بهدف تلافيها ومعالجتها.
صعوبات قياس الأداء المؤسسي:
ترجع صعوبة قياس أداء في أية منظمة حكومية إلىالصعوبات التي لها علاقة بطبيعة العمل في مثل تلك المنظمات الحكومية. ونورد هنا أهمتلك المشاكل والصعوبات:
1.طبيعة الخدمات الحكومية:
من المعلوم أن مفهوم جودةالخدمة في مجال الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية، هو مفهوم مجرد يصعب تعريفهأو إخضاعه للقياس، وذلك انطلاقًا من عدم دقة نتائج التقويم والقياس الذي يعتمد علىالمعايير غير الكمية.
ونظرًا إلى أن المنتج الذي تقدمه الوحدات الحكومية هو منتجغير ملموس، وتوجد صعوبة في قياس عوائد هذه البرامج في شكل منتجات نهائية، وبالتالييصعب تحديد درجة العلاقة بين تكاليف هذه البرامج والعوائد الناتجة منها. ولكن علىالرغم من ذلك فمن الضروري إجراء مثل هذا القياس، لأنه من المتطلبات الأساسية لقياسفعالية البرامج الحكومية. وهذا ما يسهل على الحكومة تقييم البرامج البديلة المقترحةبهدف اختيار البرنامج الذي يحقق منافع أكثر من غيره.
2.تعدد وتعارض الأهدافوالأولويات:
عادة ما يوجد للمنظمات الحكومية أهداف متعددة في الوقت الذي يوجدفيه هدفمحدد لكل منشأة خاصة. وبالتالي فإن تعدد الأهداف في الوحدة الحكومية يضيفإلى صعوبة قياس الأداء، وذلك بعدم إمكانية تحديد الوزن الذي يعطى لكل هدف منالأهداف المتعددة.
3.غياب التحديد الدقيق لمهام الأجهزة الحكومية:
عدم وضوحمهام كل وحدة يقود إلى خلق الكثير من الصعوبات التي تؤدي إلى التسيب في المسؤوليةوغياب المساءلة نذكر منها ما يلي:
أ ) التداخل في اختصاصات الأجهزةالحكومية.
ب) الازدواجية والتضارب في الاختصاصات بالأجهزة.
ج) غياب التنظيمالسليم للأجهزة، وعدم التوصيف الدقيق لواجباتها.
4.الروتين في الأجهزةالحكومية:
كنتيجة طبيعية لغياب المعايير الكمية التي يمكن الاعتماد عليها فيقياس الأداء في ظل غياب الأهداف القابلة للقياس الكمي نجد أن الإدارة تهتم بتطبيقالإجراءات، في حين تركز أجهزة المساءلة في المحاسبة على الالتزام بمتابعة سير تلكالإجراءات.
5.الصعوبات المرتبطة بعنصر العمل:
تتمثل الصعوبات والاختلالاتالمتعلقة بعنصر العمل في الآتي :
أ ) التضخم الوظيفي وسلبياته العديدة منازدواجية في المسئولية الإدارية وطول الإجراءات وخلق مستويات تنظيمية غيرضرورية.
ب) ازدواجية وتداخل الاختصاصات الوظيفية.
ج ) صعوبة تحديد ما يلزممن عمالة، وذلك لعدم وجود معايير نموذجية لأداء العاملين لتستخدم كمؤشرات إرشاديةفي تحديد العمالة.
د ) خلق وظائف جديدة دون أن تصاحبها زيادة في عبء العملالوظيفي.
6.غياب رقابة الملكية الخاصة:
تسود في الأجهزة الحكومية حالة منعدم المبالاة أو الإهمال في قياس الأداء نتيجة عدم توفر الرقابة الفاعلة التي تمارسفي القطاع الخاص.
7.الضغوط السياسية:
عادة ما تمارس الأجهزة الحكوميةاختصاصاتها في إطار من القرارات السياسية التي تسعى الحكومة من ورائها إلى تعظيممكاسبها السياسية والاجتماعية أي المردود السياسي والاجتماعي للحكومة الذي يصعبإخضاعه للقياس الكمي.
8.التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الحكوميوالخاص:
لقد أدى التداخل في تقديم نفس الخدمة بين القطاعين الخاص والحكومي خاصةعند إشراك القطاع الخاص في أداء جزء من الخدمة للمواطن إلى صعوبة قياس الأداءالمؤسسي للأجهزة الحكومية.
9.قياس الأداء المضلل:
في ظل غياب الشفافية نجدأن الإدارة تتبنى ازدواجية في القياس فهناك قياس داخلي تعتمد الإدارة فيه علىالحقائق، وقياس خارجي تقدم الإدارة فيه صورة غير واقعية لتضليل القياس الخارجيالمتمثل في الرأي العام أو المستفيد من الخدمة.
10.غياب المعيار الكميللمخرجات
مقترحات لتذليل الصعوبات في قياس الأداء :
أ ) السعي نحو صياغة أهداف الأجهزةالحكومية في شكل نتائج محددة قابلة للقياس الكمي.
ب) ضرورة تبني الدولة سياسةتقسيم أية خدمة تقدم للجمهور إلى نوعين .
إما خدمة مجانية يكون معيار قياسالأداء معيارًا اجتماعيًا
أو خدمة اقتصادية يكون مقياس الأداء فيها مقياسًااقتصاديًا.
جـ) فك التداخل والازدواجية في ممارسة مهام واختصاصات الأجهزةالحكومية لتحديد المسئولية عن الأخطاء والتجاوزات، من أجل دعم دور جهاز المساءلة فيرقابة الأداء.
د ) تبسيط إجراءات الخدمات التي تقدمها الأجهزة الحكومية للجمهوربما يمكن من وضع معيار زمني لكل منها يسهم في قياس الأداء المؤسسي.
هـ ) تطويرالجهاز الوظيفي في الأجهزة الحكومية بما يساعد في إعادة توزيع العمالة مع الاعتمادعلى التدريب التحويلي لسد العجز في تلك التي بها نقص ودفع فائض العمالة في الأجهزةالأخرى لترك العمل.
و ) توجيه الأجهزة الرقابية للعمل بالرقابة بالأهداف بدلاًمن الرقابة بالإجراءات.
ز ) تبني سياسة تقديم الأجهزة الحكومية لخدمة متكاملةدون مشاركة وحدات حكومية أو خاصة بحيث يصبح قياس مستوى أداء الخدمة معبرًا عن الدورالذي قامت به الوحدة.
ح) تبني الضوابط الخاصة بالشفافية وإلزام الأجهزة الحكوميةبتطبيقها لتفادي الازدواجية في الأداء.
مؤشرات قياس الأداء الحكومي:
اولا: جوانب القصور التي تعالجها مؤشراتالقياس:
تهتم مؤشرات القياس المستخدمة حاليًا بقياس العمل عن طريق تطبيقالأساليب الفنية لتحديد الوقت اللازم لعامل مؤهل لينجز وظيفة محددة بمستوى أداءمعين. كما يستخدم القياس في تحديد أوقات نمطية لتنفيذ العمل، ولمعرفة أي وقت ضائعلفصله عن الوقت الفعال. ونظرًا إلى أن مؤشرات الأداء الحالية لعمليات القياس لاتكفي، وذلك لأن الأنشطة الحكومية كثيرة ومتعددة ومنها مالا يمكن قياسه بوحدات كمية،أو يصعب قياسه فلذلك تعد مؤشرات الأداء المؤسسي هي أقرب وسيلة لمعالجة هذا القصور. فإذا كان الأداء في مثل هذه الحالات لا يمكن قياسه ، إلا أنه يمكن الوصول إلى طرقجديدة لجمع البيانات والحقائق التي تساعد في الحصول على صورة مناسبة عن حجم العملوحالة الأداء ونتائجه.
