نحو تميز القياده الاداريه

نحو تميز القياده الاداريه
د. ناصر خالد

ماهية العمليه الإدارية :

مفهوم النظم: -

يُعرف التنظيم الإداري بأنه: جمع وتوحيد الأنشطة الفردية داخل الشركة وذلك لغايات تحقيق الأهداف.

كما يُعرف التنظيم: بأنه تنسيق وتوحيد الجهود والأعمال الأنشطة بما في ذلك تحديد السلطة والمسئولية المعطاة للأفراد لغايات تحقيق الأهداف.

وعلى الرغم من تعدد التعريفات إلا أنها تشترك في إظهار عدة مؤشرات لابد من توافرها في أي تنظيم وأبرزها ما يلي: -

وجود هدف محدد ومتعارف عليه؟

وجود أنشطة لازمة لتحقيق هذه الأهداف.

وجود أفراد عاملين مؤهلين ومدربين للقيام بهذه الأعمال.

ضرورة توافر المبادئ المهمة في التنظيم مثل: التخصص وتقسيم العمل والإشراف والتوجيه ووحدة الأمر... الخ.

أهمية التنظيم: -

وتبرز أهمية التنظيم من خلال ما يلي: -

يؤدي إلى عدم التداخل.

يساهم التنظيم في وضوح الأهداف وتحديدها.

 يسعى التنظيم إلى توجيه الجهود البشرية للعمل على تحقيق الكفاءة والفعالية والوصول إلى الأهداف المرسومة.

يُساعد التنظيم على الاستخدام الأمثل للموارد البشرية.

يُساهم التنظيم في تحقيق سهولة عملية الاتصال.

يُساهم التنظيم الإداري الجيد في توضيح عمليات التقييم والمتابعة والمحاسبة.

التنظيم الإداري: -

أهداف التنظيم: 

الأهداف الرسمية.

الأهداف العملية.

الأهداف التشغيلية.

وينبثق عن هذه الأهداف عدة أهداف فرعية وتتمثل هذه الأهداف فيما يلي: -

التحديد الواضح للمسئوليات والاختصاصات والعلاقات الإدارية داخل التنظيم.

التحديد الواضح للصلاحيات الممنوحة للأفراد والعاملين.

العمل على تحقيق التنسيق الجيد بين الوحدات الإدارية وبين العاملين داخل التنظيم.

العمل على توفير بيئة عمل ومناخ تنظيمي يساعد على إنجاز الأهداف.

تقسيم العمل بشكل واضح على كافة المستويات.

تحديد العلاقات الأفقية والرأسية بين الأجزاء وعلى كافة المستويات.

الاختيار الملائم للأفراد والعاملين.

مبادئ التنظيم: -

وحدة الهدف.

تقسيم الهدف.

التخصص.

وحدة الأمر

تساوي السلطة والمسئولية.

تفويض السلطة.

المرونة.

الكفاءة.

العلاقات الإنسانية.

مبدأ التدرج.

ديناميكية التنظيم.

اللامركزية.

بناء المنظمات الإدارية: -

أولاً: مضمون بناء المنظمات الإدارية: -

يشمل مفهوم البناء التنظيمي تصميم الهياكل التنظيمية وفقاً لمعايير وأسس علمية مدروسة.

ثانياً: الأسباب والمؤشرات الداعية لبناء المنظمات: -

الرغبة في تحقيق أهداف جديدة وظهور مهام ووظائف جديدة.

تراجع التنظيمات الإدارية الحالية.

ارتفاع تكاليف تشغيل المنظمات الإدارية.

تدني جودة المنتج أو الخدمات.

تعثر المنظمات الإدارية القائمة.

ثالثاً: الخطوط الرئيسية الواجب مراعاتها في بناء المنظمات الإدارية أو البناء التنظيمي: -

تتمثل هذه الخطوات فيما يلي: -

ظهور حاجة ملحة لإنشاء تنظيم جديد.

إعداد دراسات الجودة الاقتصادية الضرورية.

صدور تشريعات لازمة تحدد طبيعة هذه التنظيمات.

تشكيل الإدارات الرئيسية والفرعية اللازمة لتشغيل هذه التنظيمات.

تصميم هذه الهياكل التنظيمية.

إعداد الموازنات اللازمة.

البدء في اختيار واستقطاب قوة العمل (العاملين)

رابعاً: طرق بناء المنظمات: -

طريقة تحليل الأهداف وتحديدها.

 طريقة تجميع الأنشطة.

طريقة تحليل الأهداف وتحديدها: -

ويُطلق عليها طريقة بناء المنظمة من أعلى إلى أسفل، وهي من أكثر الطرق حيث تتصف بالمرونة والبساطة وتقترب من واقع التنظيمات الإدارية في معظم دول العالم وخاصة الدول النامية.

وتمر طريقة تحليل الأهداف وتحديدها بعدد من المراحل والخطوات وأهم هذه المراحل ما يلي: -

تحديد الأهداف الرئيسية والفرعية للمنظمة الإدارية.

تحديد الأنشطة الإدارية اللازمة.

تشكيل وبناء الوحدات الإدارية.

تحديد العلاقات الإدارية بين الوحدات الإدارية للمنظمة.

تعيين الأفراد وتوزيع السلطات وتحديد المسؤوليات.

تصميم الهيكل التنظيمي.

 طريقة تجميع الأنشطة: -

وتُعرف هذه الطريقة بطريقة البناء من أسفل إلى أعلى حيث يتم تجميع الأنشطة والأعمال من القاعدة مروراً بالمستويات الإدارية كلها وحتى قمة الهرم التنظيمي.

وتتضمن طريقة تجميع الأنشطة الخطوات التالية: -

حصر الأنشطة والأعمال التفصيلية التي تقوم بها المنظمة واللازمة لتحقيق الأهداف.

وضع الأنشطة والأعمال في مجموعات متجانسة تُشكل وظائف يمكن إسنادها للأفراد العاملين.

جمع الوظائف المتشابهة في وحدات إدارية يُطلق عليها أقسام.

وضع الأقسام في وحدات إدارية لكي تتشكل منها الإدارات.

تشكيل الإدارية العليا.

أشكال وأنواع التنظيم: -

هناك نوعين رئيسيين من أشكال التنظيم: -

التنظيم الرسمي.

التنظيم غير الرسمي.

أولاً: التنظيم الرسمي: -

هو الذي يُحدد العلاقات الرسمية والذي يتطلب ضرورة تصميم المنظمة بشكل هرمي يتضمن الإدارات التنفيذية وصولاً إلى الإدارة العليا، ويُركز هذا الشكل الهرمي على عدة جوانب منها: التخصص وتقسيم العمل، التنسيق، الاتصالات الإدارية، العملية الرقابية، تدفق المعلومات.

ويتضمن التنظيم الرسمي الأشكال التالية: -

التنظيم التنفيذي:

يُطلق عليه التنظيم الخطي أو العمودي أو التنازلي، ويأخذ التنظيم الشكل التالي: -

التنظيم الوظيفي: -

وهو ذلك النوع من التنظيم الذي يتم تقسيم العمل فيه حسب الوظائف التي تمارسها المنظمة أو على أساس التخصص ويأخذ الشكل التالي: -

ج- التنظيم الاستشاري التنفيذي: -

وفي هذا النوع من التنظيم يكون للرئيس الإداري (التنفيذي) عدد من المستشارين والخبراء المتخصصين في مجالات عديدة يقدمون النصح والمشورة وليست لديهم أي صلاحيات لاتخاذ القرارات، وتقتصر السلطة التنفيذية في يد الرؤساء الإداريين " التنفيذيين" فقط في الأجهزة التنفيذية ويأخذ الشكل التالي: -

ثانياً: التنظيم غير الرسمي: -

يظهر هذا التنظيم نتيجة عدم قدرة التنظيم الرسمي على إشباع رغبات وحاجات الأفراد الأمر الذي يترتب عليه وضع أهداف وعلاقات عمل وقيادة غير رسمية (نتيجة للعلاقات التي تنشأ بين الأفراد داخل العمل بشكل غير رسمي) وتبدأ بممارسة نفوذها على التنظيم الرسمي بهدف إشباع حاجات الأفراد.

وقد تقوم التنظيمات الغير رسمية بوضع معايير وضوابط غير رسمية تتحكم بموجبها بإنتاجية العاملين أو صياغة " أي وضع" أهداف تختلف عن أهداف التنظيم الرسمي وكذلك العمل على مقاومة أي تغير تتبناه الإدارة الرسمية.

الهيكل التنظيمي:

مفهوم الهيكل التنظيمي: (تعريفه): -

هو الشكل الذي تُحدد المنظمة من خلاله كيفية تقسيم المهام واستخدامها للموارد البشرية وكذلك التعاون والتنسيق بين الأقسام المختلفة.

ترتيب العلاقات المتبادلة بين أجزاء ووظائف التنظيم، ويشير الهيكل التنظيمي إلى التسلسل الهرمي للسلطة لغايات تحقيق الأهداف بفعالية.

وظائف الهيكل التنظيمي: -

الهيكل التنظيمي أداة مهمة وهادفة تُساعد التنظيم على الوصول إلى الأهداف المرسومة ويحقق الوظائف التالية: -

تحقيق أهادف التنظيم.

التنسيق بين الأفراد لتجنب الاختلافات الشخصية والوظيفية.

وصف الوظائف وتحديدها.

أهداف الهيكل التنظيمي: -

تسعى المنظمة من خلال هيكلها التنظيمي إلى تحديد الأهداف التالية: -

تحديد الإدارات والأقسام والوحدات داخل المنظمة.

تحديد المستويات الإدارية في المنظمة واختصاصات ومسئوليات كل مستوى.

إبراز مبدأ التخصص وتقسيم العمل.

تحديد خطوط السلطة.

تحديد العلاقات الرسمية.

تحديد نطاق الإشراف.

تقليل الازدواجية.

تحديد خطوط الاتصال.

ترتيب الوظائف والتنسيق بينها.

10- تسهيل عمليات بناء الوحدات والأقسام والإدارات.

الآثار السلبية للهيكل التنظيمي غير الملائم:

تدني أو انخفاض الروح المعنوية للعاملين.

اتخاذ قرارات إدارية غير سليمة.

تزايد الصدامات التنظيمية والنزاعات الوظيفية.

انخفاض مستوى الإبداع والطموح عند العاملين.

ارتفاع التكاليف وزيادة النفقات التنظيمية.

مراحل بناء الهيكل التنظيمي: -

تمر عملية بناء الهيكل التنظيمي بالمراحل التالية: -

تحديد الأهداف الكلية والعامة والفرعية والتي يتم تحديد طبيعة الهيكل التنظيمي بناءً عليها.

تحديد الأنشطة الرئيسية والفرعية للوصل إلى الأهداف التي بموجبها يتم بناء الإدارات والأقسام.

 إعداد الوصف والمواصفات الوظيفية وكذلك تحديد اختصاصات كل قسك وكل إدارة وكل مستوى إداري.

العمل على وصف العلاقات التنظيمية بين كل مستوى إداري وبين أقسام كل مستوى إداري.

تحديد الوظائف الإشراقية لكل مستوى إداري.

البدء في إعداد الهيكل التنظيمي.

نماذج الهياكل التنظيمية (أنواعها): -

1- هيكل التنظيم الآلي: -

ويُطلق عليه النموذج الكلاسيكي أو النموذج البيروقراطي أو النموذج الهرمي.

ويتسم هذا النموذج بالتمسك بالأنظمة والقوانين والرقابة الشديدة والتنسيق، ويراعى وضع الخطط والأهداف والاستراتيجيات في الإدارات العليا (قمة الهرم)، ويمتاز هذا النموذج بما يلي: -

تركيز السلطة في القمة.

التعامل مع المواقف يتم من خلال الإجراءات.

يتم إنجاز الأنشطة وفقاً للأنظمة والقواعد المجردة.

حقوق الأفراد ووجباتهم محددة بأنظمة وقوانين.

2- هيكل التنظيم العضوي: -

يُنظر إلى هذا النموذج (التنظيم) ككل متكامل ومتماسك ويركز على عدة معايير لقياس مدى نجاح التنظيم، وهذه المعايير تتمثل في: -

القدرة على التكيف والمرونة والاستجابة السريعة لتغيرات البيئة المحيطة، كما يركز على اللامركزية في اتخاذ القرار وعلى أنظمة المعلومات التي تساعد في اتخاذ القرارات.

3- هيكل التنظيم الوظيفي: -

يُركز هذا التنظيم على الوظائف والنشطة الرئيسية: إنتاج، تسويق.... الخ.

ويمتاز هذا النموذج بالآتي: -

أ- يُركز على توفير الكفاءات.               ج- يُركز على التخصُص.

ب- يُعتبر نموذج منطقي.                     د- يُركز على الرقابة الدقيقة والمحكمة. 

4- هيكل التنظيم السلعي (التنظيم على أساس السلعة المنتجة): -

يُستخدم هذا التنظيم في المنظمات الإدارية التي تُنتج أكثر من سلعة والتي يتوافر في هيكلها التنظيمي فروع متعددة تقوم بإنتاج سلع مختلفة.

5- هيكل التنظيم الجغرافي: -

تعتمد الشركات على هذا النوع من التنظيم عندما تتوسع أعمالها وأنشطتها لتصل إلى مناطق كثيرة ومتباعدة وبلدان كثيرة وهذا النوع من التنظيمات يتم بتجميع النشطة المتعلقة به في هيكل تنظيمي معين وفي منطقة جغرافية معينة.

6- هيكل التنظيم على أساس العملاء: -

ويتم في هذا التنظيم ترتيب التنظيمات الإدارية وأنشطتها المختلفة على أساس تلبية حاجات مجموعة من الأفراد (العملاء).

 ويمتاز هذا التنظيم بالآتي: -

أ- يوفر درجة عالية من التنسيق بين مختلف النشطة والعمليات المرتبطة بنوع واحد من العملاء.

ب- يوفر درجة كبيرة من الاستفادة من التخصص وتقسيم العمل.

7- هيكل التنظيم المصفوفة: -

يُستخدم هذا التنظيم في الإدارات الهندسية وإدارات البحوث العلمية، حيث يكون الهدف من استخدامه هو الاهتمام المتزايد بالنتائج النهائية من خلال إنشاء مشروعات تتكامل مع بعضها البعض.

8- هيكل التنظيم المؤقت وله نوعان: -

أ- التنظيم المؤقت المنتج.

ب- تنظيم مجموعة العمل.

9- هيكل التنظيم المُركب (المختلط): -

ويتضمن أكثر من تنظيم داخل المنظمة الواحدة حيث يمكن الاعتماد على التنظيم على أساس المناطق الجغرافية وأيضاً على أساس العملاء للاستفادة من جميع المزايا التي تتمتع بها هذه التنظيمات.

تحليل ووصف الوظائف:

تعريف تحليل الوظائف: -

تحليل الوظائف كعملية إدارية يعني تحديد معالم كل وظيفة من خلال تحديد الواجبات والمسئوليات، وتحديد مستوى ونوع المهارات المطلوب توافرها، فعملية التحليل هي عملية فنية تتطلب تحليل العمل ومعرفة مكوناته بحيث نستطيع الوصول إلى إعداد وصف وظيفي.

تعريف توصيف الوظائف: -

يقصد به كتابة الوصف الكامل للمعلومات المتعلقة بكل نشاط وكل وظيفة بعد عمليات التحليل والدراسة، اما الوصف الوظيفي فيشمل العمل على تهيئة سجلات ملائمة لجميع الوظائف والمهام بحيث يمكن الرجوع إليها وقت الحاجة..

أهمية تحيل الوظائف: -

ترجع أهمية تحليل الوظائف إلى: -

تُشكل أساس موضوعي للاختيار والتعيين.

تُساعد على وضع قواعد ومعايير موضوعية لتحديد الأجور.

 تُساهم في إعداد وتطوير معايير موضوعية لتقييم الأداء الوظيفي وأداء المنظمة.

تُساعد في تحديد الاحتياجات التدريبية بهدف وضع برامج تدريبية جيدة.

يُعتمد عليها عند وضع مقاييس للإنتاجية والداء.

تُساعد على تخطيط الموارد البشرية وتحديد الاحتياجات الوظيفية.

تُشكل أحد مصادر الكشف عن مخاطر الوظائف والمهام والأنشطة.

مراحل تحليل ووصف الوظائف: -

أولاً: مرحلة تصميم الوظائف: -

وتعني تحديد مضمون العمل ومستواه وطبيعته وكذلك تحديد الوظائف والأنشطة الضرورية التي يحتاج لها التنظيم.

ثانياً: مرحلة تحليل الوظائف: -

وتتم من خلال مرحلتين: -

مرحلة جمع المعلومات.

مرحلة انتقاء طريقة جمع البيانات.

ثالثاً: مرحلة توصيف الوظائف: -

وهي كتابة وصف كامل للعمليات والمهام والمسئوليات والمؤهلات التي يحتاجها العمل وهي عملية في غاية الأهمية ويتم استخدام أدوات فنية ذات تقنية عالية للقيام بها.

المعلومات المطلوبة لتحليل الوظائف: -

أولاً: المعلومات المتعلقة بعناصر الوظيفة الرئيسية: -

ثانياً: المعلومات المساعدة في عملية التحليل: وتتضمن ما يلي: -

معلومات حول مسمى الوظيفة وموقعها.

معلومات تتناول أراء الرؤساء حول شاغلي الوظائف.

طرق تحليل الوظائف: -

هناك عدة طرق يمكن استخدامها في تحليل الوظائف للحصول على المعلومات اللازمة والضرورية للعمليات التنظيمية وتتمثل هذه الطرق في: -

الملاحظة.

الاستبانة (قائمة الاستقصاء).

أسلوب المقابلة.

قائمة تحليل المركز.

قائمة وصف المراكز الإدارية.

معلومات التحليل الوظيفي: -

يمكن حصر معوقات ومشاكل تحليل الوظائف فيما يلي: -

عدم تعاون الأفراد العاملين.

سلبيات عملية التحليل.

متطلبات نجاح عملية التحليل الوظيفي: -

وهذه المتطلبات يمكن تحديدها بما يلي: -

ضرورة توافر الخبرة العملية والعلمية اللازمة.

توفير المعلومات الأساسية وتتضمن:

معلومات عن التنظيم.

معلومات عن القواعد والنظم والتعليمات المعمول بها.

معلومات عن الأفراد العاملين.

 تحديد الجهة المسئولية عن تنفيذ عمليات التحليل:

اللجنة التنفيذية.

اللجنة الإشرافية العليا.

لجنة الاتصالات.

الإجراءات: -

مفهوم الإجراءات: -

يقصد بها الخطوات التفصيلية والمراحل التي تمر بها العملية الإدارية من البداية وحتى الانتهاء منها:

كما تعرف بأنها مجموعة من الخطوات والمراحل التي تمر بها العملية الإدارية من أجل تقديم خدمة أو تحقيق هدف معين.