وتعتبر مؤشرات قياس الأداء الحكومي من العمليات الصعبةوذلك للأسباب التالية:
1.تنوع الأنشطة.
2.اختلاف الأهداف في الأجهزةالحكومية.
3.اختلاف الهيكل التنظيمي في الأجهزة الحكومية.
4.صعوبة تحديدوحدات قياس موحد لكل الأجهزة.
5.صعوبة وضع مؤشرات أداء لبعض الأعمال.
الخصائص المميزة لمؤشراتالقياس:
أهم خصائص مؤشرات القياس ما يلي:
أ ) تقومالمؤشرات بدراسة الطرق التي تؤدي بها الأجهزة الحكومية أعمالها من أجل التوصيةباتباع أفضلها.
ب ) تهتم المؤشرات بتقسيم العمل إلى عناصره المختلفة وخطواتهالمتبعة من أجل اختصارها وإلغاء غير الضروري منها.
ج ) تهتم المؤشرات بدراسةظروف العمل وأثرها على الوقت والتكلفة.
د ) تهتم المؤشرات بإمكانية وضع معدلأداء العاملين لكل عنصر من عناصر التحليل.
هـ) تهتم المؤشرات بإظهار الهيكلالتنظيمي لتطويره ليتماشى مع أسلوب البرامج والأداء.
ز ) تهتم مؤشرات الأداءبتحليل العمل الحكومي الذي يقود إلى تحديد الوقت المعياري ومقدار التكاليف اللازمةوالطريقة السليمة لأداء العمل وتحديد متوسط الأداء، ثم الوصول إلى مؤشراتالأداء.
المجالات التي تغطيها مؤشرات القياس:
إن المجالات التييغطيها مؤشرات القياس تتضمن مجالات متنوعة يمكن حصرها في الأنشطة التالية:
أ) الأنشطة التي يمكن قياسها والأنشطة التي يتعذرقياسها:
إن الأنشطة التي يمكن قياسها هي الأنشطة التي تكون وحدات العملبها متماثلة في جميع الأوقات وفي جميع الوحدات التنظيمية المتشابهة مثل عملالجوازات والبطاقات الشخصية.
أما الأنشطة التي يتعذر قياس العمل بها فهي تلكالتي لا يمكن تحديد وحدة مناسبة يعتمد عليها في قياس العمل بها. وفي هذه الحالةلابد من وضع مؤشرات للقياس مثل الأداء المقارن ومقاييس الإحلال.
ب) الأنشطة الرئيسية والأنشطة المساعدة:
يطلق على الأنشطةالرئيسية اسم الأنشطة التخصصية أو الفنية ويتمثل وصفها بوصف اختصاصاتها الرئيسة حيثيتم وصف الاختصاصات الرئيسة لكل وزارة مثلاً وما يتبعها من وحدات إدارية وفقًاللتنظيم الإداري.
أما الأنشطة المساعدة فهي تقوم بدور المساعدة والمعاونةللأجهزة الفنية وتتجمع هذه الأنشطة في الجهاز القائم بالشئون الإدارية ، والجهازالقائم بالشئون المالية
ج)الأنشطة المحددة والأنشطة غيرالمحددة:
إن الأنشطة المحددة هي تلك التي تحدد فيها الاختصاصات تحديدًاواضحًا قاطعًا بحيث يمكن مساءلة الموظف الذي كلف بالعمل مع إمكانية قياس هذا العملمثل الموظف الذي يقوم بإعداد مرتبات العاملين . أما الوظائف التي قد تكون في ظاهرهامحددة ولكنها في الحقيقة غير ذلك، هي وظائف المديرين. وتعتبر هذه أعمال يصعب قياسهاكميًا نظرًا لعدم وجود تحديد كمي للعمل الذي يتم.
د) الأنشطة الثابتة والأنشطة المتذبذبة:
الأنشطة الثابتة هي التي لا تتغيرولا تزيد مع مرور الأيام مثل عمل سائق الأتوبيس العام الذي تحدد له عدد الدوراتيوميًا بغض النظر عن عدد الركاب في كل دورة. أما الموظف الذي يتغير عليه عبء العملفبالتالي فإن مؤشر القياس سيتغير ومثال ذلك الموظف المسؤول عن استخراج الجوازاتالذي يتغير أداؤه وفقًا للأيام والمواسم.
وبناء علي ذلك نجد أن هناك تغير وتنوعفي الأنشطة الحكومية يحتاج إلى مؤشرات قياس متنوعة حسب طبيعة
الأنشطةوتعددها.
تقييم الأداء المؤسسي وعلاقته بالإصلاح الإداري
يعني تقييم الأداء المؤسسي ان تقوم المنظمة المعنية بجمع البيانات والمعلومات اللازمة عن الإنجاز الفعلي خلال فترة زمنية معينة لمقارنته مع المعايير والخطة الموضوعة مسبقا، لمعرفة ما تم إنجازه عن تلك الفترة، لتتمكن المنظمة من الكشف عن نقاط القوة والضعف في جميع وظائف الإدارة التخطيط، التنظيم: الرقابة، الإشراف، التوظيف...الخ، لوضع وتحديد السياسات والبرامج والإجراءات الأنسب.
ومن هنا، فان اولى الخطوات الأساسية للإصلاح الإداري هي عملية تقييم الاداء التي تبدأ بجمع البيانات والمعلومات اللازمة من جميع القطاعات العامة المعنية - كوننا نتحدث عن تقييم الاداء في القطاع العام-، حيث يتم جمع البيانات اللازمة باخذ عينات من ذوي العلاقة، مدراء ورؤساء أقسام وموظفين، بالإضافة الى اخذ عينات من المراجعين والمتعاملين مع الوزارات والدوائر ليصار الى تحليلها وتحويلها الى معلومات للاستفادة منها، حيث تبدأ بعدها عملية المقارنة مع الخطة والمعايير المحددة مسبقا، وفي حالة القطاع العام الذي لا يهدف الى تحقيق الربح والذي يهدف بالغالب الى تقديم الخدمات والمنافع العامة للمواطنين والتي من الصعب قياسها، حيث انها غير معدودة، مما يعني عدم وضوح الأهداف العامة والتشغيلية بشكل دقيق، وبالتالي قد يكون من الصعوبة بمكان إيجاد معايير كمية دقيقة تعبر عن الأداء العام للوازارة او الدائرة المعنية بدقة وبشمول، لذلك لا بد من تطوير معايير وصفية، وهذه يمكن استنباطها بأعداد كبيرة. لذا، فمن الضروري اللجوء الى عدد مناسب من المعايير والمؤشرات التي يعبر كل منها عن أحد اوجه الأداء وتعطي بمجموعها صورة عامة يمكن ان تتسم بالشمولية.
ويمكن تحديد بعض المعايير الوصفية التي تفيد عملية تقييم الأداء المؤسسي تتمثل الأولى بالقدرة على الإنتاج، أي قياس مدى قدرة المنظمة على الاستمرار بالإنتاج لتقديم السلع والخدمات بالنوعية والكمية التي تتفق مع الطلب عليها من قبل طالبي الخدمات او المنتجات. الثانية تتمثل بدرجة الرضى سواء من قبل العاملين بالمنظمة او المتعاملين معها او الاثنين معا، فمثلا يمكن قياس مدى رضى العاملين بمدى الاستقرار الوظيفي ودوران العمل..الخ، ويمكن قياس مدى الرضى للمواطن المراجع من خلال طرح أسئلة تتعلق بدرجة السرعة ومدى الدقة في العمل المنجز التي تقيس بمجملها طول فترة الانتظار وكثرة المراجعات لدى المواطن. اما المعيار الثالث فيتعلق بمدى قدرة المنظمة على التكيف مع المستجدات البيئية لا سيما ونحن نعيش عصر انفتاح شامل بفضل التقدم السريع في مجال وسائل الاتصال السريعة، حيث يمكن قياس ذلك من خلال التعرف على قدرة الموظفين ومدى تأهيلهم الكافي ومدى مرونة الهيكل التنظيمي بكل حيثياته ومفرداته. هذا بالإضافة الى إمكانية استنباط العديد من المعايير التي تتناسب مع طبيعة وظروف عمل كل منظمة على حدة.
ولكي يكون التقييم عادلا لا بد من الأخذ بعين الاعتبار الظروف التي تعمل بها المنظمة واسباب وجودها والإرث الثقافي للموظفين والعاملين، للخروج بنتائج موضوعية يمكن الاستناد عليها في التقييم والحكم على الأداء العام، لاتخاذ الإجراءات اللازمة لتصويب الأوضاع بتعزيز أماكن القوة والتغلب على مواطن الضعف، بما هو متاح من وسائل وموارد مالية وبشرية.
ومن هنا، فان عملية تقييم الأداء المؤسسي ترتبط ارتباطا وثيقا بالإصلاح الإداري، حيث ان الهدف العام والأساسي للتقييم هو الإصلاح، فمخرجات التقييم يمكن توظيفها كمدخلات أساسية للإصلاح الإداري التي قد تفضي الى نتائج تؤدي الى ضرورة إعادة النظر بجدوى استمرارية بعض الوزارات والدوائر العامة، وأيضا إعادة النظر بمدى ملاءمة الأنظمة الإدارية بكل حيثياتها ومفرداتها المتبعة في معاقل العمل، كما أيضا ضرورة إعادة النظر بالقوى العاملة من حيث توزيعها على القطاعات العامة لتحقيق الاستخدام الأمثل، وأيضا مدى الحاجة الى تأهيل القوى العاملة وتصميم البرامج التدريبية المناسبة. وبشكل عام يمكن الاستناد على نتائج التقييم الدوري لاحداث التحسينات المستمرة على الأداء العام وهو ما يعرف بنظام الجودة المستمرة.
المسمى الوظيفى : مسئول خدمة العملاء
التبعية : إدارة .............
الهدف و الغرض من الوظيفة:
إستقبال الإستعلامات والشكاوى التي ترد من العملاء والتعامل معها بما يناسب حساسية طبيعة عمله
الرئيس المباشر:
مدير التسويق والمبيعات
منسق خدمة العملاء
المهام و المسئوليات:
إستقبال جميع الإستعلامات والشكاوى الواردة من العملاء وسرعة الإستجابة لها
التعامل الجيد مع المستعلم أو المشتكي بما يناسب طبيعة الإستعلام أو الشكوى وبما يليق بمكانة المؤسسة
تنفيذ السياسات والتعليمات الخاصة بخدمة العملاء والمعتمدة من مدير التسويق والمشتريات
كتابة تقرير يومى لبيان ما تم إنجازه من أعمال
جميع ما سبق ذكره يجب أن يتم طبقاً لتعليمات خدمة العملاء والمعتمدة من مدير التسويق والمبيعات
مسئول خدمة العملاء مسئول عن حفظ جميع سجلات نماذج الجودة الخاصة بتعليمات خدمة العملاء و جميع أعماله تخضع للمراجعة الداخلية
نطاق المسئولية و الإشراف:
تنحصر مسئولية مسئول خدمة العملاء فى حُسن إستقبال جميع الإستعلامات والشكاوى الواردة من العملاء وسرعة الإستجابة لها و كذلك فى تنفيذ و أداء المهام الموكلة إليه
السلطات و الصلاحيات:
السلطات و الصلاحيات الممنوحة لمسئول خدمة العملاء محصورة فى كيفية أدائه لوظائفه بالشكل الصحيح والمناسب وفى الوقت المحدد والمناسب
المؤهلات الدراسية:
مسئول خدمة العملاء يفضل أن يحمل أى من المؤهلات التالية:
بكالريوس تجارة – قسم إدارة أعمال (عربى) - بكالريوس تجارة – قسم إدارة أعمال (إنجليزى)
بكالريوس تجارة خارجية – قسم إدارة أعمال - بكالريوس نظم معلومات إدارية
بكالريوس إدارة – قسم محاسبة - معهد عالي– أربع سنوات
معهد فنى تجارى – سنتين
الدورات التدريبية:
مسئول خدمة العملاء يجب أن يكون قد إجتاز الدورات التدريبية التالية:
1- مفاهيم نظم الجودة
الخــبرات:
مسئول خدمة العملاء يجب أن يكون له أى من الخبرات السابقة التالية:
- حديث تخرج (بدون خبره) أو خبرة سنة
اللـغــات:
اللغة العربية
بطلاقة تحدثاً و كتابة مع إجادة الكتابة التعبيرية
اللغة الإنجليزية
يفضل جيد جداً على الأقل تحدثاً و كتابة
المهــارات:
مسئول خدمة العملاء يجب أن يكون متقناً للمهارات التالية:
1- حفظ و إستدعاء المستندات و الوثائق
2- التعامل مع أجهزة الحاسب الألى
3- التعامل مع أجهزة الطباعة و تصوير المستندات و الفاكسات و مفارم الورق و ماكينات التغليف بدرجة جيدة
4- مهارات الإتصال الفعال و توصيل المعلومات للمتخصصين و لغير المتخصصين
5- المقدرة على معالجة أكثر من عمل فى توقيت واحد بدون إرتباك
السمات الشخصية:
يجب أن يتحلى مسئول خدمة العملاء بالسمات التالية:
1- الإنضباط فى المواعيد
2- التركيز و المنطقية فى التفكير
3- معدل ذكاء عالى
4- هادىء الطباع و غير إنفعالى
5- يفضل ألا يكون مريضاً بالسكر أو الضغط أو القلب أو القولون العصبى
6- اللباقة فى الحديث و بشاشة الوجه
7- حسن الإستماع و الفهم و إدراك المواقف بوعى و تركيز
8- حسن المظهر و الأناقة
9- القدرة على مواجهة المواقف الحرجة بحكمة
10- يفضل ألا يقل السن عند التعيين فى وظيفة مسئول خدمة العملاء عن 21 سنة و لا يزيد عن 30 سنة
مدة العمل فى الوظيفة:
لا تقل مدة العمل فى مسئول خدمة العملاء عن ثلاث سنوات و لا تزيد عن خمس سنوات
الترقـيات:
بعد إنتهاء مدة عمل مسئول خدمة العملاء ، فى حالة حصوله على معدل تراكمى خلال مدة خدمته لا يقل عن 90% فى تقرير التقييم السنوى، يتم ترقيته إلى وظيفة منسق خدمة العملاء
معايير التقييم:
1- نتائج المراجعات الداخلية الخاصة بتعليمات خدمة العملاء من خلال إدارة نظام الجودة
2- تقارير الحضور و الغياب و الإلتزام من خلال إدارة الموارد البشرية
3- التقارير الأسبوعية التى يرفعها مسئول خدمة العملاء لرئيسه المباشر (منسق خدمة العملاء)
4- تقرير الرئيس المباشر (منسق خدمة العملاء)
تطوير مهارات الموظفين، الذين يتعاملون بشكل مباشر مع الجمهور، السلوكية منها والمهنية ؛ لإظهار الاهتمام بمتلقّي الخدمة والمبادرة بسرعة لخدمتهم ، و لحلِّ المشكلات التي قد تواجههم أثناء حصولهم على خدمات الدائرة ، وتقديم الخدمة بالسرعة الممكنة وحسب الوقت المخصص لانجازها .