أهداف الإجراءات وفوائدها: -

يترتب على عملية تصميم الإجراءات الجيدة والواضحة لأداء الأعمال زيادة كفاءة وفعالية التنظيم إضافة إلى تحقيق الفوائد التالية: -

السرعة والدقة في أداء الأعمال.

تحقيق أهداف التنظيم.

تحسين جودة الخدمة المقدمة او السلعة المنتجة.

توحيد وتماثل الأداء.

مراعاة الجوانب الاقتصادية وتقليل النفقات.

تخفيف ضغط العمل. 

الابتعاد عن الارتباك والازدواجية.

زيادة دور وتأكيد أهمية العملية الرقابية.

تحسين الروح المعنوية للأفراد العاملين وكذلك العلاقات التنظيمية.

مبادئ الإجراءات: -

هناك مجموعة من المبادئ التي يجب توافرها في الإجراءات عند تصمميها أو إعادة تطويرها أو بنائها من جديد وتتمثل هذه المبادئ فيما يلي: -

أن يتم تحديد هدف لكل خطوة من خطوات الإجراءات.

أن تساهم الخطوات والإجراءات في سرعة أنجاز العمل.

مراعاة التسلسل المنطقي والواضح في خطوات الإجراءات.

أن يتم حساب أوقات كل خطوة من الخطوات اللازمة لإنجاز الأعمال.

ضرورة العمل على منع الازدواجية والتضارب بين الإجراءات.

أن يتم اعتماد الإجراءات الضرورية واستبعاد الإجراءات الغير ضرورية.

خرائط سير الإجراءات: -

تعتبر خرائط سير الإجراءات من الأدوات المستخدمة لتوضيح مسارات العمل داخل المنظمة، كما تعتبر من الأدوات التي تحدد مسارات العمل وكميات العمل وخطوات العمل وذلك لهدف الدراسة والتحليل التبسيط والتطوير.

والخرائط هي: -

رسومات تحتوي على رموز تساعد على ترجمة الإجراءات لتسهيل دراستها، وتبين الخطوات التي تمر بها العملية الإدارية من البداية وحتى تحقيق الهدف.

أنواع خرائط سير الإجراءات: -

يوجد نوعين من الخرائط داخل التنظيم:

خرائط سير الإجراءات العادية.

خرائط سير الإجراءات ذات الأعمدة المتعددة.

أساليب العمل داخل التنظيم: -

تتضمن أساليب العمل داخل التنظيم ما يلي: -

الأسلوب التقليدي (المتسلسل):

يتوافر هذا الأسلوب في التنظيمات الإدارية ذات الهياكل التنظيمية الطويلة، ويتطلب هذا الأسلوب المرور في خطوات كثيرة ومتعددة تمر على عدد كبير من العاملين، حيث يقوم كل عامل بخطوة عمل (وفقاً لتخصصه) تختلف عما يليها من خطوات.

أسلوب العمل الموازي أو المتوازي: -

يتطلب هذا الأسلوب أن يكون هناك موظفون ذوو مؤهلات ومهارات عالية يتمكن من خلالها الموظف القيام بأكثر من خطوة عمل في وقت واحد، حيث يستطيع الموظف أنجاز العمل المطلوب إنجازه وإجراء كل ما يلزم لذلك دون أن يشترك معه موظفون آخرون، الأمر الذي يعني السرعة في الإنجاز والتقليل في التكاليف المادية.

ومن مزايا هذا الأسلوب: -

يشعر العامل بأهميته نتيجة استخدامه لمهاراته وإمكانياته الأمر الذي يؤدي إلى زيادة رضاءه وانتماءه للمنظمة.

ويؤخذ على هذا الأسلوب أنه يؤدي إلى حجب التخصص وعدم الاستفادة منه.

تبسيط الإجراءات: -

تعريف تبسيط الإجراءات: -

يشير إلى الاستغناء عن بعض الخطوات غير الضرورية في أداء الأعمال إما بالإلغاء أو الدمج أو تغيير تسلسل الخطوات لتحقيق الاستخدام الأمثل لموارد المنظمة.

أهمية تبسيط الإجراءات: -

تظهر أهمية التبسيط من خلال: -

تبسيط أمور المواطنين.

تسهيل أمور العاملين.

يُساعد التبسيط على مواكبة التغيرات والمستجدات المحيطة مما يؤدي إلى توفير الوقت والجهد الأمر الذي يُساعد على زيادة كفاءة العمليات التنظيمية.

يُساعد التبسيط على الإبداع الوظيفي.

يؤدي التبسيط إلى كفاءة التنظيم والرقابة واتخاذ القرارات من خلال توفير قوة عمل فعلية داخل المنظمة.

أهداف تبسيط الإجراءات: -

يحقق التبسيط الأهداف التالية: -

اختيار أفضل أساليب العمل.

السرعة في الانجاز.

التخطيط السليم والموضوعية.

تطوير وتحسين أداء الأعمال.

تقليل التكاليف المادية.

تحقيق الرضا الوظيفي ورفع الروح المعنوية للعاملين.

توحيد أداء الأعمال.

تسهيل تقديم الخدمات بدرجة عالية من الجودة.

مؤشرات الحاجة إلى تبسيط الإجراءات وتتمثل هذه المؤشرات أو الأسباب في: -

التأخير في انجاز المهام نتيجة لكثرة الإجراءات والمراحل التي تمر بها المعاملة.

كثرة مراحل دوران المعاملة من مكتب إلى مكتب.

كثرة أو زيادة السجلات المطلوب الرجوع إليها.

تراجع حجم الأداء الوظيفي.

كثرة تنقل الموظفين.

زيادة ضياع المعاملات.

زيادة الخلافات والصراعات الوظيفية.

زيادة الشكاوى والتذمر من قبل المراجعين.

مراحل تبسيط الإجراءات: -

تمر عملية تبسيط الإجراءات بمرحلتين أساسيتين: -

مرحلة القيام بالإجراء الحالي.

مرحلة القيام بالإجراء المقترح.

أدوات تبسيط الإجراءات: -

تتضمن أدوات التبسيط الأجزاء التالية: -

خريطة توزيع العمل.

خريطة سير العمل.

إحصاء العمل.

النماذج: -

تعريف النماذج: -

هي أوراق مطبوعة ذات صفة رسمية تحتوي على معلومات ثابتة، وتوجد فيها مسافات فارغة للعمل على تعبئتها.

أهمية النماذج: -

تبرز أهمية النماذج من خلال ما يلي: -

تُساعد على تيسير وتسهيل الأعمال داخل الإدارات والأقسام والوحدات.

تُسهل على العاملين القيام بالنشاطات المطلوبة للوصول إلى الأهداف.

تُعتبر النماذج أداة للنقل والتواصل وتحقيق الأهداف.

تُساعد على تقليل التكاليف المادية والمعنوية.

تُساهم في تسهيل العمليات الرقابية من خلالها.

تُساهم في تبسيط الإجراءات والمساعدة في أتباع أساليب عمل متفق عليها.

وعدم توافر مثل هذه النماذج يؤدي على: -

يجعل العملية الإدارية في غاية الصعوبة حيث الفوضى والازدواجية وتراجع العمل من ثم تزداد الخسائر المادية والمعنوية للمنظمة وللمراجعين.

خطوات تصميم النماذج: -

وتتمثل خطوات تصميم النماذج في: -

التخطيط لتصميم النماذج: -

وتتضمن هذه الخطوة المعلومات والدراسات اللازمة للقيام بذلك مع مراعاة ما يلي: -

أن هناك حاجات لتصميم النماذج.

أن تكون هناك مواصفات متفق عليها لدى الجميع.

 التأكد من توافر الجوانب الفنية في النموذج الذي تم إعداده.

تحديد المعلومات:

أي تحديد المعلومات الواجب توافرها في النموذج.

شكل النموذج الجديد:

ونعني بذلك تصور شكل النموذج الجديد وما هي مكوناته، وما هي طبيعة المعلومات المتوافرة وما هو موقع النموذج مع النماذج الأخرى.

تحضير مسودة النموذج.

إنتاج النماذج.

التطبيق العملي للنموذج.

تسجيل النموذج.

متابعة النماذج.

خصائص النماذج: -

لابد من توافر عدد من الخصائص الهامة في إعداد النماذج وهذه الخصائص هي:

السهولة والبساطة والوضوح.

أن ستضمن النموذج معلومات كافية.

أن يُراعى في إعدادها الأمور الاقتصادية بحيث لا يكون النماذج ذات تكاليف مرتفعة.

أن تساعد النماذج في عمليات الحفظ والتوثيق والمتابعة.

متطلبات إعداد النموذج الجيد: -

لابد من مراعاة قدرات الأفراد في حالة إعداد النموذج.

لابد من دراسة الإجراءات وأساليب العمل المستخدمة في التنظيم بالإضافة إلى ضرورة تعريف الأنشطة والواجبات وكذلك الوصف والمواصفات الوظيفية لكل المستويأت الإدارية في التنظيم.

لابد من توافر درجة عالية من المرونة في النموذج.

مراعاة اللغة السهلة ومراعاة المصطلحات الإدارية والتنظيمية.

مراعاة التكاليف المادي.

أن تتوافر في النموذج الجوانب الفنية والشكلية الملائمة.

تصميم المكاتب: -

تعريف المكتب: -

يعرف المكتب بأنه ذلك الموقع الذي يتم فيه تأدية الأعمال المكتبية (الكتابية، والورقية) وهو المكان الذي تُترجم فيه الأهداف إلى واقع حيث تتوافر المكاتب في مختلف المستويات الإدارية وفيها تمارس كل وظائف الإدارة.

عناصر المكتب: -

العنصر البشري.

درجة التكنولوجيا المستخدمة فيه.

البيانات والمعلومات.

المعالجة.

ويكون تصميم المكاتب بمثابة خريطة توضح مواقع الوحدات الإدارية وأقسامها وترتيبها وتحديد ما يلزم للقيام به مع ضرورة العمل على توفير المناخ الملائم لذلك، فالتنظيم الإداري يتطلب ضرورة إعداد مكاتب مناسبة تساعد على قيام الموظفين بأداء الأعمال.

اعتبارات تصميم المكاتب: -

إحداث تغييرات في إجراءات وأساليب العمل.

التغير في أعداد العاملين.

ضيق المساحة الحالية.

إدخال التكنولوجيا في العمل.

إعادة البناء التنظيمي للتنظيم القائم.

التأخير في إنجاز الأعمال وكذلك شكاوى الموظفين.

مبادئ تصميم المكاتب: -

يجب مراعاة المبادئ التالية عند تصميم المكاتب:

تسلسل الأعمال وانسيابها في اتجاه واحد:

بمعنى أنه يجب مراعاة الترتيب في تحديد مواقع المكاتب حتى ينساب العمل بشكل يُسهل على الموظف وعلى المراجع لأن عدم مُراعاة ذلك يؤدي إلى التداخل والتشابك والازدواجية والصعوبة في التنسيق وعمليات الاتصال.

يجب أن يتوافر في التصميم درجة كافية من المرونة.

يجب أن يتم تحديد موقع المكتب بشكل يُسهل عملية الأشراف على المرؤوسين.

تجنب المساحات الضائعة عند تصميم المكاتب.

مُراعاة المظهر العام والنظافة في المكاتب.

وضع الإدارات ذات الأعمال المرتبطة قريبة من بعضها البعض.

وضع الإدارات ذات الصلة بتقديم خدمات للمواطنين قرب المدخل الرئيسي للمنظمة.

أهمية المكتب: -

يُنظر لأهمية المكتب من خلال ما يلي: -

أن المكتب يُنظر إليه كمركز للمعلومات.

أن المكتب يُنظر إليه كمركز خدمات.

أنه المكان الذي يتم فيه تنسيق جميع الأعمال.

هو المكان الذي تتم فيه عمليات الرقابة الإدارية بالإضافة إلى العمليات التنظيمية الأخرى.

أهداف التخطيط الجيد لمكان العمل: -

يُحقق التخطيط الجيد لمكان العمل الكثير من الفوائد وأهمها ما يلي: -

يساعد على تقليل التكاليف المادية.

تصميم مواقع العمل بما يلائم طبيعة الأنشطة.

الاستغلال الكامل للمساحات.

توفير نظام رقابي جيد.

التوزيع المثالي للأقسام والإدارات.

تخطيط الهيكل التنظيمي الملائم.

أتمته المكاتب: -

يُشير مفهوم الأعمتة إلى الرغبة والتوجه في استخدام التقنيات الإلكترونية مثل الحواسب والانترنت... الخ في أداء العمل وكذلك القيام بالإجراءات ويساعد استخدام مثل هذه التكنولوجيا العاملين على أداء الأعمال إضافة إلى إحداث تطورات نوعية وكمية في أساليب العمل.

وهذا التوجه تدعمه الأسباب التالية: -

انتشار استخدام تكنولوجيا المعلومات.

فعالية التقنيات الإلكترونية في أداء الأعمال.

المساعدة على استغلال الطاقات بصورة جيدة.

المساعدة على التعاون وسرعة الاتصال.

تقليل التكاليف وزيادة التنسيق.

مواكبة المستجدات العالمية.

وهنا يجب العمل على توفير بيئات عمل ملائمة لاستخدام التكنولوجيا بالإضافة إلى إعداد وتدريب الموارد البشرية للقيام بذلك، الأمر الذي يعني ضرورة العمل على برمجة إدارة المكاتب من خلال: -

برامج معالجة النصوص ومعالجة المُدخلات من خلال الكمبيوتر باستخدام برامج إحصائية متطورة تهدف إلى تحسين الأداء.

برامج إرسال البيانات.

برامج تحليل البيانات.

برامج تخزين البيانات واسترجاعها.

القيادة الإدارية والإبداع :

تشكل القيادة محورًا مهمًا ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء، وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها وتنوع العلاقات الداخلية وتشابكها وتأثرها بالبيئة الخارجية من مؤثرات سياسية واقتصادية واجتماعية، لهي أمور تستدعي مواصلة البحث والاستمرار في إحداث التغيير والتطوير، وهذه مهمة لا تتحقق إلا في ظل قيادة واعية.

مفهوم القيادة:

القيادة هي القدرة على التأثير في سلوك أفراد الجماعة وتنسيق جهودهم وتوجيههم لبلوغ الغايات المنشودة.

ومن مفهوم القيادة يمكننا أن نتبين أن القيادة تتكون من ثلاثة عناصر أساسية هي:

1ـ وجود مجموعة من الأفراد يعملون في تنظيم معين.

2ـ قائد من أفراد الجماعة قادر على التأثير في سلوكهم وتوجيههم.

3ـ هدف مشترك تسعى الجماعة إلى تحقيقه.

القيادات والرئاسة:

تختلف القيادة عن الرئاسة اختلافًا جوهرياً، ويعود ذلك إلى عدم توافر بعض العناصر القيادية في حالة الرئاسة، فالرئاسة تعتمد في ممارستها لوظائفها على ما تملكه من سلطه منحها إياها القانون، بينما تعتمد القيادة على اقتناع أفراد التنظيم بالقائد وثقتهم الكبيرة به، فالقيادة تركز على قدرات واستعدادات طبيعية كامنة في الفرد تؤهله لإحداث التأثير في أفراد الجماعة.

نظريات القيادة:

أولاً: نظرية السمات:

ويرى أصحاب هذه النظرية أن الله قد منح قلة من الأشخاص بعض الخصائص والسمات والمميزات التي لا يتمته بها غيرهم، وهذه السمات هي التي تؤهلهم لقيادة المجموعة والتأثير في سلوك أفرادها.

ويمكن إجمال هذه السمات فيما يلي: ـ

الذكاء وسرعة البديهة ـ طلاقة اللسان ـ الثقة بالنفس ـ الإيمان بالقيم ـ المهارة وحسن الأداء ـ القدرة على التكيف ـ الحزم ـ السرعة في اختيار البدائل المناسبة ـ المقدرة على الإقناع والتأثير ـ الاستعداد الطبيعي لتحمل المسئولية ـ المقدرة على التنسيق وخلق الوحدة وتحقيق الترابط داخل التنظيم ـ المهارة في إقامة اتصالات وعلاقات جيدة داخل التنظيم وخارجهـ الحكم الصائب على الأمور ـ القدرة على تمييز الجوانب المجمعة وغير المجمعة للمشكلة ـ الأمانة والاستقامة ـ النضج العاطفي والعقلي ـ وجود الدافع الذاتي للعمل والإنجاز ـ حب العمل والإلمام بجوانبه ونشاطاته ـ القدرة على الفهم للأمور ـ المهارة الإدارية [القدرة على التصور والمبادأة والتخطيط والتنظيم والتقدير واختيار المرؤوسين وتدريبهم والفصل في منازعاتهم].

* ومما سبق فإنه من الصعب توافر كل هذه السمات بشكل متكامل في شخص معين، وإن كان من المحتمل أن يتوافر بعضها في شخص واحد.

* وإلى جانب هذه الصفات والسمات يفترض إلمام القادة بعدد من المهارات المكتسبة التي ترتبط وتؤثر على القائد وأدائه وهي: ـ

1ـ المهارة الفنية: 

وتتطلب معرفة القائد المتخصصة في فرع من فروع العلم والقدرة على الأداء الجيد في حدود التخصص، وبالإضافة إلى المعرفة المتخصصة وعلمه بطبيعة المنظمة، وأيضا قدرته على استخدام الأدوات والأجهزة المتاحة في هذا التخصص.

2ـ المهارة الإنسانية: ـ

وهذه المهارة تعني قدرة القائد على التعامل مع الأفراد والجماعات بعكس المهارة الفنية التي تعني المقدرة في التعامل مع الأشياء.

إن أدراك القائد لميول واتجاهات مرؤوسيه وفهمه لمشاعرهم وثقته فيهم، وتقبله لاقتراحاتهم وإفساح المجال لهم لإظهار روح الابتكار فيما يقومون به من أعمال، وخلق الإحساس لديهم بالاطمئنان والاستقرار في العمل، وتلبية طلباتهم وإشباع حاجاتهم، كل هذه الأمور يجب أن تشكل جزءًا من سلوكه اليومي من خلال تصرفاته وتعامله مع مرؤوسيه.

3ـ المهارة الذهنية:

وينبثق منها نوعان: ـ

أـ المهارة الإدارية:

وتتمثل في قدرة القائد على فهم عمله، وقدرته على توزيع العمل داخل التنظيم توزيعًا عادلاً، ووضع معدلات ومقاييس للأداء، وتحقيق التنسيق بين النشاطات والوحدات المختلفة كافة، وإعداد وتطوير الكفاءات البشرية، وتبسيط الأسباب والإجراءات، والقيام بعملية الرقابة للتحقق من إنجاز الأعمال على أفضل وجه.

ب ـ المهارة السياسية: ـ

وتتمثل في قدرة القائد على تبصر لمصالح العام والأهداف العامة للدولة، والارتباط بالنظام العام والربط بين أهداف المنظمة وسياساتها وبين أهداف وسياسات الدولة والمجتمع، والتوفيق بين الاتجاهات والضغوط المختلفة الموجودة بالمجتمع وبين عمل المنظمة.