دراسة واقع المرافق الخدمية الضرورية ، ومدى تلبيتها لحاجة عملاء الدائرة ، وكشف جوانب التحسين الممكن لها في ظلِّ الموارد الماديّة المتاحة، على أن يتمّ العمل و بشكلٍ ملحٍّ على زيادة تلك الموارد لاحقاً.
توفير المنشورات الخاصّة بإجراءات العمل ، وإتاحتها وادامتها لمتلقّي الخدمة للاطلاع على كافّة المعلومات المتعلّقة بمعاملاتهم من حيث الوثائق المطلوبة و اجراءاتها والوقت اللازم لانجازها، مما يؤدّي لخلق الثقة بعمل الدائرة والوصول الى درجة عالية من المصداقية والمؤسسية في العمل.
نشر الوعي والمعرفة لدى الموظفين للوصول الى قناعة مفادها أنّ جودة الخدمات من العوامل الهامة للوصول الى رضا متلقي الخدمة ، وأنّ الوصول الى هذا الرضا هو أحد الأهداف المؤسسية التي تسعى الدائرة لتحقيقها.
-----------------------------------------------------------------------------------------
امثله عمليه :
حتى يمكن إستيعاب مفهوم الحكومة الإلكترونيه يجب أولا معرفة معنى الحكومة بشكل عام، فالحكومة هي في الواقع مزيج متغير من الاهداف والمهام والتشكيلات الإداريه التنفيذيه، وتقدم الحكومه خدماتها عبر العديد من القنوات مثل المصارف العامه ومكاتب البريد ومكاتب الضرائب و الجوازات.... الخ. أما الحكومه الالكترونيه فهي تشكيلة من المجهودات الثوريه التي يقصد منها استخدام التقنيات الحديثه لدعم عمليات التحول او التغيير في العمل الحكومي وآدائه، فالحكومه الالكترونيه ليست مجرد شراء أجهزة حاسوب او بناء موقع للمعلومات، لكنها عملية تحول في العلاقه بين الحكومه والجماهير، إنها تدور حول تقديم الخدمات الحكوميه من خلال استخدام التقنيه ويجب ان تطرح المؤسسات الحكوميه على نفسها وبشكل دائم ثلاثة اسئله:
اولا: ما هي المهام او الواجبات الحكوميه التي تخضع لمسئولية المؤسسة ؟
ثانيا: كيف يمكن تغيير اساليب العمل الحاليه آخذين في الاعتبار تضمين التقنيات الحديثه والمتجدده ؟
ثالثا: هل تعكس نماذج العمل الجديده اهتمامات و رغبات واولويات الجماهير المستفيده ؟
ونستخدم في هذا المقال مصطاح الحكومه لنعني الوحدات الاداريه للجنة الشعبية العامه والهيئات والمؤسسات التابعة لها وكذلك اللجان الشعبيه للقطاعات والشعبيات، والتي تهدف الى توفير البنية التحتيه للاقتصاد لتضمن تعزيز القوة الاجتماعيه من خلال تحسين التعليم والصحه وكذلك ادارة شئون العدل لضمان أمن شامل ، ويمكن استخدام مصطلح الفُتاحه (بضم الفاء) لتعني مفهوم الحكومة ايضا، ولكننا سنستمر مع المصطلح الأول نظرا لشيوعه.
وطبقا لذلك فإن الحكومة الالكترونيه هي تطبيق تقنية المعلومات والاتصالات لتحقيق الكفاءة والشفافيه وصحة المعلومات وتبادلات المعلومات داخل الحكومه، وبين الحكومه والمؤسسات الفرعية التابعة لها والشعبيات ، وبين المواطنين والمؤسسات العامه والمنظمات غير الحكوميه ، وتعزيز قدرة المواطنين في الوصول للمعلومات واستخدامها.
تطبيقات الحكومه الالكترونيه
تستخدم الشبكة الدوليه للمعلومات (الانترنت) لإنجاز العديد من المناشط الكترونيا وعلى مدار الساعه مثل:
الخدمات المباشره للجمهور مثل استلام طلبات الرخص والشهادات ودفع الضرائب وتسجيل العقارات
دفع المخالفات المروريه والغرامات والفواتير البريديه والكهرباء
تسهيل عمليات الدفع وتنفيذ المشتريات بالقطاع العام
توفير النماذج الالكترونيه واستطلاع الرأي العام بشكل آلي
معلومات الوظائف الشاغره
توفير البيانات الاحصائيه
دعم تقنية المعلومات والاتصالات للأعمال التطوعيه ومراكز الأمن والمحاكم
خلق حكومه منفتحه بشكل افضل مثل نشر القوانين واللوائح التنفيذيه على الشبكة المعلوماتيه
نموذج الحكومة الالكترونيه
يمكن تمييز ثلاثة مجموعات في مفهوم الحكومة بشكل عام وكذلك الحكومه الالكترونيه: المواطنون، والمؤسسات التجاريه والخدميه، والدوائر العامه للدوله، ونستخدم هنا الاختصارات
مثل G2C للاشاره الى العلاقه بين الحكومه والمواطن و G2B للدلاله على المعامله بين الحكومه والمؤسسات التجاريه والصناعيه ، و G2G للاشاره للعلاقه بين الوحدات الحكوميه المختلفه. وتبدأ اغلب الحكومات بتقديم المعلومات عبر الخط الالكتروني المباشر online ولكن حاجة الجمهور سرعان ما تتطلب خدمات اكثر ويأخذ هذا شكلا تدريجيا، ففي بعض الاحيان تكون حاجة الناس هي القوة الدافعه للتطوير وفي احيان اخرى تكون تكلفة تقديم الخدمة هي الدافع الاقوى.
الشكل 1: نماذج التفاعل بالحكومة الإلكترونيه
المزار الحكومي one stop government
المزار الحكومي من وجهة نظر المواطن او زبون الخدمة العامه يعني دمج وتكامل الخدمات العامه، ويسمح المزار الحكومي للمواطنين بالحصول على الخدمات العامه طيلة الــ24 ساعه من اماكن اقامتهم او حتى اثناء تنقلهم، ويتطلب المزار الحكومي وجود ترابط بين السلطات العامه الذي يمكن المواطن من بلوغ الخدمات العامه من موقع واحد حتى ولو كانت هذه الخدمات تنجز فعليا بواسطة اقسام او ادارات او هيئات السلطه التنفيذيه المختلفه ومع ذلك يمكن للمواطن الحصول على هذه الخدمات في شكل وقائع نشطه وبدون معرفة التقسيم الوظيفي للقطاع العام، ويجب ان يدعم المزار الحكومي العديد من آليات او قنوات تقديم الخدمه والتي تتضمن البوابات الحكوميه government portals ، ومراكز الاتصال call centers والتواجد او الحضور الفعلي. ومن امثلة البوابات الحكوميه: البوابه البريطانيه www.ukonline.gov.uk
والاستراليه www.help.gv.ac
والبوابه اليونانيه www.polites.gv .