ثانياً: نظرية الموقف: ـ

إن السمات والمهارات المطلوب توافرها في القائد تعتمد بدرجة كبيرة على الموقف الذي يعمل فيه، وعلى الموقع القيادي الذي يشغله، فرئيس مصلحة حكومية يحتاج إلى مهارات وقدرات تخلف عن تلك التي تحتاجها القائد العسكري في الميدان، وهذا يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها قارئ آخر في مكان آخر، بل في التنظيم الواحد فإن الاختلاف في المستويات الإدارية يؤدي إلى اختلاف سمات القيادة المطلوبة في كل مستوى.

فالقائد الإداري في قمة الهيكل التنظيمي يحتاج إلى مهارات وقدرات تختلف عن تلك التي يحتاجها مدير إدارة أو رئيس قسم.

فنظرية الموقف إذن تربط بين سمات وصفات القائد والموقف الإداري الذي يعمل من خلاله، فهي لا تنكر ما تحتاج القيادة من سمات وخصائص ولكن تربطهما بالظرف الذي يعيشه القائد وبالموقف الإداري الذي يتعرض له على أساس أن عوامل الموقف والمتغيرات المرتبطة به هي التي تحدد السمات التي تبرز القائد وتعمل على تحقيق فاعلية القيادة.

ثالثا: النظرية التفاعلية:

وهي نظرية تركز على الجمع بين النظرتين السابقتين، نظرية السمات ونظرية الموقف. فالقيادة الناجحة في هذه النظرية لا تعتمد على السمات التي يتمتع بها القائد في موقف معين ولكن تعتمد على قدرة القائد في التعامل مع أفراد الجماعة، فالسمات التي يملكها قائد معين كالذكاء وسرعة البديهة والحزم والمهارة الإدارية والفنية التي اكتسبها لا تكفي لظهور القائد بل لا بد من اقتناع الجماعة بهذه السمات والقدرات. فالقائد الناجح هو الذي يستطيع أن يحدث التفاعل ويخلق التكامل مع أفراد الجماعة، وهذا لن يتم غلا بتعرف القائد على مشكلات الجماعة ومتطلباتها ثم العمل على حل تلك المشكلات وتحقيق هذه المتطلبات وتعتبر هذه النظرية أكثر واقعية وإيجابية في تحليلها لخصائص القيادة الإدارية. 

ووفقًا لهذه النظرية تعتبر القيادة عملية تفاعل اجتماعي، تتحدد خصائصها على أساس أبعاد ثلاثة هي: السمات الشخصية للقائد، وعناصر الموقف، ومتطلبات وخصائص الجماعة.

نصائح عملية بخصوص كيفية تنمية قدرتك على حل المشكلات، فهو سيساعدك على أن:

أدرك المراحل المختلفة لحل المشكلة، وتعلم أن تكون أنت أكثر منهجية في عملك.

تعرف كيف يمكن إعاقة قدراتك الطبيعية، وتعلم التغلب على هذه المؤثرات المعيقة.

تحدد وتعرف المشاكل بفعالية أكثر.

تعلم أساليب محددة للمساعدة في حل لأنواع مختلفة من المشاكل.

تولّيِد مجموعة كبيرة من الحلول الممكنة.

تقيِّم الحلول بموضوعية لتحدد أكثرها فاعلية.

تضمن تنفيذ الحلول بشكل مناسب.

الوحده التدريبيه الرابعه : حل المشكلات واتخاذ القرارات

أهمية تنمية القدرة على حل المشاكل

إن تنمية قدرتك على حل المشاكل عملية مفيدة من عدة نواحٍي، إذ أنك ستصبح قادراً على أن:

تتنبأ بمشاكل محددة، وتتخذ إجراء وقائياً.

تحل المشاكل بسرعة وبجهد أقل.

تقلِّل من التوتر.

تنمِّي أداءك في العمل وعلاقاتك مع الزملاء.

تصنع فرصاً وتستغلها.

تحل المشاكل الأكثر إلحاحاً.

تمارس السيطرة أكثر على النواحي الرئيسة أو الحيوية في حياتك.

تحقق مزيداً من الرضا الشخصي.

المشاكل وكيفية حلها:

عملية حل المشكلة:

عملية حل المشكلة تتم على خمس عمليات رئيسة، وهي:

أولاً: تمييز المشكلة وتحليلها:

يمكن أن تمر المشاكل دون أن نلاحظها مالم نستخدم أساليباً مناسبة لاكتشافها، وعندما يتم اكتشافها فإننا نحتاج إلى إعطائها إثما أو تعريفاً مؤقتاً لمساعدتنا في تركيز بحثنا عن مزيد من المعلومات المتصلة بها، ومن خلال هذه المعلومات يمكننا أن نعد وصفاً أو تعريفاً صحيحاً لها.

ثانياً: تحليل المشكلة

نحتاج إلى فهم المشكلة قبل أن نبحث عن حلول لها، ومالم يتم ذلك فإن الجهود اللاحقة التي سنبذلها لحلها يمكن أن تقودنا في الاتجاه الخطأ، وتتضمن عملية تحليل المشكلة جمع كل المعلومات ذات الصلة بها، وتمثيلها بطريقة ذات معنى لكي يتسنى لنا رؤية العلاقات بين المعلومات المختلفة.

ثالثاً: وضع حلول ممكنه

يتضمن وضع الحلول الممكنة تحليل المشكلة للتأكد من فهمها تماماً، ومن ثم وضع خطط عمل لمعالجة أية معوقات تعترض تحقيق الهدف، ويتم تطوير الحلول العملية من خلال عملية دمج وتعديل الأفكار، وهناك العديد من الأساليب المتوفرة للمساعدة في إنجاز هذه العملية، ويجب أن تتذكر أنه كلما كان لديك عدد أكبر من الأفكار لتعمل عليها كانت فرصتك لإيجاد حل فاعل أفضل.

رابعاً: تقييم الحـلول

إذا كانت هناك مجموعة من الحلول المحتملة للمشكلة؛ فعليك أن تقيِّم كلاً منها على حدة مقارناً بين نتائجها المحتملة، ولهذا فإنك تحتاج إلى أن:

تحدد صفات النتيجة المطلوبة بما في ذلك القيود التي يجب أن تراعيها.

تطرح الحلول التي لا تراعي القيود المفروضة.

تقيِّم الحلول المتبقية بالنسبة للنتيجة المطلوبة.

تقيِّم المخاطر المرتبطة بالحل الأفضل.

تقرر الحل الذي ستنفذه.

خامساً: تنفيذ الحل الذي اخترته

يتطلب تنفيذ الحل خطة تحتوي أموراً مهمة منها:

1-الإجراءات المطلوبة لتحقيق الهدف.

2-المقاييس الزمنية.

3-المصادر اللازمة.

4-تتضمن الخطة أيضاً طرقاً للتقليل من المخاطر إلى أدنى حد ممكن ولمنع الأخطاء.

5-تتضمن أيضاً إجراءات علاجية في حالة عدم سير أية مرحلة على النحو المخطط لها.

وأثناء التقدم في عملية التنفيذ تفقد باستمرار الإجراءات المتخذة، وقارنها بالنتيجة المتوقعة، وأي انحراف عن المعيار المتوقع يجب أن يعالج بصورة سريعة.

وعندما يستكمل التنفيذ تتم مراجعة مدى النجاح الكلي للحل، وقد تكون هناك حاجة لمزيد من الإجراءات إذا لم يتم تحقيق الهدف.

الفشل في حل المشاكل بفعالية

تشمل الأسباب التي تجعل الأفراد سيفشلون في إيجاد حلول فاعلة ما يلي:

عدم إتباع المنهجية.

عدم الالتزام بحل المشكلة.

إساءة تفسير المشكلة.

الافتقار إلى معرفة بأساليب [تقنيات] وعمليات حل المشكلة.

عدم القدرة على استخدام الأساليب بفعالية.

عدم استخدام الأسلوب المناسب لمشكلة معينة.

عدم كفاية المعلومات، أو عدم صحتها.

عدم القدرة على دمج التفكير التحليل بالتفكير الإبداعي.

عدم القدرة على ضمان التنفيذ الفاعل.

المعوقات النفسية للحل الفاعل للمشكلة

أولاً: الإدراك

هناك معوقات قد تظهر عندما لا ندرك المشكلة، أو المعلومات اللازمة لحلها بشكل صحيح، وتشمل هذه الصعوبات ما يلي:

1. رؤية ما نتوقع أن نراه فقط، بحيث نغفل عن احتمالية رؤية الغير للحل الصحيح للمشكلة، والذي غاب عن نظرنا.

2. عدم إدراك المشكلة بشكل فاعل، حيث نميل إلى التسرع في حل المشكلة بناء على ما نلاحظه من أشياء واضحة فحسب دون بذل الجهد إلى ما هو أكثر من ذلك، مما يؤدي إلى نقص في المعلومات، الأمر الذي يؤدي بنا عدم الفهم الصحيح للعلاقة بين الأجزاء المختلفة للمشكلة.

3. تنميط [قولبة] المشاكل بمعنى استخدام مسميات غير مناسبة، فعلى سبيل المثال ربما يكون هناك أكثر من سبب لعدم استلام شيك من عميل يتأخر غالباً في السداد، فلربما يكون السبب عدم إصدار فاتورة له، أو أن الفاتورة لم تصل، أو ربما يكون شيك العميل فُقِد في البريد...، وعليه من الخطأ أن نساوي تلقائياً عدم الاستلام بعدم الدفع.

4. عدم رؤية المشكلة طبقاً لأبعادها الحقيقية، فنقوم بالاعتماد على المعلومات الجزئية، ونهمل المعلومات الكلية التي تجلِّي لنا حجم المشكلة وأبعادها.

وسوف تساعدك الخطوات البسيطة التالية من رؤيتك للصورة كاملة، وهذه الخطوات هي:

أ- ضع أنظمة وإجراءات تنبهك إلى المشاكل والفرص المحتملة.

ب-لا تعتمد على مقاييس غير واضحة وفردية.

ج-حدِّد المشاكل وحلها بدقة متأكداً من جمع كل المعلومات ذات الصلة.

د-تأكد إن كنت استخدمت معلومات غير صحيحة، أو وضعت افتراضات بشأن ماله صلة بالمشكلة وما ليس له صلة بها.

هـ-اطلب وجهات نظر الأشخاص الآخرين.

و-استخدم التمثيل البياني للمشاكل لتوضيح العلاقة بين الجوانب المختلفة للمشكلة.

ز-راجع بانتظام الوضع الحالي.

ثانياً: التعبير

يمكن أن تشمل الصعوبات المتعلقة بالتعبير ما يلي:

- عدم القدرة على التعبير عن الأفكار بشكل مناسب.

- استخدام اللغة الخاطئة في العمل على حل المشكلة.

- عدم المعرفة بتطبيقات اللغة.

ونستطيع أن نتخذ بعض الخطوات لتحسين قدراتنا التعبيرية فمثلاً يمكنك أن:

1. تحدد أي اللغات التي ستساعدك على الأرجح في حل مشكلة معينة 

2. اطلب مساعدة خبراء في المشاكل التي تنطوي بالضرورة على لغة لست طليقاً فيها.

3. حاول استخدام لغات أخرى عدا اللغات المعيارية كأن تستخدم مثلاً لغة بصرية بدل لغة الكلمات، أو أن تستخدم لغة الجداول بدل بيانات الخام.

4. تتأكد من تكيُّفك مع مستوى فهم الجمهور، وأن تستخدم معه لغة مناسبة عند شرحك لأفكار معينة.

ثالثاً: الانفعال [العاطفة]

يمكن أن يسبب لنا تكويننا الانفعالي صعوبات عندما يتعارض مع احتياجات حل المشكلة، ونضرب بعض الأمثلة على ذلك:

- الخوف من ارتكاب أخطاء أو الظهور بمظهر الغبي أمام الناس وخاصة لو كانوا من الزملاء، ونتيجة لذلك فإننا نميل إلى وضع أهداف سهلة متجنبين خطر الفشل.

- عدم الصبر، حيث أن رغبتنا في التقليل من القلق من خلال إضفاء نظام على الموقف، أو رغبتنا في كسب تقدير من خلال إحراز النجاح يمكن أن يجعل صبرنا ينفد أثناء حل المشكلة، والعاقبتان الرئيسيتان المترتبتان على ذلك هما: الميل إلى التشبث بأي حل معروض دون إجراء تحليل كاف للمشكلة، والميل إلى رفض الحلول أو الأفكار غير المألوفة بشكل غريزي تقريباً.

- تجنب القلق أو التوتر، فمثلاً يكره بعض الأشخاص التغيير بشدة؛ لأنه ينطوي على عدم اطمئنان يمكن أن يهددهم.

- الخوف من المجازفة.

وهناك الكثير من الخطوات العملية التي يمكنك أن تتخذها من أجل الحد من آثار الانفعال منها:

1. افحص بشكل تحليلي الأفكار والأساليب الموجودة.

2. تقبل الحقيقة، وهي بأنك متى ما كنت تسعى إلى طرق جديدة وأداء أفضل لشيء ما؛ فإنه لابد من حصول أخطاء.

3. تذكر بأن العديد من الأشخاص يلاقوا السخرية والاستهزاء على جهودهم وحلولهم، ثم عُرفوا بعد ذلك باختراعات عظيمة.

4. إذا كنت ما زلت تخشى الظهور بمظهر الغبي حاول أن تطبق أفكارك عملياً قبل أن تعرضها على الآخرين، أوضع حججاً منطقية لإثبات أنها ستنجح.

5. إذا كنت تكره التغيير تخيل تطبيق أمنياتك على الواقع لترى الفوائد التي ستجنيها منه.

6. اتبع منحاً منهجياً صارماً للسيطرة على التعجل أو على نفاد الصبر.

7. قلل من التوتر من خلال معالجة المشاكل بخطوات تمكنك من أن تديرها بشكل أفضل، وإن لزم الأمر اطرح المشكلة جانباَ لفترة مؤقتة، ثم عد إليها فيما بعد.

8. إذا لم ترغب بالمجازفة حدد النتائج غير المحمودة المحتملة، ثم ابحث عن طرق للحد ما أمكن من خطر حدوثها.

9. إذا ظهر بأن مشكلة ما غير مثيرة للتحدي تخيل أقصى ما يمكنك أن تجنيه من فائدة إذا ما استخدمت معها حلاً جديداً.

رابعاً: التفكير

إن لدينا قدرات للتفكير، ولكن المصدر الرئيسي للمعوقات التي تعترض حل مشاكلنا هو الكيفية التي نستخدم فيها القدرات، وتشمل هذه المعوقات ما يلي:

- الافتقار إلى المعرفة أو المهارة في عملية حل المشكلة.

- عدم كفاية التفكير الإبداعي.

- الافتقار إلى المرونة في التفكير.

- الافتقار إلى المنهجية في عملية التفكير.

إن التدرب يزيد من سهولة استخدامنا للتفكير المرن أثناء حل المشكلة غير أن الاستراتيجيات التالية يمكن أن تفيدنا أيضاً:

1-   كن منهجياً واعمل بشكل منظم.

2-   انظر في الطريقة الأفضل لكل مشكلة.

3-   تدرب على استخدام الوسائل المساعدة المتنوعة لحل المشاكل.

4- إذا لم تفهم لغة المشكلة أو إذا لم تملك المعرفة المناسبة لها اعمل مع شخص آخر لديه هذه المعرفة

في وقتنا الحالي أصبح مقياس تقدم الأمم هو إنتاجيتها. وقد ضرب عدد غير قليل في العالم المتقدم مثلا رائعا لذلك، مثل اليابان وأمريكا وإنجلترا والسويد وغيرها.

ونستطيع أن نلمس أهمية الإنتاجية على عدة مستويات، الفرد والمنظمة والاقتصاد والمجتمع. 

فأما بالنسبة للفرد العامل، فإن إنتاجيته تعكس مدى مساهمته في العمل الذي يؤديه، والمقدار الذي يعطيه من جهده وعلمه ومهارته، إلى جانب عنايته ورغبته، في القيمة المضافة إلى المنتج النهائي. فإذا زادت إنتاجية الفرد فأن ذلك معناه زيادة مساهمته وأهمية الدور الذي يلعبه في وظيفته ومن ثم مجتمعه. وإذا انخفضت كان دليلا على قلة هذه المساهمة وانخفاض أدائه للدور المكلف به. ثم أن الفرد يجني ثمار إنتاجيته. فكلما زادت إنتاجيته ارتفع دخله، هذا بالإضافة إلى تقدير رؤسائه واحترامهم له، والمزايا المعنوية الأخرى غير المباشرة التي يمكنه الحصول عليها. وإذا قلت إنتاجيته فإن ذلك يعنى تعرضه لخسارة أو نقص في الدخل، وربما يتعرض للعقاب. هذا إلى جانب الآثار النفسية الأخرى، كعدم رضا رؤسائه وزملائه عنه، وحرمانه من تقدير الآخرين.

أما بالنسبة للمنظمة فإن الإنتاجية تعبر عن كفاءة الإدارة في استغلال الموارد والإمكانات المتاحة لها، والحصول من هذه الإمكانات على أحسن نتيجة ممكنة. وبالتالي فإن زيادة الإنتاجية قد تعنى. تقدم التكنولوجيا وتطوير المنتج ورقي الأساليب والخامات والتسهيلات وملائمة مهارات العمال.. أي استخدام الإدارة لمواردها بأفضل شكل ممكن ومن جهة أخرى فأن انخفاض الإنتاجية يعني أن الإدارة لم تحسن استغلال الموارد التي في حوزتها. 

ومن جهة الاقتصاد القومي فإن الإنتاجية تعبر عن كفاءة الدولة في مجموعها ـ في إنتاج سلعها وخدماتها. فالإنتاجية هنا انعكاس لأداء كافة الأجهزة والمؤسسات، أوهي متوسط أداء هذه الأجهزة ـ الناجحة والفاشلة وما بينهما من درجات النجاح والفشل.

وأما فيما يتعلق بالمجتمع كله، فأن الإنتاجية تؤثر على رفاهية هذا المجتمع.  وذلك عن طريق السلع والخدمات التي توفرها لأفراد المجتمع، وكمية هذه السلع والخدمات ودرجات جودتها ومدى مقابلتها لتوقعات المستهلكين وإرضائها لأذواقهم والتوقيت الذي تصل فيه إلى المستهلكين. 

إنتاجية العنصر البشري

تعريف الإنتاجية: 

توجد عدة تعريفات للإنتاجية ومنها:

تعرف الإنتاجية بأنها " النسبة بين المخرجات وجميع العناصر المطلوبة لتحقيقها، أو بمعنى آخر النسبة بين المخرجات والمدخلات " 

تعرف بأنها " تعبير عن مستوى وتطور العمل المنتج، أي تعبير عن تأثير العمل الحي ومقدار الوفر فيه وهنا يمكن الخروج بالمفهوم الأوضح بأن أي ارتفاع في الإنتاج يجب ألا يعتبر ارتفاعا حقيقيا إلا إذا كان مصحوبا بانخفاض في قيمة السلعة المنتجة ".

تعرف إنتاجية العمل " بأنها كمية الإنتاج التي تتحقق خلال مدة زمنية بواسطة وحدة معينة من العمل أو النسبة بين الإنتاج المحقق وكمية العمل التي بذلت في خلال مدة زمنية معينة".

ويمكن أيضا تعريف الإنتاجية بشكل آخر:

قد كان ينظر إلى الإنتاجية قديما على أنها إنتاجية العامل فقط. أي كمية الإنتاج التي يخرجها عامل معين في وحدة زمنية معينه. وقد كان ذلك نابعا من تأثير الاقتصاد الماركسي، من أن الإنجازات البشرية كلها مبنية على المجهود العضلي. ورغم أن العمل عنصر هام من عناصر الإنتاجية، إلا أنه ليس العنصر الوحيد. فهناك الطاقة المحركة، والمعدات الرأسمالية، والخامات، والطرق والأساليب. وهذه العناصر تعزز عنصر العمل وتزيد كفاءته. لذلك فأن مفهوم الإنتاجية يمتد ليشمل هذه العناصر. 

ومن ثم يعرفها البعض بأنها التوازن الذي يمكن تحقيقه بين عوامل الإنتاج المختلفة. 

ذلك التوازن يعطي أكبر إنتاج ومخرجات بأقل ما يمكن من مجهودات وتكاليف. 

إذن فالإنتاجية تعبر عن مدى النجاح في إنجاز مهام معينة. فهي الاختيار الأفضل والاستخدام الأمثل للمدخلات من أجل الحصول على مخرجات معينة.

مكونات الانتاجية

 نستطيع التعرف على مكونات الإنتاجية إذا تتبعنا النظريات والمدارس الفكرية للإدارة، والمبادئ والأسس التي وضعتها. حيث أن كلا من هذه النظريات تناولت قضية الإنتاجية من جانب معين كان هو محور اهتمامها أكثر من غيره.

فقد عنى " تايلور " في مدرسة الإدارة العلمية بالجانب المادي للعمل. وعكف على دراسة طرق العمل والتوصل إلى طريقة الأداء المثلى أو الأحسن. ورأى أن الإنتاجية يجب أن تزداد. وأن زيادتها تتحقق بالإدارة العلمية التي تعتمد على التخصص وتقسيم العمل، ودراسة الأعمال وتحليها، والاختيار الدقيق للعمال، وتدريبهم فنيا، وفصل التخطيط عن التنفيذ، وتعاون الإدارة والعاملين. فتايلور إذن نظر إلى الإنتاجية من الزاوية الفنية والمادية. 

وعندما تناول العامل فمن جانب القدرة فقط، ولم يتعرض لجانب الرغبة والقوى التي تنميها. وحتى عندما وضع تصوره للأجور التشجيعية فأنه أخذ في حسبانه الجانب المادي فقط، واعتبر أن زيادة الجهد مرهونة بزيادة الأجر. وهكذا فعلت النظريات الأخرى التقليدية – التي سبقت الإدارة العلمية بقليل – والتي حاولت بناء ما يعرف بالنموذج الرشيد أو نموذج الآلة. 

والذي ينظر إلى المنظمة باعتبارها آلة كبيرة وأن عناصر الإنتاج - بما فيها العامل – توضع فيها بطريقة محكمة بحيث تعمل جميعا في تناسق وتكامل وترتفع كفاءتها وتزيد إنتاجيتها. 

أما مدرسة العلاقات الإنسانية فقد وجهت اهتمامها نحو العنصر الإنساني. وقامت بدراسة العوامل الإنسانية التي تؤثر على الإنتاجية. وهذه العوامل لا تتعلق فقط بقدرة العامل ولكن برغبته، بالروح المعنوية، بحالة الرضا التي يوجد عليها، واتجاهاته نحو العمل. ومن ثم قدمت للإدارة مفهوما – جديدا حينئذ – عن الدوافع، يتضمن إلى جانب الأجر دوافع نفسية وذهنية واجتماعية … مثل إثبات الذات وتقدير الآخرين. كما عرفت الإدارة بتأثير جماعة العمل أو التنظيم غير الرسمي على الإنتاجية – إيجابا وسلبا، تحت ظروف معينة، وتبعا لاتفاق التنظيم غير الرسمي مع التنظيم الرسمي أو تعارضه معه. 

العناصر المختلفة التي تدخل في تكوين الإنتاجية: 

الإنتاجية = الأداء × التكنولوجيا

الأداء = القدرة × الرغبــــــــة

القدرة = المعرفة × المهــــــارة

التكنولوجيا = المعدات × الأســــاليب

الإنتاجية =

 ((المعرفة × المهــــــارة) (الرغبة)) × (المعدات × الأســــاليب)

(1) الأداء: 

يختص هذا العنصر من عناصر الإنتاجية بالجانب الإنساني. فنقصد بالأداء مجموعة من الأبعاد المتداخلة هي: 

العمل الذي يؤديه الفرد، ومدى تفهمه لدوره واختصاصاته، وفهمه للتوقعات المطلوبة منه، ومدى اتباعه لطريقة أو أسلوب العمل الذي ترشده له الإدارة عن طريق المشرف المباشر. 

الإنجازات التي يحققها، ومدى مقابلة الإنتاج الذي يتمه للمعايير الموضوعة – الكمية والنوعية والزمنية – فإلى جانب المعيار الشائع وهو المخرجات في وحدة زمنية معينة، هناك معايير أخرى للجودة، وتوفير الوقت، وضغط التكاليف. 

سلوك العامل في وظيفته، ومدى محافظته على الأدوات والخامات والأجهزة التي يستعملها. هل يسرف في استخدامها أم يحرص على صيانتها.. ما معدل الضياع أو الفاقد أو الأعطال.. وما نوع التقدم الذي يحرزه.. هل تزيد درجة إتقانه لعلمه، أم تقل أم تتعثر. 

سلوك العامل مع زملائه ورؤسائه، ومدى تعاونه مع الزملاء ومساهمته في إنجاز أعمال الجماعة، ومدى طاعته للأوامر واتباعه لتوجيهات رؤسائه وتعاونه معهم في حل مشكلات العمل وإبلاغهم بمقترحاته بشأنها. 

الحالة النفسية والمزاجية التي يوجد عليها العامل. وذلك من حيث الحماس للعمل والرغبة في أدائه، والاستعداد لإتقانه، والاهتمام بمشكلاته والتحفز لعلاجها. وكذلك حالة اليقظة والحضور الذهني، واستمرار أو تقطع هذه الحالة على مدار ساعات العمل. 

طرق التحسين والتطوير التي يمكن للعامل أن يسلكها في عمله ليزيد من كفاءة الأداء وكذلك طرق التقدم والتطوير بالنسبة له شخصيا، أي المهارات والمعلومات التي يمكنه تعلنها وتنميتها من خلال برامج التدريب، ومن ثم فرص التقدم والترقية المفتوحة أمامه. 

(2) التكنولوجيـا: 

الطرف الثاني الرئيسي في معادلة الإنتاجية، وهو التكنولوجيا، الذي يعالج الجانب الفني.  إذ أن الإنتاجية لا تعتمد فقط على الأداء الإنساني، ولكن أيضا على العوامل الفنية. تلك العوامل التي تتعلق بالمعدات والأجهزة والآلات التي تستخدمها المنظمة، وأسلوب العمل الذي تسير عليه.  أي أن للتكنولوجيا شقين رئيسين، مادي ومعنوي. 

وتوجد المنظمات على درجة من درجات التكنولوجيا – البسيطة والمتطورة. ويؤثر ذلك على تنظيم هذه المنظمات وسياساتها وعلاقاتها. 

فالتكنولوجيا التي تستخدمها مصانع الإنتاج المستمر، تختلف عن تلك التي تستخدمها مصانع العمليات. والطرق والأساليب التي يتبعها مصنع بصفة رئيسية على الأيدي العاملة، تختلف عن تلك التي يستخدمها مصنع آلي.

ويمكن أن نميز مرحلتين من مراحل التطور التكنولوجي، وهما الميكنة والآلية.

 فأما الميكنة فهي إدخال الآلات لمساعدة الإنسان، وتحقيق مزايا زيادة الإنتاج وخفض التكاليف وتحسين الخدمات وجودة المنتج. أما الآلية والأوتوماتيكية، فهي إدخال النظام الآلي.  والذي تلعب فيه الآلات الدور الرئيسي، وبلا تدخل الإنسان.  حيث تسير الأجهزة والآلات حسب برامج كمبيوترية سلفا. وتوجد نقاط مراقبة ذاتية، ونقاط إنذار وتحذير عند حدوث أعطال أو عوامل طارئة، تعمل على ضبط النظام في المسار الصحيح. وقد ساعد اختراع الكمبيوتر والتطورات الهائلة التي أجريت عليه حتى الآن على تسهيل النظام الآلي وانتشاره. 

وفي الدول النامية توجد فجوة تكنولوجية كبيرة تؤثر على إنتاجيتها. وترجع هذه الفجوة إلى عدة أسباب، على رأسها كما يراها البعض.

 تخلف نظم التعليم،

 وعدم اهتمام الحكومات بالبحوث التقنية،

 وضعف الاقتصاد وتعثر معدلات نموه،

 وارتفاع تكلفة نقل التكنولوجيا من الدول المتقدمة. 

ويقع على عاتق الدول النامية – في محاولتها للتنمية الاقتصادية والاجتماعية –مجهود كبير في نقل التكنولوجيا الملائمة.

 إذ يتعين عليها انتقاء نوع التكنولوجيا التي تناسبها. وإجراء عمليات التطويع والتعديل اللازمة، حسب عوامل متعددة مثل المناخ، ومصادر الخامات، وسوق العمالة، والعوامل الإنسانية والاجتماعية. كما أنها لا بد أن تعمل على تطوير التعليم والتدريب، لتخريج المتخصصين اللازمين لتشغيل التكنولوجيا الجديدة.

 هذا بالإضافة إلى الاستفادة من هذه التكنولوجيا إلى الحد الأمثل في رفع الكفاءة الإنتاجية. وقد نجحت اليابان في ذلك إلى حد كبير.  إذ استطاعت نقل التكنولوجيا الغربية مع تطويعها لظروفها الاقتصادية، وقبل ذلك الاجتماعية والثقافية. 

وعندما تريد الإدارة وغيرها أن تفحص تأثير التكنولوجيا والعوامل الفنية على الإنتاجية، فيجب أن تركز على العوامل التالية: 

المعدات والأجهزة وغيرها من العدد والأدوات التي يستخدمها الأفراد في أدائهم لوظائفهم. ودرجة التقدم أو التطور التي توجد عليها هذه المعدات. 

المواد والخامات التي تدخل في تصنيع المنتج أو تستهلك في أداء العمليات المطلوبة. 

الطرق والأساليب الفنية التي تستخدمها المنظمة في إنجاز أعمالها. 

هذا بالإضافة إلى دراسة المصنع وحجمه وطاقته الإنتاجية والتشغيل الاقتصادي الأمثل وتصميمه وخط انسياب العمل فيه. ودراسة المنتج وتصميمه ومواصفاته والمزيج الذي يتكون منه – في حالة إنتاج أكثر من سلعة واحدة. وفحص الطرق والوسائل التي تتبعها الإدارة من حيث تبسيط دورة العمل، والتنميط، ودراسة الحركة والزمن، وتخفيض معدلات الضياع والفاقد. 

بالنظر إلى التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية وخاصة ما تعلق منها بتكنولوجيا المعلومات والاتصال، والاتجاهات الاقتصادية المبنية على المعرفة، أصبح يعرف الفكر الإداري اتجاهات وتطورات جديدة مواكبة ومسايرة لتلك التغيرات والتطورات العلمية والتكنولوجية، والتي ظهرت في شكل أفكار ونماذج فكرية تعبر عن تطور الفكر الإداري، فعلى خلاف العصور السابقة بدأت أهمية المعرفة ودورها في إتمام الأنشطة، وزادت معها أهمية الإبداع والابتكار كضرورة للبقاء سواء بالنسبة للأفراد أو المنظمات أو المجتمعات فكل شخص يريد إثبات وجوده ويحافظ عن كينونته عليه أن يبدع ويبتكر، ونتيجة لذلك أصبح الإبداع والابتكار والمنتجات الفكرية بصفة عامة لها أهمية وضرورية، إلى الحد الذي أظهر نمط حياة جديد يرتكز بالأساس على المعلومات والمعارف، فأصبحت بذلك المجتمعات بفضل تكنولوجيا المعلومات والاتصال ذات صبغة جديدة من حيث العلاقات التي تربط بين أفرادها وكياناتها الاجتماعية، ومن حيث نمط التصرف والتأقلم لتلك الوحدات ومن حيث الاتصال والتواصل فيما بينها، الأمر الذي قاد الفكر الإداري المعاصر إلى استعمال مصطلح مجتمع المعلومات كإشارة على الاستخدام الكثيف للمعلومات والمعارف وانتشارها الواسع بفضل تطور تقنياتها ووسائل نقلها المتمثلة في تكنولوجيا المعلومات والاتصال، هذه التطورات والتغيرات عززت من تطور الفكر الإداري من خلال بروز نماذج وتصورات فكرية وعملية حول النشاط الإداري، وبشكل سريع ومكثف، الأمر الذي جعل الفكر الإداري حاليا سريع التجدد والتطور.

منذ أن ارتقى النشاط الإداري إلى مستوى الدراسة والتنظير وهوفي تغير وتطور مستمر، ولكن في العصر الحالي أصبح يعرف معدلات تطور كبيرة جدا، فسنحاول من خلال هذه الورقة الإحاطة بالفكر الإداري الحديث من خلال إبراز أهم التصورات والنماذج الفكرية الحديثة واهم خصائص النشاط الإداري.

نظرا لتوسع الفكر الإداري من خلال تعدد المفاهيم والنماذج الإدارية الحديثة، ونظرا لاتساع وتعقد العمل الإداري، من خلال التقنيات والأساليب المعقدة والكثيفة المستخدمة في مجال الإدارة، الأمر الذي خلق صعوبة فهم والإلمام بجميع المفاهيم الإدارية مما أدى إلى تداخلها وفي بعض الأحيان التباسها وتضاربها في المعنى، فأردنا من خلال هذه الورقة تحديد تلك المفاهيم والنماذج الإدارية المعاصرة وإزالة التداخل واللبس الذي يكتنفها، من اجل إعطاء للباحثين والطلاب الفهم الصحيح والقدرة الكافية على استيعاب المفاهيم الإدارية والحديثة ومن ثم مواكبة تطور الفكر الإداري. فهي تمكن المطالع أو الباحث المهتم بعلم الإدارة من فهم والإلمام بعناصر الإدارة ومجالاتها الحديثة كما تمكنه من تحديث فكره بما يتلاءم مع خصائص ومتطلبات الفكر الإداري الحديث.

 المفاهيم الإدارية المعاصرة:

وتكمن تلك المفاهيم الإدارية المعاصرة الفكرية والعملية فيما يلي:

1-المرونة التنظيمية: هي قدرة المنظمة على الاستجابة لمختلف التغيرات والتطورات البيئية سواء الداخلية أو الخارجية، فهي تتضمن سرعة الاستجابة ونوعيتها الملائمة للحالة أو الظرف السائد.

2- المدير الاستراتيجي: المدير الاستراتيجي هو كل شخص يسهر على الإدارة الاستراتيجية للمنظمة من خلال اتخاذ القرارات الاستراتيجية وصياغة الاستراتيجية وتنفيذها ومتابعتها ويكون مسؤول على نتائج المنظمة، وعادة ما يكون من قيادات الإدارة العليا.

3- الإدارة الاستراتيجية: هي عملية رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة واختيار النمط والتصرف الملائم على المدى البعيد في ضوء العوامل والمتغيرات البيئية، حيث تقتضي عملية الإدارة الاستراتيجية تحديد الرؤية وغايات المنظمة وأهدافها التنظيمية ثم اختيار البديل الاستراتيجي المناسب أي صياغة الاستراتيجية ثم تطبيقها ومتابعتها ثم تقييم الاستراتيجية وتصحيح الانحرافات، فالإدارة الاستراتيجية تعني بالقرارات الأساسية والهامة بالنسبة للمنظمة والتي تمس موقعها وعلاقتها مع عناصر بيئتها.

4-التفكير الابتكاري: يشير إلى قدرة الفرد على إنشاء شيء جديد انطلاقا من المزج بين عناصر موجودة بطريقة مبدعة تفضي في الأخير إلى قيمة فكرية جديدة.، ويتميز التفكير الابتكاري بالخصائص التالية: الطلاقة الفكرية المرونة التلقائية القدرة على التداعي البعيد، القدرة على التجديد.

5-التفكير الاستراتيجي: يشير إلى تلك القدرات والمهارات الذهنية والفكرية  الضرورية لقيام الفرد بالتصرفات الاستراتيجية وممارسة مهام الإدارة الاستراتيجية، من عملية تحديد رسالة وغايات وأهداف المنظمة وصياغة الاستراتيجية وتنفيذها ومراقبة عملية التنفيذ، ومن بين خصائص التفكير الاستراتيجي ما يلي: البصيرة النافذة، الاستشعار البيئي، القدرة على تحليل البيانات والمعلومات وتفسيرها، مهارة الاختيار الاستراتيجي، التجاوب الاجتماعي، المعرفة الشاملة والتامة لمختلف جوانب المنظمة وبيئتها ومتطلبات نشاطها، التميز بمعارف علمية وتطبيقية واسعة، أن يتمتع بميزات التفكير الابتكاري.

6- لوحة القيادة: تمثل مجموعة من مؤشرات الأداء التي تقيس أداء المنظمة ومدى تحقيقها لأهدافها بغرض مساعدة المدير على متابعة ومراقبة مدى تقدم الانجاز ومتابعة التنفيذ الفعلي للخطط الاستراتيجية، ومن ثم توفر أداة تمكن المدير من التدخل في الوقت المناسب لتصحيح الأخطاء وتعديل وتطوير الخطط، فهي عبارة عن مجموعة من المؤشرات التي يتم اختيارها من طرف مجموعة من المسيرين والتي تعبر عن نجاعة التسيير، إذ أنها تمكن من اكتشاف الأخطاء والانحرافات عند وقوعها من ثم تصحيحها في الوقت المناسب.

7-إدارة رأس المال الفكري: ظهور هذا المفهوم مقترن مع زيادة أهمية المعرفة في انجاز الأنشطة وانتشارها الواسع، فأصبحت المنظمات تنظر إلى المنتجات المعرفية التي هي نتاج القدرات الذهنية والفكرية موردا هاما لأنشطتها، فراس المال الفكري يطلق على مجموع المهارات والخبرات والمعارف المتراكمة في العنصر البشري، فهو يعبر عن تلك المعارف التي يمكن تحويلها إلى أرباح والتي مصدرها القدرات الذهنية والفكرية للمورد البشري. أما إدارة رأس المال الفكري فتشير إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بكيفية توفير تلك القدرات والحفاظ عليها وتنميتها واستغلالها أحسن استغلال بشكل يدعم المركز التنافسي للمنظمة ويضمن بقائها ويعظم أرباحها.