والبوابه المصريه www.egypt.gov
وتعمل مفاهيم "المكتب الواجهة front office والمكتب الخلفي back office على تسهيل فهم مبدأ المزار . أحد الاهداف للعديد من المبادرات هو استخدام تقنية المعلومات والاتصالات ICT لذحركة (ذاتي الحركه) او ميكنة المكتب الخلفي وبالتالي تحريك العماله الزائده في المكتب الواجهة، تلك الاقرب الى الزبون، ومن الواضح ان المزار الحكومي كأي مبادرة للحكومة الالكترونيه هو شأن معقد يتطلب تقنيات متقدمه في عدد من المجالات ولكن له اوجه ماليه وسياسيه وقانونيه وتنظيميه.
الصعوبات التي تواجه بناء حكومة الكترونيه
للحكومة الالكترونيه والعالم الالكتروني بشكل عام عدة ابعاد اساسيه ، ويجلب كل بعد مجموعة من القيود ومواطن الضعف التي تحد من تحقيق الحكومة الالكترونيه وتتضمن القيود:
اولا: البعد السياسي
محدودية الميزانية المخصصه
غياب قانون المعاملات الالكترونيه
بطء عملية اتخاذ القرارات
عمليات الاصلاح والاندماج
البيروقراطيه
قصر فترة المسئولين المختارين شعبيا
ثانيا: البعد الإجتماعي
ضعف المستوى التعليمي والثقافي
تواضع الثقافه المعلوماتيه والتفاعل الالكتروني
النقص في المهارات الضروريه لتقنية المعلومات والاتصالات
ضعف القطاع الخاص والأهلي
مدى قبول المواطنين لنماذج الحصول على الخدمه بشكل ذاتي (الخدمه الذاتيه)
الخصوصيه وسرية المعلومات
ثالثا: البعد الإقتصادي
شح الميزانيه
تواضع البنية التحتيه للإستثمار
الفساد الإداري
رابعا: البعد التقني
النقص في المهارات المتخصصه في مجال التقنيه والاتصالاات
ارتفاع تكلفة استخدام الشبكة الدوليه للمعلومات
غياب المعايير الخاصه بالاتصالات واستخدام المعلومات
البرمجيات الحاسوبيه والاعتماد على التقنيه
ويجب الأخذ بالاعتبار العوامل التاليه عند التفكير في مخاطر تنفيذ الحكومة الالكترونيه وحلولها
مستوى الثقه بالحكومه ومعاملاتها
اهمية الشكل الرسمي للحكومه (مركزيه او لا مركزيه)
البنيه الاقتصاديه (التعليم ،الزراعه، الصناعه، الخدمات)
التخطيط للتجديد
عملت العديد من الاختراعات في العصر الصناعي (مثل القطارات والطائرات) على تغيير المجتمعات البشريه وانماط العمل، ففتحت اسواقا عديده بطرق لم تكن حتى في الخيال، وكما كانت وسائل المواصلات للناس في العصر الصناعي ، فإن الشبكة المعلوماتيه (الانترت) هي الاساس والعمود الفقري في عصر المعلومات فهي تعمل على تقليل التكلفه للشركات الصناعيه والمؤسسات الخدميه وتعيد بناء العلاقه بين مؤسسات الاعمال وتنتج عوائد اضافيه في اسواق جديده.
وتؤثر الحكومة الالكترونيه واقعيا في الجميع سواء كان مواطنا او موظفا عموميا او شركة انتاجيه او منظمة خدميه، لكن نجاح الحكومة الالكترونيه يحتاج الى دعم من القيادة السياسيه والاداريه حتى تؤدي دورها كأداة تقديم خدمات ذات جودة وكفاءة عاليه ؛ وتعد تقنية المعلومات كذلك جزءا مهما لاعمال الحكومه وستكون ضرورية للاداره واتخاذ القرار وكافة انواع المنظمات .
المهارات الاساسيه لإنجاح الحكومة الالكترونيه
يحتاج أي مشروع للحكومة الالكترونيه الى عدة مهارات حتى يكتب له النجاح، ويجب ملاحظة انه لا يمكن فصل هذه المهارات عن بعضها البعض من الناحية الواقعيه وهذه المهارات هي:
المهارات التحليليه
وتتعلق هذه المهارات بتحليل الاسلوب الاجرائي المتبع في اداء العمل وانسياب المعلومات والاطلاع على الطرق الاخرى التي يستعملها اناس آخرون او مؤسسات اخرى للتعامل مع ذات المسائل مثل تتبع الحركة الماليه في نظام الادارة الماليه وكيفية تجميع البيانات وتحديد مواطن القوة والضعف
مهارات ادارة المعلومات
تعد المعلومات مصدرا نفيسا للغايه لأية مؤسسه ويجب تحديد المحتوى المعلوماتي وجودة وهيئة تمثيل تلك المعلومات وتخزينها وبثها واستخدامها والمحافظة عليها
المهارات الفنيه
هناك العديد من المهارات الفنيه المطلوب توفرها لأي حكومه الكترونيه للتفاعل مع العديد من الامور المتعلقة بها مثل
إدارة قواعد البيانات والبرامج والبيانات التي تحويها
تصميم وبناء انظمه متوافقه مع البنية التحتيه المتوفره بالمؤسسات
تحويل البيانات من نظام الى آخر او من صيغة الى اخرى لتمكين استخدامها بطرق جديده
تصميم وإدارة شبكات الحواسيب
مهارات العرض والتواصل مع الآخرين
من الضروري وخلال مراحل المشروع المختلفة تعميم كل من اهداف المشروع والإجراءات والنتائج إلى الأطراف الأخرى ذات العلاقه، وهناك حاجه دائمه لمقابلة القيادات التنفيذيه والتشريعيه للحصول على دعم مادي ومعنوي مستمر.
مهارات إدارة المشروع
تتضمن مهارات إدارة المشروع القدره على التخطيط والتنظيم وتحديد الموارد الضروريه ومتابعة العمل وقياس النتائج وحل المشكلات، لذا فإن هذه المهارات تتطلب التعامل مع معطيات الزمن والتكلفه والجوده.
الشكل 2 : المهارات الاساسيه للمشروع
خارطة الطريق للتخطيط للحكومة الالكترونيه
تزداد فكرة الحكومة الالكترونيه قبولا لدى الكثير من المسئولين والمهتمين في الدول المتقدمة والناميه ، ويأتي ذلك نتيجة لقناعة هؤلاء بأن التقنيه والاتصالات يمكنها تحويل الخدمات الحكوميه التي يحصل عليها المواطن عبر انتظاره في طابور inline الى خدمات تكون متاحه باستمرار طيلة اليوم ويمكن الحصول عليها مباشرة عبر خطوط الاتصال الالكترونيه online. ويمكن القول ان الحكومة الالكترونيه هي ثورة الكترونيه تبدي مخاطرات ماديه وسياسيه واذا لم تستوعب بشكل كاف فقد تكون مبادرة الحكومة الالكترونيه مضيعة للموارد وتخفق في تقديم خدمات مفيده، لذا فإنه يجب ومنذ البدايه تحديد الحاجات والعوائق الممكنة مثل ضعف البنية التحتيه وتواضع النظام التعليمي وغياب وسائل التواصل مع التقنيه او محدودية الموارد والخبرات والمعلومات.