8- إدارة التميز: وتتضمن إدارة التميز مختلف الإجراءات والأساليب التي تمكن المنظمة من مواجهة المنافسة ورفع أدائها والفوز بولاء العميل، وذلك من خلال التطوير والتحسين المستمر لآلياتها وسياساتها وأساليب العمل والإنتاج، وتنمية وتطوير الكفاءات والمهارات وتشجيع الابتكار والتواصل وتنمية العلاقة وتحسينها مع البيئة المحيطة بها، فإدارة التميز هي تلك الأنشطة التي تجعل المنظمة متميزة ومتفوقة في أدائها عن باقي المنافسين وذلك من خلال توظيف القدرات والموارد المتاحة توظيفا فعالا ومتميزا بشكل يجعلها متفوقة ومتفردة، وينعكس ذلك على كيفية التعامل مع العميل سواء الداخلي والخارجي، كيفية أداء أنشطتها وعملياتها، كيفية تصميم وإعداد سياساتها واستراتيجياتها الإدارية والتنظيمية. وتكمن أبعاد إدارة التميز فيما يلي:

- أن غاية الإدارة هي السعي إلى تحقيق التميز في جميع أعمالها وأنشطتها، أي تحقيق نتائج غير مسبوقة تتفوق بها عن منافسيها، وذلك من خلال الابتكار والتجديد المستمر والاستفادة التامة من أثر التجارب والممارسات، بالشكل الذي يجعلها متفوقة ومتطورة باستمرار.

- أن كل تصرفات وأعمال الإدارة من قرارات وسياسات يجب أن تتصف بالتميز، أي الفاعلية والجودة الفائقة في الأنشطة والأعمال.

9- التنافسية: تتحدد تنافسية المنظمة  بمدى قدرتها على مواجهة التهديدات والتحديات البيئية، فهي تجعل المنظمة في مركز تنافسي أفضل وتعطيها القدرة على البقاء والاستمرارية والنمو، وتظهر تنافسية المنظمة من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز لقدرات المنظمة وإمكانياتها في تدعيم مركزها التنافسي ومواجهة تحديات المنافسة، ويظهر من خلال هذا أن للتنافسية بعدين أساسين فالأول يتحدد من خلال الكفاءات والموارد التي تمتلكها المنظمة والتي تشكل لها قدرات تنافسية والثاني يتعلق بوضعيتها في السوق والتي تتحدد من خلال طريقة التصرف والتعامل مع مكونات وأطراف السوق حيث يحدد لها هذا البعد مدى تميزها وتفردها عن باقي المنافسين، إذن يمكن إبراز بعدي التنافسية فيما يلي:

القدرات التنافسية: فالقدرة التنافسية تمثل مختلف العوامل والقدرات الداخلية للمنظمة والتي تمكنها من التنافس بشكل أفضل، وتحقق لها مكانة وموقع تنافسي ملائم، ويمكن للمنظمات تعظيم تنافسيتها من خلال اللجوء إلى التحالف والتعاون التجاري الذي يوفر لها موارد وإمكانيات قد لا يمكنها الحصول عليها في الحالة العادية وخاصة فيما يتعلق بالتكنولوجيا، ومهما تختلف أساليب وطرق امتلاك قدرات تنافسية وتنميتها إلا أن يبقى المصدر الأساسي لها هي الموارد بما تتميز به من حركة وندرة نسبية، والقدرة على الاستغلال الأمثل لها.

الميزة التنافسية: وتعكس مظهر المنظمة في السوق، وهي تمثل تميز وتفرد المنظمة عن باقي منافسيها في أحد مجالات التنافس كالجودة والتكلفة والمرونة أو سرعة التسليم، وتتحقق الميزة التنافسية من خلال الاستغلال الأمثل والمتميز للقدرات التنافسية للمنظمة.

10- إدارة الجودة الشاملة: هي تلك الجهود والأنشطة التي تستهدف تحسين شامل لكافة عمليات وأنشطة ووظائف المؤسسة، بالتركيز على تلبية رغبات ومتطلبات العميل. فهي فلسفة إدارية تستهدف التحسين والتطوير الدائم والشامل لكافة عمليات وأجزاء التنظيم بغرض تحقيق المطابقة مع رغبات وحاجات العميل، فهي تشمل الفرد والوظيفة والتنظيم ككل بمختلف أجزائه. ونشير هنا إلى الفرق بين الايزو وهذا المفهوم في كون أن الايزو عبارة عن شهادة عالمية تحتوي على مجموعة من المواصفات والمعايير الدولية وهي تمس نظم العمليات، كما أن التغيير والتحسين يكون هنا بغرض الحصول على الشهادة، أما الجودة الشاملة فهي تدرس رغبات العميل بهدف إحداث تغيير وتطوير شامل ومستمر مبني على إرضاء العميل، فهي عبارة عن ثقافة وفلسفة تعبر عن التغيير والارتقاء الشامل والمستمر، كما أن الجودة الشاملة هي طوعية وقناعة لدى مختلف الإدارات والأقسام والأفراد داخل التنظيم، تهدف للوصول إلى مستوى الجودة العالمية. ويمكن التمييز بين عدة مواصفات ومقاييس في إطار الايزو وهذا كما يلي:

9000: هي عبارة عن توجيهات وإرشادات لاختيار معايير الايزو وهي تصنف مفاهيم الجودة الأساسية وتعرف المصطلحات الأساسية وتقدم إرشادات لاختيار واستخدام معايير الايزو إذ أنها توضح وترسم الطريق لاستخدام كل معايير الايزو.

9001: هي المواصفات الخاصة بنظم الجودة التي تغطي مجالات التصميم، التطوير الإنتاج، الفحص والاختيار. وتشمل هذه المواصفات الشركات التي تتعامل مع المنتجات من مرحلة التصميم الى غاية التسليم، وخدمة ما بعد البيع.

9002: هذه المواصفات تغطي كل المجالات المذكورة سابقا ما عدا التطوير وخدمة ما بعد البيع، وتنطبق على الشركات التي تعمل في الإنتاج وتقوم بالفحص والاختبار والتركيب.

9003: وتغطي عملية الفحص النهائي والاختبار فقط ولا تنطبق إلا في الحالة التي يمكن التأكد من الجودة.

9004: وتتضمن التوجيهات والإرشادات اللازمة لإدارة الجودة وبيان عناصر النظام.

2000: تؤكد نفس مواصفات وخصائص إدارة الجودة الشاملة (تؤكد على التحسين المستمر والشامل).

11- إدارة المعرفة: يمكن اعتبار إدارة المعرفة على أنها مختلف الأنشطة المنظمة والمخططة والموجهة إلى الحصول على المعرفة عن طريق الإنتاج أو اقتنائها جاهزة من مصادر خارجية ثم الاستفادة منها، ومن هذا فإدارة المعرفة تتضمن مجموعة من الأنشطة، وهي البحث عن مصادر المعرفة، والحصول عليها أو تنمية القدرات والمهارات المعرفية ودفعها لإنتاج المعرفة، ثم استعمالها في العمليات الإنتاجية والاستفادة القصوى منها، كما يجب أن تكون هذه الأنشطة مخططة ومنظمة، وفق استراتيجيات وخطط، تهدف إلى تدعيم الأنشطة الأساسية للمنظمة ويمكن اعتبار المعرفة على أنها مجموعة المعلومات والأفكار ومختلف المنتجات الفكرية والذهنية التي تعبر عن حقائق أو علاقات أو نماذج، سواء كانت علنية ظاهرة قابلة للتداول والتقليد أو كانت ضمنية تظهر في شكل تصرفات وسلوكيات الأفراد، حيث تكون نتيجة لتفكير ذهني أو ممارسات وتجارب ميدانية أو مزيج بينهما. بحيث تكون قابلة للاستخدام لأغراض علمية أو تكنولوجية، وتتمثل عناصرها في المعلومات والعلم والتقنية والهندسة والخبرة البشرية، أما المعرفة التنظيمية فهي تتمثل في كل أشكال المعرفة التي تتعامل بها المنظمة والتي تنتج من تفاعل عناصرها وحركتهم الذاتية في مباشرتهم للأعمال المكلفين بها وفي تعاملهم مع عناصر البيئة المحيطة بالمنظمة. 

12-التعلم التنظيمي: إن الاستمرار في ممارسة النشط والتفاعل مع البيئة بما تحويه من عوامل ومتغيرات، تجعل الشخص مهما كان نوعه طبيعي أو معنوي يتعلم من الأحداث التي يمر بها، فباعتبار أن المنظمة عبارة عن كيان اجتماعي تتفاعل عناصره داخليا كما تتفاعل مع عناصر البيئة الخارجية تأثرا وتأثيرا مرورا بأحداث وحالات قد تتكرر وقد لا تتكرر تستطيع المنظمة الاستفادة من تلك التجارب والأحداث التي تمر بها من خلال أنظمة المعلومات التي يمكنها تخزين المعلومات والمعارف، كما يمكن أن تستفيد من عناصرها البشرية التي لها القدرة على التعلم، بما أن انه تستطيع تحسين وتطوير سلوكه كلما زادت مدة عمله وخبرته العملية، ومن ثم يمكن القول أن المنظمة أيضا يمكنها تحسين وتطوير سلوكها بين عناصر بيئتها تبعا لخبرة خبرتها وممارستها الميدانية في التصرف والتعامل مع مختلف متغيرات وعناصر بيئتها، وهذا من خلال اكتسابها لمعارف وخبرات جديدة.

13- منحنى التعلم: يعبر التعلم عن التغير الايجابي والدائم والمستمر نسبيا في سلوك الفرد بشكل يؤدي إلى تحسين أدائه كما ونوعا، وذلك من خلال الخبرات والمعارف التي يحصل عليها من خلال سواء عن طريق الممارسة أوعن طريق التدريب والتعليم والمطالعة وغيرها من وسائل التعلم، فالفرد أثناء حياته يكتسب معارف وخبرات بشكل تراكمي تمكنه من تطوير وتحسين تصرفاته وسلوكياته داخل المنظمة، وبناء على هذا يعبر منحن التعلم عن ذلك التطور والتحسن في سلوك الفرد الناتج عن حصوله على معارف وخبرات جديدة، فهو يمثل شكل التغير في سلوك الفرد نتيجة الخبرات والمعارف المتراكمة لديه.

14-الإدارة الالكترونية: يقترن ظهور مفهوم الإدارة الالكترونية بالانتشار الواسع والاستخدام الكثيف لتكنولوجيا المعلومات والاتصال في العمل الإداري، فقد اكتسحت هذه التكنولوجيا كافة الأعمال الإدارية من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة كما شملت مختلف المستويات الإدارية العليا والوسطى والدنيا، فما من عمل إداري إلا ويعتمد على أحد التقنيات الالكترونية العالية كالحاسب الآلي ووسائل الاتصال الالكترونية، فالإدارة الالكترونية مفهوم يشير إلى ذلك الاعتماد الرئيسي والمحوري على التقنيات الالكترونية في انجاز وإتمام المهام والأعمال الإدارية، بما يساهم في زيادة فعالية وجودة الأداء وسرعة المعالجة والاتصال والنقل السريع والكثيف للمعلومات والمعارف، فهي التوظيف الفعال لتكنولوجيا المعلومات والاتصال، حيث تطبق تلك التقنيات في المجالات التالية: الاتصال الإداري، اتخاذ القرارات الإدارية، انجاز وظائف الإدارة الأربعة، نظم المعلومات الإدارية، التنمية الإدارية وتنمية الموارد البشرية، التصميم والهندسة. فاستخدام التقنيات الالكترونية في العمل الإداري واسع جدا إلى درجة انه يكاد يشمل كل الأعمال والمهام الإدارية. ولازال تقدم وانتشار هذه التقنيات في العمل الإداري يرتفع بتقدم وتطور تلك التقنيات.

15-إدارة الأزمات: نتيجة لتعقد بيئة المنظمة وكثرة الاضطرابات والتهديدات بشكل رفع من معدل ظهور الأزمات ورفع من آثارها السلبية على المنظمة نتج عن ذلك مفهوم إداري خاص يعني بجانب الأزمات سواء ما تعلق بمحاولة تجنبها أومن خلال التقليل من آثارها، ونشير هنا إلى أن مفهوم إدارة الأزمات مفهوم متقدم وفعال عن مفهوم الإدارة بالأزمات، إذ يشير هذا الأخير إلى حدوث الحركة والتدخل فقط عند ظهور الأزمة في محاولة لمعالجة آثارها، أما إدارة الأزمات فتشير إلى الحركية المستمرة للاستعداد للازمات من خلال أنشطة التنبؤ بها ومحاولة تجنبها الاستعداد الجيد لها والتخفيف من آثارها.

16- إدارة الخطر: يشير مفهوم الخطر إلى ذلك الظرف أو الحالة غير مؤكدة الحدوث نتيجة لتعقد وتداخل عناصر البيئة وغموضها، أو نتيجة نقص وعدم ملائمة المعلومات المتاحة لاتخاذ القرار، فهو يشير إلى احتمال حدوث خسارة أو آثار سلبية تصيب المنظمة، لهذا تسعى الإدارة إلى مواجهة الخطر من خلال اعتماد أسلوب تنبؤ فعالة.

17-إدارة الكفاءات: الكفاءات هي مجموع القدرات والمهارات الفارقة والمتميزة التي تتميز بها المؤسسة وتشكل أساس تنافسيتها وهي ذات مصدر داخلي يضمن الاستمرارية والنمو للمؤسسة ويضمن لها الاستخدام الاقتصادي السليم لمواردها وتحقيق أهدافها، ويشير مفهوم إدارة الكفاءات إلى تلك الأنشطة والجهود التي تهتم بتوفير تلك الكفاءات والمحافظة عليها وتنميتها وتوفير لها الظروف المناسبة للعمل والمحفزات الضرورية لبقائها ودفعها نحو بذل أقصى جهد ممكن بشكل يدعم تنافسية المؤسسة.

18- التمكين: ويقتضي توفير للفرد كافة الإمكانيات والظروف المناسبة لتحرير طاقاته وإبراز قدراته، وذلك من خلال حرية المبادرة والتصرف، وهذا يقتضي من المؤسسة توفير التدعيم المناسب للفرد من التدريب المناسب لبناء قدراته، والدعم الفني والإداري الملائم، ويختلف التمكين عن التفويض في كون أن التمكين يكون فيه الفرد متحمل للمسؤولية بكاملها، كما انه يتم وفق المنصب وليس وفقا للشخص، أما التفويض فالمسؤولية يتحملها المدير، ويتم تحديده وفقا للفرد وليس تبعا للمنصب.

19-الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية: الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية هي مدخل أو إطار لصنع القرارات الاستراتيجية بشأن العاملين بالأنظمة على كافة المستويات التنظيمية وتتوجه هذه الإدارة الاستراتيجية تحت مظلة الاستراتيجية العامة للمؤسسة، إنها تعبير عن اتجاه العام للمؤسسة لبلوغ أهدافها الاستراتيجية ­­ (طويلة الأجل) من خلال مواردها البشرية التي تسهم بجهودها في تنظيم الخطة الاستراتيجية للمؤسسة.

20- تكنولوجيا الأداء البشري: تركز في العصر الحالي منظمات الأعمال على موردها البشري باعتباره أساس امتلاك قدرات تنافسية، فهي توليه أهمية كبيرة بدءا من عمليات البحث واستقطاب العناصر الفعالة والكفاءة إلى التنمية والتطوير والتشجيع والتحفيز على تحسين الأداء إلى المكافأة والمتابعة، وبذلك فهي بحاجة إلى تقنيات وأساليب تمكنها من تقييم وقياس أداء هذا المورد وتطويره وتحسينه، وتحديد الاحتياجات من هذه العنصر من خلال تحديد فجوة الأداء وتحديد مخزون المهارات والمطلوب منها وكيفية سد تلك الفجوة. 

21- المسار الوظيفي: إن الفرد خلال حياته المهنية يشتغل في عدة وظائف ويؤدي عدة مهام تختلف من حيث الطبيعة والمسؤولية والأهمية، هذا ما يكسبه مهارات وخبرات متراكمة ومتجددة بحسب تجدد المناصب والمهام المؤداة، فالأفراد خلال حياتهم المهنية يتعرضون إلى تغيير المناصب والأدوار نتيجة الترقية أو النقل أو تغيير الوظيفة بالكامل، هذا ما يجعلهم يكتسبون خبرات ويطورون مهاراتهم ويحسنوا سلوكياتهم وتصرفاتهم في العمل، فالمسار الوظيفي يمثل مختلف الخبرات المهنية والسلوكيات العملية المتراكمة لدى الفرد التي يتحصل عليها من خلال تقليد وتغيير المناصب والأدوار داخل نفس المنظمة أومن منظمة إلى أخرى، سواء كان في نفس المستوى الإداري أومن مستوى إداري إلى آخر، فتغيير الوظائف من خلال النقل والترقية تجعل الفرد يكتسب مهارات وخبرات جديدة وتنعكس إيجابا على تصرفاته وسلوكياته داخل التنظيم.

22- التنمية الإدارية: التنمية الإدارية عملية تدخل هادفة منظمة تسعى إلى جعل عمليات الإدارة وطرقها ووسائلها تتلاءم مع مرحلة التطور، وكذلك جعل عمليات الإدارة وطرقها وتقنياتها تواؤم مع الأهداف التنموية الشاملة “الاقتصادية والاجتماعية والثقافية". ويمكن تعريفها أيضا على أنها استراتيجية تدخل شاملة تعتمد على جهد منظم يهدف إلى إحداث التغيير بغية تحسين كفاءة وفاعلية الجهات الإدارية لتطوير مقدرتها على التجدد والتطور والتلاؤم مع المتغيرات السريعة "تقنية- علمية- سياسية- تشريعية- اقتصادية".

23- تنمية الموارد البشرية: تشير إلى تلك الجهود والنشاطات التي تستهدف تنمية العنصر البشري في العملية الإنتاجية، إذ تتمثل في أنشطة توفير المورد البشري ورفع قدراته وتطويرها ثم تعظيم مساهمته في تحسين أداء المنظمة وتطويره، ونشير هنا إلى الفرق الجوهري بين تنمية الموارد البشرية والتنمية البشرية في كون أن هذه الأخيرة تمثل تلك الأنشطة التي ترفع قدرات ومهارات العنصر البشري لغايات إنسانية أي بغرض زيادة قدرته على مواجهة تحديات وصعوبات حياته، فهي تنظر إلى العنصر البشري كانسان وبذلك فهي تكز الجهود لتنميته لذاته، حيث يتم تقييم الجهود في إطار التنمية البشرية بمؤشرات إنسانية تدل على مدى تحسن حياة ورفاهية الإنسان ومن أمثلتها مستوى التعليم والمستوى المعيشي نسبة البطالة...الخ، على عكس تنمية الموارد البشرية التي تقوم برفع قدرات ومهارات العنصر البشري في العملية الإنتاجية أي بغرض زيادة مساهمته في العملية الإنتاجية فهي تنظر إلى العنصر البشري كمورد للعملية الإنتاجية لهذا فهي تركز على طاقاته وقدراته التي يتمتع بها ويتم تقييم العنصر البشري هنا بمدى مساهمته في العملية الإنتاجية، ومن أمثلتها الإنتاجية.

24- التطوير التنظيمي: هو خطة طويلة المدى لتحسين أداء المنظمة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية، وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين آخذا في الحسبان بيئة المنظمة والخصائص التنظيمية لها، ويركز التطوير التنظيمي على الخصائص البنيوية والتنظيمية للمنظمة، ويهدف إلى زيادة المرونة التنظيمية للمنظمة ورفع قدرتها وسرعتها على الأداء.

25-الإبداع الإداري: وهو مصطلح يشير إلى التجديد إذ يعتمد بشكل أساسي على المبادأة والمبادرة، فانطلاقا من أفكار ومعارف يتم تكوين أشياء جديدة ومبتكرة لم تكن سابقا من خلال عمليات التفاعل والمزج. وقد عرّف العديد من الباحثين الإبداع بأنه: العملية التي يتميز بها الفرد عندما يواجه مواقف ينفعل لها ويعايشها بعمق ثم يستجيب لها بما يتفق وذاته، فتجيء استجابته مختلفة عن استجابات الآخرين وتكون منفردة وتتضمن هذه العملية منتجات أو خدمات أو تقنيات عمل جديدة، أو أدوات وعمليات إدارية جديدة، كما تشمل الفكر القيادي المتمثل في طرح أفكار جديدة. وقد يكون الإبداع إداريا أو علمياً أو أدبياً أو فنياً أو متمثلاً في طرح أفكار جديدة ومفيدة أو إيجاد سلعة أو خدمة جديدة أو طريقة للعمل وزيادة التعاون بين الأفراد، حيث ميز معظم الباحثين بين نوعين من الإبداع هما: الإبداع الفني الذي يشمل تغيرات في التقنيات التي تستخدمها المنظمة، والإبداع الإداري الذي يتضمن الإجراءات والأدوار والبناء التنظيمي والقواعد وإعادة تصميم العمل بالإضافة إلى النشاطات الإبداعية التي تهدف إلى تحسين العلاقات بين الأفراد والتفاعل فيما بينهم بغية الوصول إلى تحقيق الأهداف المعنية بها المنظمة). فالإبداع الإداري هو ذلك التفكير الإداري الخلاق الذي يضفي إلى إيجاد قيم جديدة سواء كانت علمية أو عملية وبناءاً عليه يمكن التمييز نوعين من الإبداع الإداري فالأول يتمثل في الإبداع الإداري العلمي والذي يعتبر ذلك الجهد الذهني والفكري الذي يتولد عنه نظريات ونماذج إدارية جديدة تعالج قضايا إدارية جديدة أو تعتبر حل مبتكر لقضايا وظواهر إدارية معهودة، والثاني يتمثل في الإبداع الإداري العملي والذي يقتصر على معالجة قضايا إدارية موقفيه أو ظرفية، بمعنى أنه يخص المدير الذي يكون بصدد إدارة منظمته يستطيع الإبداع والابتكار من خلال عمليات التطوير والتجديد لعمله الإداري، كاقتراح هياكل تنظيمية جديدة أو تطبيق نماذج أو نظريات إدارية وغيرها، ويقترن هذا النوع من الإبداع بوجود حرية التصرف وروح المبادرة ومسؤوليات وصلاحيات واسعة.

26-مقاومة التغيير: هي عبارة عن ردود أفعال رافضة للتغيير يصدرها الأفراد، وذلك نتيجة التخوف من عواقب التغيير التي قد ينتج عنها تغيير الأدوار والمراكز، وعادة تظهر مقاومة التغيير نتيجة لغموض أهدافه وسياساته أو لتجاهله خصائص وقيم التنظيم والأفراد.

27-إدارة التغيير: وتشير إلى تلك الجهود التي تهدف إلى إحداث التغيير الضروري على النظام، وذلك من خلال أنشطة تخطيط التغيير وتنظيمه ثم تنفيذه، حيث تقتضي عملية التغيير ثلاث مراحل أساسية: الإذابة، التغيير، التجميد.

28- الثقافة التنظيمية: تمثل الموروث الحضاري والقيمي للمنظمة الذي يحكم تصرفات وسلوكيات الأفراد ومواقفهم تجاه القضايا الإدارية والعملية المختلفة، فهي تمثل القيم والمعتقدات والمفاهيم وطرق التفكير المشتركة بين أفراد المنظمة، فالثقافة التنظيمية للمنظمة تنشأ نتيجة مزيج من القيم والثقافات المختلفة الناتجة عن ثقافة وقيم الأفراد والمجتمع والجماعات داخل التنظيم وقطاع نشاط المنظمة، وسياسات وقوانين المنظمة. فللثقافة التنظيمية دور كبير في التأثير على سلوكيات الأفراد واتجاهات المنظمة وصياغة الاستراتيجيات والخطط الإدارية، كما تلعب دورا كبيرا في تماسك الجماعات وتآزرها داخل التنظيم، إذ أنها توفر الإحساس بالذاتية والهوية لدى الأفراد وتعمل على استقرار المنظمة، كما أنها تشكل مرشد أخلاقي لسلوك الأفراد.

29-إعادة الهيكلة: وهي عملية إعادة بناء التنظيم حيث أنها تركز على تغيير الوظائف والأقسام والأنشطة نتيجة الدمج والحذف أو إضافة وظائف وأنشطة، وتظهر كنتيجة لذلك تخفيض العمالة وتصغير حجم المنظمة، وذلك بهدف زيادة قدرة المنظمة على الاستجابة للتغيرات والمنافسة، وتأتي إعادة الهيكلة نتيجة إما ظروف الركود أو التطور التكنولوجي أو إعادة تصميم الأعمال. ويميز بين إعادة الهيكلة وإعادة الهندسة في كون أن هذه الأخيرة يمثل تغيير جذري راديكالي شامل وكلي وسريع يشمل العمليات والسياسات والتنظيمات فهي رؤية تعمل على إدماج الوظائف بشكل يجعلها شيقة ومحفزة للعمل كما أن إعادة الهندسة تكون نتيجة تأثيرات وإفرازات البيئة أي أنها تؤكد على المرونة، أما إعادة الهيكلة فهي أسلوب تدريجي يركز على النظم والوحدات والأنشطة، فهي تفضي إلى التخلص من بعض الأنشطة والوحدات نتيجة تغيرات بيئية وليس بالضرورة نتيجة الفشل إلا أن التغيير يكون تدريجي يبدأ من الوحدات والأنشطة الضعيفة بشكل ينتج تغيير شكل المؤسسة ويقضي إلى تسريح العمال.

30- هندسة التغيير: هي إعادة تصميم العمليات بشكل جذري بهدف تحقيق طفرات كبيرة في الأداء، كما يطلق عليها الهندرة، إعادة البناء، إعادة الهندسة، حيث أنها تعتبر تغيير جذري للعمليات فهي تنطلق من نقطة الصفر كما أنها تركز على العمليات لا الوظائف والأنشطة.

31- التحالفات الاستراتيجية: نتيجة ازدياد شدة المنافسة بين منظمات الأعمال من اجل السيطرة على الأسواق والموارد، ونتيجة اقتناع الأطراف من عدم جدوى المنافسة التي قد تتسبب في فاقد اقتصادي عظيم، بدأت تظهر التحالفات كبديل وكخيار استراتيجي بين منظمات الأعمال من اجل إما اقتسام الأسواق أو الموارد أو الاستفادة من إمكانيات وخبرات الغير، فقد ظهرت التحالفات الاستراتيجية في عدة أشكال منها: المشروع المشترك، التعاقد من الباطن، التحالف المالي، التحالف التسويقي، التحالف التكنولوجي، الإعارة والاستعارة.

32- الروافع: وهي مفهوم يشير إلى مدى قدرة النظام على تحقيق قيم ومنافع يفوق بكثير تلك الإمكانيات والوسائل المستخدمة أو المعتمد عليها، كان يتم استخدام قوة صغيرة لرفع حملا ثقيلا، وهذا يمكن التمييز بين عدة أنواع من الرفع، ويمكن توضيحها من خلال ما يلي:

- الرفع التشغيلي: ويشير إلى مدى تغير وارتفاع الأرباح نتيجة تغير طفيف في الأرباح، حيث تظهر الزيادة الكبيرة في الأرباح رغم التغير البسيط في المبيعات وهذا نتيجة إثر التكاليف الثابتة، حيث أن درجة الرفع التشغيلي تتوقف على مدى استخدام المنظمة للتكاليف الثابتة، فالرفع التشغيلي هو مدى حساسية الأرباح الصافية للتغير في المبيعات.

- الرفع المالي: يشير إلى الارتفاع الحاصل في العوائد نتيجة استخدام طريقة التمويل المثلى والفعالة فهي ذلك التغير الحاصل في الأرباح الصافية نتيجة ارتفاع استخدام القروض فقي عملية التمويل ومن ثم يشير الرفع المالي إلى الارتفاع في العوائد الصافية لدى حملة الأسهم نتيجة استخدام القروض في عملية التمويل.

-الرفع المعرفي: ويعني الارتفاع في القيم والمنافع الناتج عن توظيف المعارف والخبرات الإنسانية في النشاط الإنتاجي، فاستخدام حجم قليل من الوسائل مع توظيف معارف وخبرات عالية يؤدي إلى إيجاد قيم ومنافع كبيرة وذلك من خلال الاستخدام الكفء والفعال لتلك الوسائل الذي يتحقق من خلال المعرفة والخبرة. ويمكن حساب درجة الرفع المعرفي من خلال قسمة التغير النسبي في العوائد أو المنافع على التغير النسبي في الوسائل المستخدمة.

33- التسويق الداخلي: ويتضمن مختلف السياسات والأساليب الاتصالية التي تستهدف التأثير على العميل الداخلي. أي التوجه يكون داخلي بغرض كسب ولاء ورضا العميل الداخلي للمؤسسة. فهو مجموعه من الأنشطة الموجهة نحو تحديد حاجات ورغبات العاملين داخل المنظمة (الزبون الداخلي) والعمل على إرضاء تلك الحاجات والرغبات باستخدام الاستراتيجيات التسويقية، كما أن هذا المفهوم مبني على فكرة أن العلاقات بين مختلف الأقسام والوظائف وحتى الإدارة والعاملين داخل المنظمة قائمة على مفهوم العميل أي كل طرف يمثل عميل للآخر يتوجب تلبية رغباته وحاجياته.

34- رضا وولاء العميل: ويمكن تعريف رضا العميل على انه حالة نفسية مرضية أو شعور بالرضا من طرف العميل نتيجة لنجاح المنظمة في تحقيق رغبات وحاجيات العميل لمرة واحدة، أي يحدث عندما تتحقق يتطابق خدمات المنظمة المقدمة مع توقعات وتصورات العميل، وعلى هذا يكون الرضا حالة نفسية ظرفية وموقفيه تتغير وتتقلب من حيث الشدة والطبيعة بحسب تغير طبيعة واتجاه العلاقة بين المنظمة والعميل. أما الولاء فهو حالة نفسية مرضية تنشا نتيجة النجاح المستمر والمتكرر للمنظمة في تحقيق رضا عميلها، فهو عبارة عن حالة نفسية تجعل العميل يشعر بولائه وانتمائه للمنظمة وهي تعبر عن رد فعل نتيجة العلاقة والأداء الحسن والمرضي المتكرر من طرف المنظمة، وشدة قوته تظهر من خلال سلوك العميل اتجاه المنظمة ومنتجاتها. حيث يبنى هذا الشعور على الثقة المطلقة ودرجة اعتمادية عالية.

35-التسويق بالعلاقات: يمكن تعريف التسويق بالعلاقات على انه نشاط تسويقي مركز ومدعم يستهدف فئة معينة من العملاء من اجل تدعيم وتعزيز علاقتهم بالمنظمة وضمان استمراريتها، وذلك من خلال كسب ولائهم للمنظمة القائم على الرضا الدائم والتميز في خدمتهم. فبواسطة السياسات والأساليب التسويقية المركزة تعمل المنظمة على إقامة علاقات دائمة بينها وبين العملاء المهمين بالنسبة لها، حيث يتم استهدافهم بشكل خاص بواسطة الوسائل والسياسات التسويقية والتي يتم توضيح من خلالها سبب تعاملهم مع المنظمة والمزايا التي يمكن الاستفادة من خلال الاستمرار في تعاملهم معها، حتى تضمن استمرارية العلاقة بينها وبين عملائها، وعموما يعتمد التسويق بالعلاقات على تركيز وتقوية العلاقة بين المنظمة والعملاء الحاليين بدلا من البحث عن عملاء جدد.

36- إدارة الوقت: يتمثل وقت المؤسسة في ذلك المجال الزمني الذي يسمح لها بتحقيق أهدافها العامة. فوقت العمل للمنظمة محدود وثمين يجب تحديده بدقة واستثماره عن طريق توزيع الأنشطة والمهام في جدول زمني، حيث يمكن حساب الوقت المنتج كما يلي: الوقت المنتج= وقت النشاط- الوقت غير منتج. حيث يمثل الوقت غير منتج أوقات توقف العمال عن العمل سواء كان إضرابات أو أوقات راحة أو تعطل الآلات وغيرها، فلو أخذنا على سبيل المثال تحديد الوقت اللازم لإنتاج كمية معينة من الإنتاج نجده يساوي إلى: عدد الوحدات في زمن إنتاج وحدة واحدة. وهكذا يتم مقارنة الوقت المنتج مع الوقت اللازم للإنتاج حيث يجب التوفيق بينهما وإلا كان خسارة بالنسبة للمؤسسة، كما يجب التنبيه إلى انه يوجد نوعين من الوقت، وقت يمكن تنظيمه ووقت لا يمكن تنظيمه.

أما إدارة الوقت فتهتم أساسا بكيفية استثمار الوقت المتاح واستغلاله استغلالا امثلا من البحث عن الأساليب والطرق التي تؤدي إلى انجاز الأهداف المسطرة في أقصر وقت ممكن، وعموما نستطيع القول إن إدارة الوقت تؤدى من خلال تخطيط الأنشطة وتوزيعها وفق برنامج زمني أمثل وتنظيم المؤسسة بهدف خلق البيئة المناسبة والظروف الملائمة لإنجاز هذه الأنشطة في أقل وقت ممكن، وتوجيه ودفع الموظفين إلى إنجازها في وقتها المناسب وفرض الرقابة على سير هذه الأنشطة، ويكون هذا وفق أساليب وتقنيات يجب إتباعها. فهي تعني عملية الاستفادة من الوقت المتاح والكفاءات المتوفرة لدى المنظمة، لتحقيق الأهداف المهمة التي تسعى إلى تحقيقها. إذن إدارة الوقت هي عملية ملاءة الوقت الواجب توفره لإنجاز الأهداف مع الوقت المتاح من خلال استخدام مختلف الوسائل والأساليب المناسبة لذلك من التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة. فهي عملية مستمرة تتطلب التوفيق بين مهمة تحقيق الأهداف، والوقت المتاح للمنظمة في حدود الإمكانيات المادية المتاحة.

37-إقتصاديات الوقت: نظرا لتغير طبيعة ومعالم المنافسة بشكل يركز أكثر على كسب ولاء العملاء وتحقيق رضاهم، اتجه اهتمام المنظمات إلى التركيز على تحسين وتطوير خدمة العملاء، وهذا ما يقتضي منها تحقيق السرعة والمرونة في الأداء، فظهر بذلك مفهوم جديد يرتكز على اقتصاديات الوقت وذلك من خلال الاستفادة القصوى من الوقت المتاح واستغلاله أحسن استغلال، سواء من ناحية رفع سرعة الاستجابة لحاجيات ومتطلبات العملاء أومن خلال استغلال الوقت في تطوير القدرات والمهارات ومن ثم تحسين الأداء، أومن ناحية إيجاد إدارة فعالة للوقت والالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية. فاقتصاديات الوقت ترتكز على الأبعاد التالية:

- رفع سرعة الاستجابة لمتطلبات وحاجيات العملاء: وتتحقق من خلال ما يلي:

- تخفيض زمن تقديم المنتجات إلى الأسواق

- تخفيض زمن دورة تصنيع المنتج

- تخفيض زمن الدورة للعميل

- تخفيض زمن تحويل أو تغيير العمليات

- الاستفادة من الخبرة: أي الاستفادة من أثر الخبرات المتراكمة نتيجة الممارسة، وهذا يقتضي منها الاستفادة من الوقت لزيادة الخبرات المهنية وتطوير الأداء.

- الإدارة الفعالة للوقت: والتي تتحقق من خلال التنظيم الجيد للعمليات والأنشطة والترتيب المناسب للوسائل والإمكانيات، والتصميم الملائم للبرامج الزمنية، مع التركيز على تقليل أو الحد من الوقت الضائع، والقضاء على الأنشطة والوظائف غير مهمة والتقليل من الفاقد.

- الالتزام بالمواعيد والبرامج الزمنية: وتتضمن برامج ومواعيد التوريد والإنتاج والتسليم والتنفيذ والتمويل.... إلخ.

ونشير هنا إلى الانتقال والتحول النوعي الذي شهده الفكر الإداري من التركيز على الحجم كأساس لتدعيم تنافسية المؤسسة من خلال وفورات الحجم التي تستفيد منها المنظمة والناتجة عن الإنتاج بكميات كبيرة، وهذا على خلاف اقتصاديات الوقت التي لا تعطي للحجم اعتبار بل ربما تتجه نحو تصغير الحجم بغية زيادة السرعة والمرونة، فهي تسعى إلى الاستفادة من الوقت والاستثمار فيه من خلال إدارته إدارة محكمة وفعالة تتيح لها تخفيض التكاليف، وخاصة أن المنظمات التي استطاعة التحكم في وقتها وإدارته إدارة فعالة هي التي تستطيع التفوق وغزو الأسواق، باعتبار أن التحكم في الوقت بشكل جيد يعني كسب ولاء العميل ليس فقط من ناحية التكاليف ولكن يتعدى ذلك ليشمل مختلف كافة أبعاد اقتصاديات الوقت المذكورة سابقا.

مميــزات الإدارة الحديثـة: نظرا للتغيرات والتطورات التي مست الفكر الإداري والمجال العملي لإدارة الأعمال، أحدثت سمات وخصائص لإدارة الأعمال جعلتها تتغير وتتميز عما كانت عليه في العصور الماضية، ويمكن إبراز أهم تلك الخصائص فيما يلي:

- المرونة: إذ أصبحت الإدارة العصرية أكثر مرونة من حيث التصرف والاستجابة للتغيرات المحيطة بالمنظمة سواء كانت علمية فكرية أو عملية بيئية، فمن ناحية التغيرات العلمية نجد أن الإدارة اليوم أكثر سرعة من حيث التغير والتأثر بما يولده الفكر الإداري من أفكار ونماذج وأساليب عمل وغيرها، أما من الناحية البيئية فقد أصبحت ذات قدرة أكبر على الاستجابة تلك التغيرات التي تحدث في بيئة المنظمة وإحداث التغيرات والتحسينات المناسبة والضرورية.