خارطة الطريق التي نعرضها تجسد خبرة عدد من الدول (4 ) وهي تقدم سبيلا واضحا يبين مسائل وشئون عامه للحكومه الالكترونيه ويجب معرفة كيفية التعامل معها، وتعرض الخارطه عشرة أسئله تحتاج إلى إجابه وهي عون للتخطيط والإداره والتقييم لمشروع الحكومه الالكترونيه:
اولا: لماذا نسعى لبناء حكومه الكترونيه؟
يجب ان نعي اولا ان الحكومة الالكترونيه عبارة عن عملية تحول وان التقنيه هي أداتها لمساعدة المواطنين والمؤسسات وهي جزء من برنامج إصلاح عام لما هو متعارف عليه في العالم الإداري والإقتصادي الحالي. فهي اعادة صياغة طريقة عمل الحكومه، وإدارة المعلومات وخدمة المواطنين ولكنها عمليه ليست سهلة وليست قليلة التكلفه، فقبل تخصيص الموارد والوقت لتحقيقها يجب ان تتوفر الرغبة الكامله لدى اصحاب المسئوليات الاداريه العليا في الدوله، كما أنها تتطلب تغيير طريقة تفكير وعمل الموظفين الاداريين وكيف يتشاركون في المعلومات بين الدوائر المختلفة G2G والمؤسسات التجاريه غير الحكوميه G2B وكذلك المواطنون الافراد G2C ، لذا فهي تستلزم إعادة هندسة أسلوب العمل الحكومي سواء داخل المؤسسة الواحده او فيما بين المؤسسات الحكوميه المتعدده.
ثانيا: هل نملك رؤيه واضحه وأولويات للحكومة الالكترونيه ؟
نظرا لأن الحكومه الالكترونيه يمكن ان تشير إلى العديد من الاشياء المختلفه، فإن خطط الحكومة الالكترونيه تأتي أيضا بأشكال وأحجام مختلفه، لذا يجب امتلاك رؤيه واضحه للحكومه الالكترونيه، ويمكن بناء رؤيه عامه من خلال الأهداف العليا او الاهتمامات العامه للمجتمع مثل:
تحسين الخدمات المقدمة للمواطنين
تحسين إنتاجية وكفاءة المؤسسات الحكوميه
تعزيز النظام القضائي
دعم أولويات القطاعات الاقتصاديه
تقوية الجهاز الاداري وتوسيع قاعدة المشاركة الشعبيه
ويمكن ان تظهر العديد من الأهداف المختلفة في كل واحدة من الاهداف الخمسة المذكورة أعلاه، بمعنى ان الرؤيه العامه للحكومه الالكترونيه تتبع من الاهتمامات الرئيسيه للمجتمع والمجالات المستهدفه تتبع من رؤية الحكومه الالكترونيه. فمثلا قد يركز المجتمع طموحه على تطوير نفسه ليكون مركز الأعمال التجاريه في منطقته الجغرافيه على وجه البسيطه وبالتالي فإن الرؤيه للحكومه الالكترونيه في هذه الحاله ستركز على تسهيل التجاره والخدمات عبر الخط الالكتروني والتي ربما تحتاج إلى تحسين نظام الاستثمار او نظام الضرائب والتي ستشكل القطاعات ذات الأولويه في هذه الحاله.
ثالثا: ما نوع الحكومة التي نرغبها؟
نظرا لاختلاف حاجات المجتمعات وكذلك أولوياتها فلا يوجد نموذج موحد للحكومة الالكترونيه، ويعتمد استعداد الحكومه للحكومة الالكترونيه على نوعية الأهداف والقطاعات التي تختارها كأولويات وكذلك على الموارد المتاحة والتي قد تعتمد على الموازنات الماليه والقدرات البشريه والبنية التحتيه للاتصالات والإطار القانوني.
رابعا: هل تتوفر الرغبه السياسيه الكامله لقيادة الحكومه الالكترونيه؟
وكما هو الحال لأي مجهودات إصلاح للحكومه التقليديه فإن الرغبه لدى القيادات السياسيه هي من أهم المتطلبات لتنفيذ مشروع حكومة الكترونيه لأنه بدون استمرار هذا الدعم السياسي لا يمكن ضمان استمرارية توفر الموارد الماليه والتعاون بين المؤسسات وتغيير السياسات والجهود البشريه، وتبرز الحاجه كذلك لهذا الدعم عند ظهور معارضه للمشروع أو إعاقته.
خامسا: هل تم انتقاء مشاريع الحكومه الالكترونيه بالشكل الملائم؟
يُعد اختيار مشاريع الحكومه الالكترونيه في غاية الأهميه وخاصة المشاريع الأوليه، إذ يمكن ان يكون المشروع الأولي الناجح بؤرة إشعاع للمحاولات المستقبليه وان يكون قوة دافعه للأمام لمشاريع أُخرى، ومن المهم ايضا إبراز النجاحات أولا بأول بدلا من قضاء وقت طويل في وضع رؤى واسترتيجيات وخطط عمل، إذ يجب تحديد مسائل مهمه والتعامل معها في شكل مشاريع سريعه للحكومه الالكترونيه (في غضون عام أو أقل) مبرزة عمليات اداريه داخليه وعمليات تعامل مع الجمهور.
سادسا: كيف تخطط وتدير مشاريع الحكومة الالكترونيه؟
تعتبر الاداره الكفؤه ضروريه لنجاح الحكومه الالكترونيه كما هو الحال لكافة العمليات الحكوميه والتجاريه، وتعتمد الكثير من الاعمال على الادارة المنظمه والقادره مثل الانتهاء من المشروع في الفترة الزمنيه وبالميزانيه المحدده، والتعامل المتميز بين المؤسسات الحكوميه المختلفه، لذا فإنه قبل البدء بمشروع الحكومه الالكترونيه يجب وضع آليات الإداره لكافة مستويات المشروع.
سابعا: كيف يمكن التغلب على المعارضة للمشروع؟
قد يعارض المواطنون مشاريع الحكومة الالكترونيه وقد يرفضون التكيّف مع الاجراءات المستحدثه، لذا فإنه يجدر بنا فهم أسباب هذه المعارضه والتغلب عليها من خلال التوعية والبرامج التدريبيه في المجال التقني
ثامنا: كيف يمكننا قياس مدى التقدم المحرز؟
تتطلب مشاريع الحكومة الالكترونيه أموالا معتبره وموارد بشريه وتكريسها للتعامل مع المعلومات، لذا فإنها مسئولية حساسه واختبار نجاحها يؤسس على مدى تحقيق المشروع لأهدافه مثل جودة الخدمات المقدمه ومدى سهولة الوصول إلى المعلومات الحكوميه، وتقاس هذه الأهداف باستخدام معايير مثل حجم المعاملات المنفذه الكترونيا وسرعة الإستجابه للاستفسارات وعدد الخدمات المقدمه ونسبة تقليل الكلفه على المواطن والأحكومه(الحكومه).