- زيادة الاعتماد على المعلومات والمعارف: حيث أصبحت المعارف والمعلومات تمثل الركيزة الأساسية للعمل الإداري فنجاعة ومدى صلاحية الموقف والعمل الإداري تتوقف على حجم ونوعية المعلومات والمعارف المتوفرة لحظة الحاجة إليها.

- زيادة دور وأهمية المورد البشري: أصبح العمل الإداري ينصب ويركز اهتمامه على المورد البشري باعتباره مورد هام للمنظمة، فالمورد البشري يعتبر وسيلة لإنجاز العمل الإداري وكما يعتبر الركيزة الأساسية لتأثير العمل الإداري، كما تغيرت النظرة إلى المورد البشري نحو اعتباره مورد أساسي واستراتيجي للمنظمة قادر التجديد والتطوير.

-التوجه الاستراتيجي: زاد التوجه الاستراتيجي للعمل الإداري في العصر الحالي من خلال الاهتمام أكثر بموقع المنظمة بين عناصر بيئتها ومصيرها ونموها وبقائها وغيرها من الأمور الاستراتيجية التي أصبحت تمحل اهتمام من طرف الإداريين.

-الاعتماد على المشاركة (روح الفريق): أصبحت الإدارة الحالية تعتمد على التسيير الجماعي وتكاثف الجود من خلال إشراك العمال في عملية التخطيط والتغيير واتخاذ القرارات وجميع الأمور الاستراتيجية الأخرى، كما أن التحول المعاصر في الفكر الإداري مبني على أن نجاح الإدارة يتم من خلال النجاح في تنسيق وتوحيد الجهود.

- الاعتماد على الرقابة الذاتية: نظرا لزيادة الثقة بين الفرد والإدارة وتغير نظرة الإدارة نحو موردها البشري، تلك النظرة المبنية على القدرة والكفاءة والانتماء، الأمر الذي أدى إلى زيادة حماس الأفراد ودافعيتهم نحو تحسين وتطوير الأداء، بالإضافة إلى العمل الجماعي والمشاركة الأمر الذي قلل من أهمية الرقابة الإدارية وتراجعها وزيادة دور الرقابة الذاتية النابعة من قيم الفرد ومدى إحساسه بالانتماء وارتباط المصالح الشخصية مع المصالح العامة.

-التحول إلى إدارة منقادة بالعميل: أصبح تركيز جهود المنظمات الأعمال كله منصب نحو تحقيق رغبات وحاجيات العميل، كونه يمثل أساس النجاح والبقاء في السوق، لهذا أصبحت العمل الإداري موجه ومنقاد حسب توجهات وميول العميل.

إن الإدارة العصرية أصبحت تعرف حركة فكرية سريعة، على خلاف إدارة العصور السابقة ولا زالت تعرف تطورا وتغيرا حادا يتجه كله إلى زيادة الاهتمام بالمورد البشري وتغيير دوره داخل التنظيم ومن جانب آخر زيادة دور المعرفة والمعلومات في أداء الأنشطة. وزيادة أهمية وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال في إتمام العمل الإداري، فمعالم وخصائص الإدارة الحديثة تغيرت عما كان في السابق من الناحية العملية تغيرا جذريا، وبناءاً على ما سبق يمكن تعريف غدارة الأعمال حسب مفهومها الحديث والعصري كما يلي: هي عملية تنظيم وتوجيه التفاعل القائم بين مختلف الموارد المادية والبشرية من أجل تحقيق أهداف المنظمة المؤسسة على تخفيض الوسائل وتعظيم العوائد، وهذا بالاعتماد على الخبرات والمعارف الشخصية وبمساعدة وسائل تكنولوجيا المعلومات والاتصال. فإدارة الأعمال العصرية هي العلم الذي يدرس كيفية توفير واستخدام موارد المنظمات بشكل يحقق أهدافها وغاياتها، بالاعتماد على المعارف والخبرات وبمساعدة تكنولوجيا المعلومات والاتصال.

مفهوم تحليل وتصميم النظم Systems Analysis And Design  

تحليل النظم Systems Analysis هي عملية منهجية لتفكيك وتجزئة نظام المعلومات الحالي وذلك بهدف البحث عن فهم لأجزاء ومكونات النظام، كيف تعمل هذه المكونات في النظام، وأدوارها فيما ينجزه النظام ككل.

وضمن سياق هذه العملية يمكن لمحلل النظم أن يحدد نقاط القوة والضعف الموجودة في النظام من جهة كما يستطيع أن يعين ما يقدمه النظام من مخرجات ومقارنة هذه المخرجات بما يتوقعه المستفيدون في ضوء احتياجاتهم للمعلومات. وهنا سوف تبرز فجوة كما يحصل في معظم الأحيان بين ما يقوم بإنتاجه النظام الحالي وما يريده أو يتوقعه المستفيدون من النظام. أي تحديد ما يعرف بفجوة المعلومات Information Gap.

أما تصميم النظم Systems Design فتعني العملية النظامية التي تأتي بعد عملية التحليل، بل وتعتمد على مخرجات التحليل حيث يتم تحويل التصميم المنطقي للنظام ومواصفات الإجراءات واساليب العمل الى نماذج وبرامج عملية.

بمعنى آخر، نقل التصميم المنطقي للنظام الى تصميم طبيعي مادي وإعادة تشكيل وتركيب الأجزاء والمكونات في كل واحد ومتكامل.

محلل النظم Systems Analysts

يتولى محلل النظم القيام بأكثر الأدوار حيوية وتأثير في مجال تطوير نظم المعلومات الإدارية. وبنظرة عميقة الى عملية تحليل وتصميم النظم نرى أن الشخص الذي يتولى تخطيط وتنفيذ هذه العملية والذي نطلق عليه اسم محلل النظم وسواء كان فردا أو فريقا من أفراد كما هو الحال في معظم الأحيان يقوم بمهام تحليلية وتقنية وإنسانية اتصالية تتطلب المعرفة والمهارة والإدراك العميق للمشكلة موضوع الدراسة.

ففي الوقت الذي يبذل محلل النظم جل جهده في تحليل المشكلات وتحديد احتياجات المستفيدين وتوصيف الحلول المقترحة يقوم ايضا بحل المتعارضات والخلافات بين المستفيدين والمستخدمين لنظام المعلومات.

لذلك من البديهي القول إن عمل محلل النظم هو في غاية الصعوبة لما يتطلب من أنشطة ومهام معقدة ومتنوعة لخلق نظام جديد ولتخطيط تغيير أساسي في المنظمة.

عمل محلل النظم يشبه الى حد كبير عمل المهندس المعماري فإذا كان المهندس المعماري يعمل مع المستفيد لتحديد احتياجاته وتشكيل معمار البناء فإن عمل محلل النظم هو هندسة معمار نظام المعلومات وتحديد مكوناته وعلاقاته البيئية في ضوء تحليله لاحتياجات المستفيدين.

ويتصف عمل محلل النظم بالإبداع وبوجود مساحة واضحة من الفن الذي يستخدم أدوات العلم والتكنولوجيا. ومن دون وجود الخبرة العملية المتراكمة والمستمرة عبر سنوات من الدراسة والتجربة لا يستطيع محلل النظم مهما بلغ من مستوى ورقي أكاديمي أن يضطلع بمسئولية تحليل وتصميم نظام المعلومات بنجاح وفاعلية.

عليه، نرى أن لمحلل النظم أدوارا متكاملة ومتنوعة في المنظمة نذكر منها محلل النظم كمستشار Consultant، محلل النظم كخبير Expert ومحلل النظم كصانع تغيير Change Maker وسوف نرى هذه الأدوار بوضوح في المباحث اللاحقة من هذا الفصل.

دورة تطوير حياة النظم Systems Development Life Cycle 

وهي من أقدم وأهم الطرق المنهجية لتحليل وتصميم وتطوير نظم المعلومات بوجه عام ونظم المعلومات الإدارية على وجه الخصوص. هذه الطريقة المنهجية ذات طابع هيكلي منظم يتكون من مراحل أساسية مترابطة ومتكاملة.

ومع ذلك لا يوجد اتفاق عام بين العلماء والخبراء الممارسين في حقل نظم المعلومات حول المراحل الرئيسية لدورة حياة النظم ولا حول بنية كل مرحلة من حيث أنشطتها الفرعية ومخرجاتها التي تتحول الى مدخلات للمرحلة التالية وهكذا في عملية مستمرة لا تستكمل الا باستكمال عملية تطوير النظام ويمكن تمثيل دورة تطوير حياة النظم بالنموذج التدفقي Water Fall كما هو واضح في الشكل التالي:

كل مرحلة من مراحل النموذج التدفقي Water Fall هي عنوان واسع لحزمة من الأنشطة والعمليات الفرعية المهمة التي قد تظهر في نماذج أخرى كعناوين لمراحل مستقلة. وفي كل الأحوال وبغض النظر عن التسميات وعدد المراحل التي تظهر في كل نموذج يمكن القول إن جميع النماذج التمثيلية لدورة حياة تطوير النموذج لا تخرج عن أقاسيم ثلاثة هي التحليل، التصميم والتطبيق.

وإذا ذهبنا بعيدا نحن أو آخرين فإنما لتبسيط الظاهرة باعتبارها حالة معقدة تتطلب من ناحية منهجية وتكنيكية استخدام كل وسائط التبسيط والتفكيك التي تساعد في إدراك الأجزاء والمكونات مكن دون الاستغراق في التفاصيل الصغيرة التي قد تحجب عنا الرؤية الصحيحة والإدراك الشامل الذي يستهدف دراسة النظام باعتباره تكوينا واحدا ومتكاملا.

فكل مرحلة من مراحل التطوير هي نسيج عضوي متكامل المضمون والأبعاد عن الأنشطة والعمليات التي سوف نحاول دراستها بنظرة تحليلية معمقة من دون إيجاز مضر أو إطالة لا ضرورة لها.

1. تحديد المشكلات Identifying Problems 

لا يظهر نظام المعلومات الإداري من فراغ، وإنما يأتي تطويره تلبية لحاجة موضوعية ملحة ولتقديم حلول لمشكلات الأعمال المختلفة.

وفي ظل وجود مشكلات جوهرية ذات علاقة بضعف الإنتاجية، وتدهور جودة المنتجات والخدمات، وتراجع الموقع التنافسي للمنظمة في هيكل الصناعة والأسواق المستهدفة أو ضعف في الأداء الكلي وقدرات المبادرة والابتكار الى غير ذلك من المشكلات فإن الحاجة لوجود نظم وأدوات تكنولوجيا المعلومات بما في ذلك نظم المعلومات الإدارية ليست ترفا وانما هو ضرورة ملحة لكي تكون المنظمة على مسار انطلاق واحد مع بقية المنافسين.

تبقى طريقة ادارة هذه التكنولوجيا هي الأمر الحيوي الآخر التي اما أن تؤدي الى تعزيز الكفاءة والفاعلية الإدارية والإنتاجية والتنافسية أوقد تضيف أعباء إضافية من التكلفة الباهظة.

ما نريد أن نقوله ان نظم المعلومات الإدارية وكل أدوات تكنولوجيا المعلومات والاتصالات لديها حلولها لمشكلات الأعمال ولكنها وهذا ما يجب إدراكه بعمق لا تحمل عصا موسى، لأنها لا تصنع المعجزات ليس لأننا لا نعيش في عصر ا لمعجزات وإنما في عصر الإنجازات بل لأن الإنجازات ليست نتاجا للتكنولوجيا وحدها، انها نتاج الإدارة والمعارف والمهارات الإنسانية التي تستخدم تكنولوجيا المعلومات لتحقيق الأهداف التنظيمية المنشودة.

باختصار المنظمة التي لا توجد فيها مشكلات جوهرية لا تحتاج بالضرورة لنظم المعلومات الإدارية. إن المشكلات وبغض النظر عن مستواها وأهميتها ومجالها هي التي تطلب الحلول وتستدعي قرارات الاستثمار الرأسمالي بتكنولوجيا نظم المعلومات والاتصالات وغيرها.

2. دراسة الجدوى Feasibility Study    

تتناول دراسة الجدوى تحديد ما إذا كان لنظام المعلومات الجديد جدوى اقتصادية وتنظيمية وتقنية أم لا. ويقدم فريق دراسة الجدوى توصياته للإدارة بخصوص مشروع الاستثمار في نظم المعلومات الإدارية.

وتهتم دراسة الجدوى بصورة استثنائية في تحديد التكاليف الإجمالية للنظام ومقارنتها بالمزايا والمنافع المنظورة وغير المنظورة في المستقبل القريب والبعيد، أي تحديد الجدوى الاقتصادية للنظام Economic Feasibility.

كما تهتم الدراسة بمعرفة الإمكانيات والقدرات التقنية التي سيوفرها النظام ودرجة حاجة المنظمة لها وكذلك درجة ملازمتها مع الطاقة التشغيلية الموجودة أصلا وهذا ما يعرف بالجدوى التقنية لنظام المعلومات Technical Feasibility، أو بتعبير آخر المنافع التقنية المنظورة والمستقبلية للنظام.

وتتكامل الدراسة بتحليل الجدوى التنظيمية لنظام المعلومات Organizational Feasibility من خلال معرفة درجة التوافق بين التنظيم ومستلزمات تشغيل نظام المعلومات بكفاءة وفاعلية بالإضافة الى تحليل القدرات التي يوفرها النظام الجديد للمنظمة وبما يساعدها على تحقيق الميزة التنافسية.

باختصار تأخذ دراسة الجدوى ثلاثة أبعاد أساسية هي: البعد الاقتصادي لضمان أن تكون المنافع المتوقعة أكبر من التكاليف، والبعد التنظيمي للتأكد من وجود امكانية في تشغيل النظام وفي استيعاب قدراته الكبيرة على المعالجة وانتاج المعلومات، والجدوى التقنية لضمان وجود تكنولوجيا معلوماتية راقية وقابلة للتطور والتحديث عند الضرورة.

3. تحليل النظم Systems Analysis 

تتضمن مرحلة تحليل النظم حزمة من الأنشطة المتكاملة التي تبدأ بتحليل احتياجات المستفيدين، وتحديد أهداف النظام الجديد ومواصفاته وحدوده والقيود التي يعمل في إطارها. وينتج عن مرحلة تحليل النظم وصف منطقي بمكونات ومتطلبات النظام وهي:

المخرجات التي يقوم النظام بإنتاجها وتقديمها للمستفيدين في ضوء احتياجاتهم.

العمليات والأنشطة التي يجب أن تنفذ للحصول على المخرجات.

مدخلات النظام الضرورية من أجل الحصول على المخرجات.

الموارد الضرورية لعمل النظام.

الإجراءات وقواعد عمل النظام. 

باختصار، يجري في مرحلة تحليل النظم تحديد مواصفات النظام من حيث مكوناته المادية (الملموسة) ومكوناته البرمجية (غير الملموسة) وأن الخطوة الحيوية في هذه المرحلة هو اختيار المنهجية المناسبة لتحليل احتياجات المستفيدين من المعلومات.

وهناك مداخل متنوعة لتحليل الاحتياجات منها مدخل تحليل احتياجات المستويات التنظيمية، مدخل دراسة وتحليل أدوار المديرين المعروفة بأدوار Mintzberg والتي تتوزع على ثلاثة فئات: فئة الأدوار الشخصية Interpersonal، فئة الأدوار المعلوماتية Informational، وفئة الأدوار القرارات Decisional. كما يوجد مدخل تحليل المعلومات والقرارات الإدارية الى غير ذلك من مداخل تحليل الاحتياجات وأساليب جمع وتحليل البيانات من خلال الاستبانة، المقابلة المنظمة، الملاحظة، والزيارة الميدانية في بيئة العمل.

ومن بين الأنشطة التي تتكون منها مرحلة تحليل النظم نذكر ما يلي:

تحليل احتياجات المستفيدين من المعلومات.

تحديد توقعات وآمال المستفيدين.

تحليل فجوة المعلومات بين احتياجات المستفيدين وتوقعاتهم.

وصف منطقي للمخرجات، العمليات والمدخلات.

وصف منطقي لقاعدة البيانات.

4. مرحلة تصميم النظم Systems Design 

تتكون عملية تصميم النظم من حزمتين رئيسيتين: الأولى تخص التصميم المنطقي Logical Design والثانية التصميم الطبيعي (المادي) Physical Design.

نقصد بالتصميم المنطقي وضع التصورات والمفاهيم المنطقية للنظام قبل تشكيله وتنفيذه عمليا، أي تكوين صورة منطقية مجردة لمواصفات النظام ومكوناته الفرعية ووظائف كل نظام فرعي قبل تصميمه وبناءه ماديا. وتتكون مرحلة التصميم المنطقي من الأنشطة التالية:

تصميم المخرجات في ضوء عوامل مهمة منها تحديد المحتوى Content، الشكل Form، الحجم Volume التوقيت Timelines ووسائط المخرجات Media وتنسيق المحتوى Format.

تصميم المدخلات وتحديد وسائط الإدخال Inputs Media وجدولة توقيت أنشطة الإدخال في بعض تطبيقات النظام.

تصميم العمليات ووضع خوارزميات العمليات التي سيقوم بتنفيذها النظام.

التصميم المنطقي والمادي لقاعدة البيانات.

تحديد وتعريف البرامج المستخدمة في النظام.

وضع مواصفات العتاد والأجهزة المستخدمة في النظام.

توصيف وتصميم إجراءات العمل داخل النظام.

وفي المنظمة بينما تضمن عملية التصميم المادي استكمال أنشطة التصميم المادي للمخرجات والمدخلات والتصميم المادي لقاعدة البيانات من خلال اختبار نظام إدارة قاعدة البيانات المناسب للنظام بالإضافة الى تصميم عمليات المعالجة واختبار البرامج المستخدمة لهذا الغرض.

بالإضافة الى ما تقدم يقوم محلل ومصمم النظم باستكمال أنشطة تصميم إجراءات المراقبة وحماية موارد النظام.

علاوة على ذلك توجد حزمة من العوامل المؤثرة في عملية تحليل وتصميم النظم نذكر منها على سبيل المثال لا الحصر.

‌أ. اعتماد منهج التحليل البنيوي والتصميم البنيوي Structural Analysis and Design.

‌ب. نجاح الفريق في استخدام تقنيات نمذجة البيانات والعمليات.

‌ج. بساطة النظام وملائمته لبيئة الأعمال في داخل المنظمة.

‌د. سهولة الاستخدام والتشغيل ودرجة صداقة النظام للمستفيد النهائي.

‌ه. الكفاءة والفعالية التشغيلية والتنظيمية في انجاز نظام المعلومات لوظائفه ومهامه.

‌و. الأمان والحماية والتحكم التي يجب أن يتميز بها نظام المعلومات.