تاسعا: كيف تكون العلاقه بين الحكومه الالكترونيه والقطاع الأهلي والخاص؟
لا تستطيع الدوائر العامه للدوله (الحكومه) تنفيذ مشاريع الحكومة الالكترونيه بمفردها، وللقطاعات الأخرى في الدولة أدوارا مختلفه للمساهمة في المشروع ابتداء من مرحلة وضع الرؤية الأوليه والتخطيط وحتى التنفيذ والتقييم، لذا فإنه من الضروري البحث عن مؤسسات وشركات ذات خبرة في التطبيقات التقنيه وادارة مشاريع الاتصالات والمعلومات حتى يمكن انجاز مشروع الحكومة الالكترونيه بأقل وقت وكلفه ممكنه.
عاشرا: كيف يمكن للحكومه الالكترونيه تحسين مساهمة المواطن في الشئون العامه؟
تعد مشاركة الافراد والمنظمات غير الحكوميه والقطاع الاهلي والخاص ، عنصرا مهما في كافة مراحل العمل بالحكومة الالكترونيه، ويعتقد البعض ان الحكومة الالكترونيه تكافئ المشاركة الجماهيريه وليست ذحركة (ميكنة) الاعمال الحكوميه، ويمكن ان تكون المساهمه بعدة طرق مثل
تقديم المقترحات حول خطط الحكومة الالكترونيه
استجلاب المعلومات من مواقع الحكومه
المشاركه في حوارات حره مفتوحه مع الحكومه وبين المواطنين
وفي نهاية الامر فإن الحكومة الالكترونيه مقصود منها خدمة المواطنين وهم خبراؤها.
مراحل الحكومة الالكترونيه
لمؤازرة المسئولين عن المنظمات الإداريه العموميه في التفكير في الحكومة الالكترونيه و مؤسساتهم، نصف في هذا الجزء المراحل المختلفة لبناء حكومة الكترونيه . وتصف مراحل البناء ( 1 ) عمليات التحول الهيكلي للحكومه وهي ظاهرة متجدده وتتطور باستمرار ويمكن تقسيمها الى:
الفهرسة
التعامل
التكامل العمودي
التكامل الافقي
المرحله الاولى:التواجد والتفاعل (او الفهرسه )
تتركز المجهودات في المرحلة الأولى حول التمكن من الحضور المباشر( على الخط) للحكومه ويتم بهذه الفتره بناء الصفحات الالكترونيه والنماذج مباشرة online، وفي بعض الأحيان تكون هذه المعلومات محدوده، وهي عبارة عن صفحات فهارس تكون بها وثائق الكترونيه مرتبه بحيث يمكن للمواطن البحث فيها وايجاد المعلومات الحكوميه ذات الاهتمام واستجلاب النماذج الضروريه. وتسمى هذه المرحلة "الفهرسه" لأن العمل يتمحور حول فهرسة المعلومات الحكوميه وعرضها على الشبكة المعلوماتيه world wide web، ولأن الحكومه في هذه المرحله لا تملك الخبرة الكافيه فهي تفضل تقليل المخاطره بانجاز مشروع صغير، وطبقا لذلك فإن عدد المواطنين الذين يبحثون عن المعلومات الحكوميه على الشبكة يتزايد بشكل مستمر بدلا من البحث في الوسائط الورقيه واجراء المكالمات الهاتفيه ويخيب املهم اذا لم يجدوا المعلومات المطلوبه. ومن جانب الحكومه فإن التواجد على الشبكة المعلوماتيه مفيد ايضا لأن جل وقت موظفي الدوله يقضى في اجابات لاسئله واستفسارات بسيطه عن الخدمات التي تقدمها الحكومه والإجراءات المتعلقة بها. ويعمل تواجد الحكومة على الشبكه على زيادة راحة المواطنين وتقليل الجهد المبذول من الموظفين المقابلين للجمهور، كما يستخدم المواطنون هذه المعلومات لمعرفة السياسات والإجراءات بالتحديد، ويعلموا أين يذهبون للحصول على الخدمات . ويستمر المواطنون في هذه المرحلة في استخدام الخدمات القائمة مثل الاتصال بالهاتف والحضور الشخصي لمكاتب الخدمه، ولكن بشكل اقل.
و لا تقدم هذه المرحلة الكثير من الخدمات للمستخدم ، إلا انه مع زيادة الاستخدام يزداد حجم المعلومات المعروضه على الموقع وتبدو الحاجه جلية لإيجاد موقع فهرسه index site يقدم ارتباطات لمواقع اخرى، وقد ينظم هذا الفهرس بناء على الدوائر الحكوميه او تبعا للمهام المناطه بهذه الدوائر الحكوميه.
ورغم بساطة التقنية المستخدمة في هذه المرحلة إلا أن هناك عدد من التحديات التي تواجه عملية الادارة والتنظيم لتلك المواقع، وتتطلب الدوائر المختلفه حضور مختلف على الشبكه وموارد ضروريه تخصص لهذا الغرض، وكذلك الحاجه لمراقبة وصيانة المعلومات كلما تغيرت الإجراءات والسياسات الخاصة بالدائرة الحكوميه. وهنا تبرز على السطح اهمية سرية المعلومات لأنه من الممكن تتبع الانشطه المنفذه مباشره على الخط ، من قبل الدائرة الحكوميه مثل المنتجات التي يكثر تداولها، والزمن المستغرق في كل صفحة والوقت المستغرق في البحث. وبينما يمكن استخدام هذه المعلومات لتحسين المواقع وما تقدمه، الا انها يمكن ان تتسرب الى طرف ثالث لذا يجب تحديد عدة سياسات تتعلق بأمور السرية او خصوصية المعلومات عند الإعداد للموقع، لذا فإنه يجب تحديد مسئولية التنسيق العام والتخطيط للخدمات المقدمة على الموقع وعادة ما تحال هذه المسئوليه الى قسم تقنية المعلومات بالدائرة او المؤسسه، او قد تمنح هذه المسئولية الى جهة خاصه لمتابعة كافة التحسينات والتعديلات. المسألة الاخرى المهمه في هذه المرحله هي تحديد مسئولية من يجيب على الرسائل الالكترونيه e-mails ، اذ يحتوي الموقع عادة على عناوين بريد الكتروني لتلقي اسئله من مستخدمي الموقع، فقد تكون هذه الاسئله خارج امكانيات واختصاص المسئول على الموقع لذا يجب تحديد اجراء معين للتعامل مع هذه الرسائل وكيفية التعامل معها.
المرحلة الثانيه: التعامل
مع تطور المواقع الالكترونيه للحكومه، تزداد قناعة الموظفين والمواطنين بأهمية قيمة الشبكة المعلوماتيه (الانترنت) كقناة خدميه اخرى وتزداد الرغبه في استغلالها، مما يشجع المواطنين على الايفاء بمتطلبات الحكومة على الخط مباشرة online بدلا من الذهاب الى اماكن محددة لإنجاز اعمال ورقيه، ويعطي التعامل الالكتروني امل في تحسين كفاءة كل من المواطن الزبون والمؤسسه بدلا من الجدولة البسيطه للمعلومات (الفهرسه)، و تعد المرحلة الثانيه بداية الحكومة الالكترونيه كحركة ثوريه لتغيير طريقة تعامل الجماهير مع الحكومه، وتعزز هذه المرحله تعامل المواطن مع الحكومه على الخط مباشرة online موفرة ساعات طويله من العمل الورقي، ومتاعب السفر الى مكاتب الحكومه ووقت الانتظار في طوابير مملّه. وتعد عمليات تسجيل المركبات الآليه ودفع الضرائب مباشرة على الخط، بداية الخدمات المعتمدة على التعامل المباشر عن طريق الاتصال في كلا الإتجاهين، اذ يتعامل المواطن مع الحكومة مباشرة عن طريق تعبئة النماذج الخاصه بالمعامله على الخط مباشرة وتستجيب الحكومه بمنح الموافقه والايصالات، .... الخ.