5. مرحلة التطبيق Implementation 

تضم مرحلة التطبيق حزمة من الأنشطة الفرعية المتكاملة التي تبدأ بنشاط وضع خطة التطبيق وتدريب المستفيدين والعاملين في نظام المعلومات الى استكمال أنشطة البرمجة ونصب الأجهزة وشبكة الحاسوب وتحميل البرامج وتشغيل النظام.

فضلا عن ذلك، تتضمن مرحلة التطبيق الأنشطة الخاصة بإعداد الإجراءات التفصيلية وتصميم دليل شامل لها واستكمال اجراءات التغيير الضرورية لعمل نظام المعلومات الجديد.

بالإضافة الى ما تقدم، تتضمن مرحلة التطبيق اختبار نظام المعلومات الجديد. يتصل نشاط الاختبار Testing بسلسلة من أنشطة فحص وقياس جودة أداء نظام المعلومات الذي يوضع موضع التنفيذ والتشغيل التجريبي لمعرفة مستوى استجابته لحاجات المستفيدين ويمتد نشاط الاختبار الى فحص واختبار نظام المعلوماتية خلال أربعة مستويات هي: اختبار المكونات Components، اختبار الوظائف Functions، اختبار النظم الفرعية Subsystems، واختبار الأداء الكلي للنظام Total System.

وفي مرحلة التطبيق تظهر الحاجة الى استكمال أنشطة التحويل Conversion التي يتم من خلالها اختيار استراتيجية التحول الملائمة للنظام والمنظمة. وتستكمل في هذه الفترة كل اجراءات الانتقال الى نظام المعلومات الجديد.

وتتكون استراتيجيات التحول من:

استراتيجية التحول الفوري Immediate Replacement 

عند تطبيق استراتيجية التحول الفوري يتم التخلي عن نظام المعلومات القديم دفعة واحدة ويوضع النظام الجديد موضع التشغيل مباشرة وفي وقت محدد.

وتعتمد هذه الاستراتيجية على أسلوب الصدمة ولذلك تسمى أيضا باستراتيجية الصدمة. وتستخدم استراتيجية التحول الفوري في حالة وجود صعوبة كبيرة في تجزئة نظام المعلومات الجديد الى مراحل عديدة، أو عندما توجد ضغوط شديدة من قبل المستفيدين باتجاه تطوير وتصميم نظام المعلومات.

التشغيل المتوازي Parallel Operation 

يتم تشغيل النظام الجديد مع استمرار العمل بالنظام القديم، أي أنه تتم عمليات معالجة البيانات منقلب النظام الجديد والقديم في وقت واحد الى أن يصل مستوى تطبيق النظام الجديد الى معايير الكفاءة والفاعلية الموثوقية الاعتمادية المستهدفة.

الإحلال التدريجي Phase Replacement 

استراتيجية الإحلال التدريجي تعني احلال النظام الجديد بصورة تدريجية الى أن يتم استكمال أنشطة تصميم وتشغيل النظام الجديد. هذا يعني انجاز حزمة محددة من وظائف نظام المعلومات الجديد في حين يستمر العمل بنظام المعلومات القديم الذي يتولى انجاز الوظائف الأخرى.

مرحلة التقييم Evaluation

تعتبر مرحلة التقييم قاعدة انطلاق نظام المعلومات للعمل في المنظمة وفق الأهداف المنشودة منذ بداية دورة حياة تطوير النظم. وفي هذه المرحلة تحديدا تنتقل مسئولية إدارة النظام من فريق التطوير (أومن إدارة المشروع) الى إدارة النظام التي سوف تتولى بصورة مباشرة مهام التشغيل النهائي والتقييم.

التشغيل النهائي يبدأ بعد أن تستكمل كل أنشطة تحليل وتصميم وتحويل واختبار نظام المعلومات الجديد. أما فيما يخص تقييم نظام المعلومات الجديد ففي الواقع توجد أساليب عديدة لتقييم نظم المعلومات بعضها مفيد لأغراض التقييم المباشر والبعض الآخر مفيد لتقييم النظام على المدى الطويل.

التقييم المباشر قصير الأجل يستند على إجراء مقارنة بين التكاليف الفعلية (المنظورة)والمنافع المنظور

نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية، وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة، وعلى التدخل من طرف خارجي، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي: -

خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة. 

حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها. وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للإدارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الأسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للإدارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول، واسلوب لاختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة. 

 مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم باتخاذ قرار التطوير، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الاتصال والتنسيق بينهم. وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للاتصالات قد يساعد على نجاح التطوير، ومن ضمن هذه الاتصالات، والاجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين. 

التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها. 

التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى اقتراح بعض أساليب التطوير. ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة، وكفاءة الإداريين، وعلى فلسفة الإدارة في الاعتماد على طرف خارجي. 

التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والاعتماد على خبرة الاستشاريين الخارجيين والاعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الاستفادة من مبادئ العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الاتجاهات النفسية للعاملين، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والابتكار. 

 لماذا التطوير والتغيير؟

يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو المتواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الأسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل: -

1.   فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها. 

2.   تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها. 

3.   زيادة الثقة والاحترام والتفاعل بين أفراد الادارة. 

4.   زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي. 

5.   تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه. 

6.   زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة. 

7.   بناء مناخ محابى للتطوير والإبداع.

 التغيير وردود أفعاله

تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيير ات المفاجئة من حولهم. ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهذه المراحل هي: - 

الصدمة.. وهي تشير الى شعور حاد بعدم الاتزان وعدم القدرة على التصرف. 

عدم التصديق.. وهو شعور بعدم واقعية وعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير. 

الذنب.. وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث. 

الإسقاط.. وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث. 

التبرير.. وهو قيام الفرد بوضع أسباب التغيير. 

التكامل.. وهو قيام الفرد باحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد والنظام. 

القبول.. وهو عبارة عن خضوع تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.

أسباب مقاومة التغيير 

إن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة، ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير، والأساليب المستخدمة في ذلك، والظروف المحيطة بهذا التغيير. ونذكر بعض الأسباب: - 

عندما تكون أهداف التغيير غير واضحة. 

عندما يكون الأشخاص المتأثرين بالتغيير غير المشتركين فيه. 

عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية. 

عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط ومعايير العمل. 

عندما يكون هناك اتصال ضعيف أو مفقود عن موضوع التغيير. 

عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيير، أو تهديد للمصالح الشخصية. 

عندما يكون هناك فشل التغيير. 

عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة. 

عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير. 

عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي. 

عندما يكون التغيير سريعاً جداً. 

عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة. 

عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين الآراء فيما يتعلق بالتغيير. 

إدارة التغيير 

يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا بمراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير وبالشكل الذي يزيد من احتمال تقبله له. ولذا نسوق بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير وهي فيما يلي: - 

إشراك الناس في التغيير.. إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى، ولماذا، وأين، وكيف يتم التغيير. وإن اشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج الى مثل هذا التغيير، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة. فإن كان من السهل على الأفراد أن يقومون بالتشخيص، فسيكون من السهل عليهم اقتراح أو تقبل العلاج. 

زود الناس بمعلومات مستمرة.. إن حجب الأفراد في ظلام عدم المعرفة بما يحدث، وإعطائهم معلومات محدودة، أو معلومات غير سليمة، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين وتهامسهم وتغامزهم بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات، ويخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة، أفضل لأنها تعطى فرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنها تؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة. 

خذ في الاعتبار عادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والانصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين، على الأخص لو أنها غير مؤذية وغير ضارة بطبيعتها. 

أشعل حماس العاملين. إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والالتزام بالتغيير كما يجب. فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس، وتحقيق الذات، والإحساس بأن الفرد نافع، والرغبة في الحصول على معلومات، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالانتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعية. 

   استخدام اسلوب حل المشاكل.. يقال إن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة، إلى الدرجة التي تزرع سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة. ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل واتخاذ القرار. وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل، وتقييم البدائل، واتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل. كما يمكن تشجيع اتخاذ القرارات الجماعية.

من الذي يقوم بالتطوير؟ 

هناك بدائل عديدة للإجابة وأبسط هذه الإجابات هي إما أن تقوم الادارة بنفسها بالتطوير، وأن تعتمد على مستشار خارجي يحرك هذا التطوير. وداخل كل بديل من هذين البديلين تتعدد الاحتمالات والطرق. ويبقى بديل ثالث هو الاعتماد على البديلين في نفس الوقت، وعلى المنظمة هنا أن تحدد دورها في التطوير، ومدى تدخل المستشار الخارجي ودوره في هذا التطوير. 

من له سلطة التطوير داخل المنظمة؟

 تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير والتطوير، وهناك ثلاث بدائل في هذا الصدد: -

أولاً: الإدارة العليا: -

ويستأثر هنا المديرين في الإدارة العليا بمعظم أوكل السلطات الخاصة بعمليات التغيير، فهم الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك. ويقوم المديرون بالتعرف على المشاكل اليومية إما بالاعتماد على خبراتهم الذاتية أو الاسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم. وقد يصحب ذلك تفسيراً بظروف التغيير والمزايا أو الحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا التغيير. وتميل قرارت الإدارة العليا الى اتخاذ التغييرات التالية في المنظمة: -

تغيير الأفراد.. فمن خلال سياسات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحلال عاملين مكان آخرين، وذلك بافتراض أن هذا الإحلال سيؤدي الى التغيير المطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم، وإن التغيير مطلوب لمواجهة المشاكل. 

تغيير الجماعات.. فمن خلال انظمة الاتصالات الجماعية كالمقابلات واللجان ومن خلال إعادة تشكيل القسام والإدارات وجماعات العمل يمكن للإدارة العليا أن تؤثر في تقوية أو إضعاف بعض أجزاء الادارة بشكل ترغبه هي. 

تغيير هياكل التنظيم.. ويضم ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة وإجراءات العمل والادوات والآلات والترتيب الداخلي للمكاتب ومثل هذه التغييرات مؤثرة للغاية في مصير التنظيم. 

ثانياً: - المشاركة: -

تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التغيير، ويعتمد هذا المدخل في التغيير على افتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير الادارة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره. وبالتالي قد يكون من الافضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة. وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين: -

اتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم ايضاً بتحديد بدائل الحلول. يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات الأدنى بدراسة هذه البدائل، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم. 

حل المشاكل الجماعي.. وهذا الأسلوب في المشاركة أقوى وأعمق، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل واختيار أنسبها، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة، وجمع معلومات عنها، وتعريف المشكلة بدقة، والتوصل إلى بدائل التصرف والحل. 

ثالثاً: التفويض: -

تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة. وعلى هذه المستويات أو الاقسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب واتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم. ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوب الآتين: -

 مناقشة الحالة.. ويتم أخذ مشكلة أحد الإدارات أو الأقسام كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير الإدارة أو رئيس القسم بتوجيه المناقشة بين العاملين، ويتم ذلك بغرض اكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة. وعلى هذا فإن تدخل المدير أو الرئيس ليس بفرض حلول معينة، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.

تدريب الحساسية.. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها. كما يتم التركيز أساساً لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها. كما يتم التركيز أساساً على اكتساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين. ويعتمد هذا المدخل على افتراض أساسي هو أنه باكتساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل العمال، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين. والسؤال هنا.. كيف يمكن لنا أن نحكم على أفضلية الطرق المتبعة؟ ولكن لن تتم الإجابة على هذا السؤال الا وفقاً لمعايير معينة مثل: -

رضا العاملين المتأثرين بالتغيير. 

سرعة التغيير. 

النتائج المباشرة والقصيرة المدى. 

النتائج طويلة المدى. 

مقاومة التغيير. 

 الالتزام بالتغيير. 

 التجديد والإبداع المستمر.

ما الذي يتم تطويره وتغييره؟

أولاً: - الأفراد: - 

يدور المنطق حول ضرورة تغيير وتطوير الأفراد بالشكل التالي.. أن الأداء الناجح للأفراد داخل أعمالهم ومنظماتهم يعني أن هناك توافقاً بين الأفراد (اهدافهم ودوافعهم وشخصياتهم وقدراتهم وآمالهم) من ناحية، وبين الادارة، اعمال ووظائف وأهداف وتكنولوجيا وإجراءات من ناحية أخرى، إلا أن دوام الحال من المحال، فكل من الأفراد والمنظمات يتغيران بصورة دائمة. ويسبب هذا التغيير عدم توافق الأفراد مع الادارة مما يسبب مشاكل الأداء السيء وانخفاض الرضا عن العمل. وهنا يجب إجراء بعض التدخل في الأنظمة المؤثرة على الأفراد مباشرة لكي نعيد التوافق والاتزان بين طبيعة الأفراد من جهة وطبيعة التنظيم من جهة أخرى. 

ما الذي يتغير في الأفراد؟ 

  إن التغير الذي يحدث في الأفراد يترتب ضرورة التدخل باستخدام أساليب التطوير التنظيمي.  فما الذي يتغير في الأفراد ويقلب التوافق بين الأفراد ومنظماتهم؟ 

   اهتمام متزايد بالنقود والأجور. 

   زيادة ثقة المرؤوسين برؤسائهم من حيث قدرتهم على التصرف السليم. 

  الارتفاع في طموح صغار السن بالشكل الذي يتجاوز إمكانيات   الوظائف الحالية. 

  الثقة في جدوى أنظمة الحوافز الجزاءات وقدرتها على التمييز بين الطيب والسيء. 

  المشاركة في اتخاذ القرارات. 

الإحساس بأهمية الكسب الوقتي السريع. 

ثانياً: - جماعات العمل: -ما الذي يتغير في جماعات العمل؟ 

  يتغير تشكيل الجماعة من وقت لآخر. 

تغير قيم ومعايير الجماعة.. أي أن الأنماط السلوكية المقبولة بواسطة أفراد الجماعة قد يحدث فيها تغيير، مما يؤثر بالتبعية على محاولات التطوير التنظيمي. 

تماسك الجماعة قد يزداد قوة أو ضعف. 

  الأساليب المستخدمة في علاج وحل المشاكل. 

  أساليب الاتصال الجماعي قد تتغير أنماطها. 

   أساليب المشاركة في التصرف.

مراحل التغيير: - 

أهداف ومحتوى التغيير ادوات ووسائل التغيير طرق قياس الحاجة الى التغيير 

الأفراد: 

الاتصال 

التأثير 

اتخاذ القرارات 

 الدافعية 

توافق فرص العمل 

أداء عالي 

انضباط والتزام 

مهارات فنية   

التدريب لرفع المهارات الفنية. 

التدريب لرفع المهارات السلوكية. 

تحليل تفاعلات الاتصال. 

الاستشارات والتوجيه. 

تخطيط المستقبل الوظيفي.

البحوث والدراسات الخاصة بالرضا عن العمل ومشاكل العاملين. 

إحصاءات الغياب والتأخير. 

فحص سياسة المكافآت. 

الجماعات: 

إعادة بناء جماعات العمل. 

استقلال الجماعات. 

الاتصالات الجماعية. 

اتخاذ القرارات الجماعية. 

حل الصراع الجماعي. 

التعاون. 

تبادل المعلومات. 

الحساسية للآخرين.

جماعات العمل المستقلة. 

مشاركة العمل في الإدارة. 

البحوث والدراسات الخاصة بجماعات العمل وسلوكها. 

الاجتماعات بين جماعات العمل. 

اجتماعات المستشارين مع جماعات العمل. 

التنظيم: 

الأهداف 

السياسات والخطط. 

هيكل التنظيم. 

أساليب العمل والإجراءات. 

التكنولوجيا. 

الاتصالات الإدارية

 إعادة تنظيم الهياكل. 

تبسيط الإجراءات. 

التخطيط الاستراتيجي. 

جداول العمل المرنة.       

دراسات وبحوث الرضا عن العمل ومشاكل العمل. 

المقابلات بين المديرين. 

مقابلات المديرين مع الاستشاريين. 

للحفاظ على عملية التغيير يمكن أن تتبع الطرق التالية: - 

المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التطوير التنظيمي، ومقارنة هذه النتائج الفعلية بالنتائج المخططة والمطلوبة، ومناقشة الانحرافات المحتملة ومحاولة علاجها. 

الاستمرار في تدريب العاملين والمشتركين في تطوير الأسس والمبادئ العلمية للتطوير التنظيمي وأدواته. 

توفير سبل اتصالات متفتحة بين المشاركين في التطوير، مع توفير كافة المعلومات المرتبطة به. 

بناء أنظمة حوافز تشجيع الأقسام والأفراد الناجحين في المساهمة في عمليات التطوير التنظيمي. 

تكريم الاشخاص وجماعات العمل والمديرين المساهمين في التطوير. 

إنشاء أنظمة تشجيع الاقتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة، وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك الإبداعي والابتكار سواء في العمليات الفنية الوظيفية أوفي العمليات الإدارية. 

خطة التطوير التنظيمي  

التشخيص المبدئي ويبدأ بالمقابلات بين المدير والعاملين. 

تشكيل وتدريب فرق الدراسة على برامج تدريبية تهدف الى رفع المهارات الفردية والجماعية في الاتصال. 

جمع البيانات ومناقشتها. 

وضع خطة للتغيير. 

بناء فرق عمل 

تنمية العلاقات الجماعية.

تنفيذ أو تطبيق التغيير ومتابعته.

أدوات ووسائل التغيير 

اولاً: التدريب ورفع المهارات الفنية والسلوكية: - 

ويقصد بالتدريب تلك الجهود الخاصة برفع المهارات الفردية أو الجماعية في مجال معين. فقد يكون المجال فنياً متخصصاً في الوظيفة والأنشطة التي يؤديها الفرد في العمل. وقد يركز التدريب على الجوانب السلوكية ورفع المهارات الفردية والجماعية في هذا الشأن. ومن أمثلة دورات التدريب السلوكية في هذا المجال ما يركز على الدافعية (كيف تثير حماس مرؤوسيك في العمل والقيادة). وقد تركز الدورات التدريبية على المهارات الإدارية مثل طرق حل المشاكل واتخاذ القرارات الجماعية. ولكي تقوم الادارة بوضع خطة متكاملة للتدريب، فإنها تقوم بتحديد احتياجاتها من التدريب، ثم تقوم بتصميم خطة مناسبة لهذه الاحتياجات، وبعد تنفيذها يتم تقييم نتائج التدريب. وعلى هذا فإن خطة التدريب تشمل على الخطوات التالية: - 

   تحديد الاحتياجات التدريبية.. وتدل مؤشرات معينة على أن الأفراد المعنيين تنقصهم المعرفة والخبرة التي يمكن أن يحصلوا عليها بواسطة التدريب. 

تصميم خطة التدريب.. وهنا يتم تحويل الاحتياجات التدريبية الى برامج، ويتم وضع مجموعة من البرامج في خطة متكاملة للتدريب على مستوى الادارة. 

تقييم فعالية التدريب.. يمكن للإدارة أن تقيس فعالية التدريب من خلال زيادة إنتاجية الادارة وتغيير سلوك الخاضعين للتدريب.