ومن المهم جدا ان المواطن في هذه المرحلة يلعب دورا ايجابيا، ليس فقط من خلال اجراء المعاملات مباشرة على الخط، ولكن من خلال المساهمة ايضا في المنتديات المباشرة online forums التي تسمح للمواطنين بالاتصال المباشر بموظفي الحكومه، وهذا يختلف عن مرحلة الفهرسه التي تساعد المواطن في البحث عن المعلومه، اذ تبرز العديد من القضايا التي تتطلب التخطيط للتعامل معها مثل ما مدى جودة النظام المباشر على الخط online مقارنة بالنظام المعزول off line .
المرحلة الثالثه : التكامل العمودي
تتجه الأنظار في هذه المرحلة نحو التحول transformation في الخدمات الحكوميه، بدلا من ذحركة (ميكنة) و رقمنة الاجراءات القائمه، فتحقيق الحكومة الالكترونيه ليس مجرد وضع الخدمات الحكوميه على الشبكه، وما يجب ان يحدث هو تحولات وتغييرات دائمه في نسق الاجراءات الحكوميه ذاتها و ربما في مفهوم الحكومة نفسه، فكما تعيد التجارة الالكترونيه تعريف الاعمال الخاصه private businesses والمجتمع بمنظور المنتوج والاجراءات المتبعه، فإنه يجب ان يصاحب مراحل الحكومة الالكترونيه اعادة صياغة مفهوم الخدمة الحكوميه نفسها، وفي المدى البعيد فإن الفائدة القصوى من الحكومه الالكترونيه ستتحقق عندما تصاحب التغيرات التكنولوجيه تغيرات في المنظمات ذاتها، فبعد انتشار خدمات المعاملات التراسليه وبلوغها درجة النمو الكامل، تزداد طموحات و رغبات المواطنين، وفي نهاية المرحلة الثانيه تكون نظم مرحلة المعاملات مشتته ولها الصفة المحليه الخاصه بالوحدة الاداريه الحكوميه. النمو الطبيعي بعد ذلك هو توحيد الانظمه المجزأة على مستويات مختلفه (عموديا) ووظائف متنوعه (افقيا) من الخدمات الحكوميه، إذ تحتفظ الهيئات الحكوميه عادة بقواعد بيانات مستقلة ليست مرتبطة بالهيئات الحكوميه الاخرى في نفس المستوى او وحدات اداريه مناظره في مستوى ادنى او اعلى.
ومن المتوقع ان تبدأ مرحلة التوحيد (او الاندماج) العمودي في داخل الأطر الوظيفيه ولكن في مستويات مختلفه من الحكومه اولا، فمثلا قد ترتبط الانظمة المتوفره في قطاع الصحه بالشعبيات مع الانظمة في المستويات الاعلى بالقطاع بالجماهيرية، وبالتالي فان المرحلة الثالثه تنجز بها عمليات الاتصال بين الانظمه المحلية في الشعبيات بالانظمة المناظرة لها بالهيئات العامه ، الا ان التكامل العمودي يفوق هذا الاتصال البسيط، فإذا اجرى مواطن معاملة مع إحدى الهيئات فإن معلومات المعامله سيتم إرسالها الى الجهات المناظره، ويتم ربط هذه الأنظمه من المستويات المتعددة لتتخاطب مع بعضها، وبالتالي يمكن تبادل نتائج معاملات نظام معين مع نظام آخر، ويمكن توفير ذلك إما بخلق قاعدة بيانات مركزيه او من خلال شبكة من قواعد البيانات تتصل مع بعضها البعض.
الهدف من التكامل العمودي هو دمج الانظمة المحليه مع النظام العام للدولة بغرض تسهيل عملية التأكد من معلومات معينه او البحث عن معرفه ما وسيكون لها تاثير واضح في ربط الشعبيات ببعضها البعض مثل بناء قاعدة بيانات وطنيه لتسجيل المركبات الآليه ورخص القياده وتسجيل حوادث المرور . ونظرا لأن المرحلة الثالثه تستهدف توحيد الهيئات والدوائر الحكوميه المتناظره فإن عددا من القضايا الهامة يبرز تحديات تقنيه مثل التخويل الالكتروني electronic authentication ، وتطابق صيغ البيانات في حالة التبادل الالكتروني للبيانات EDI، وكذلك سرية و أمن المعلومات الخاصه بالمواطن.
المرحلة الرابعة : التكامل الافقي
التكامل الافقي للخدمات الالكترونيه الموزعة في حاويات وظائفيه مختلفه يبين للمواطن قدرة تقنية المعلومات، ويصبح القصور في الطبيعه الوظائفيه لكل من القطاع الخاص والعام اوضح مع ازدياد عدد المسئولين الذين تتكشف لهم الإمكانات المفتوحه للشبكة المعلوماتيه ، اذ ان المواطنين يطلبون تسهيلات ومساعدات من الحكومه في اكثر من خدمه، فأولئك الذين يحتاجون إلى سكن هم بحاجة ايضا الى تسهيل الحصول على خدمات تعليميه و رعاية صحيه والى تموين و هكذا، ويعمل التكامل الافقي في هذه المرحلة على ربط قواعد بيانات مختلفه في مجالات وظيفيه متنوعه ويسمح ذلك بالمشاركة في المعلومات وبالتالي فإن المعلومات المخزنه لدى هيئة ما سيتم بثها لكافة الدوائر الحكوميه، ومن الناحية الفنيه فإن دمج قواعد بيانات متغايرة الخواص وحل مسألة المتطلبات المتضاده للنظم عبر الهيئات هي حجر عثره لأي حكومة في هذه المرحلة، فالبيانات والمتطلبات الاجرائيه في قطاع الصحه قد لا تتقارب مع المتطلبات في انظمة قطاع آخر مثلا.
الشكل 3: مراحل الحكومة الإلكترونيه
فريق العمل للمشروع
دأبت الكثير من الدول على تشكيل فريق عمل لمشروع الحكومة الالكترونيه ضمانا لنجاحه(3)، ويستوجب الأمر في الجماهيرية ايضا تشكيل اداره متخصصه تهتم بهذا المشروع تحت اسم ادارة المعلومات و الحكومة الالكترونيه مثلا ونقترح إما ان تكون تبعيتها للجنة الشعبيه العامه كما هو الحال في العديد من الولايات الامريكيه،او ان تتبع اللجنه الشعبيه العامه للماليه كما هو الحال في كندا وتعمل تحت اشراف فريق العمل العام للمشروع والذي يتبع اللجنة الشعبية العامه ونقترح ان يتكون من:
امين اللجنة الشعبية العامه للقوى العامله والتدريب
أمين اللجنة الشعبيه العامه للاقتصاد
امين اللجنة الشعبيه العامه للماليه
عضو عن غرفة التجاره
عضو عن قطاع المصارف
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق