إدارة الوقت وفن التعامل مع الضغوط د. ناصر خالد

إدارة الوقت وفن التعامل مع الضغوط

مشكلة الوقت

يشتكي كثير من الناس في العصر الحاضر من مشكلة عدم توفر الوقت مؤكدين ذلك لا يوجد شخص لديه الوقت الكافي "ثم يتبعان ذلك بقولهما" لكن مع ذلك كل شخص لديه كل ما هو متوافر من هذا الوقت "متسائلين". إذن، هل الوقت هو المشكلة أم أنك أنت المشكلة.

ولمساعدتك في الإجابة على السؤال السابق، نطلب منك الإجابة على السؤال التالي: 

هل يمكن زيادة وقت اليوم والليلة عن أربع وعشرون ساعة؟

وإجابتك عليه بالطبع سوف تكون: 

لا، وبذلك تكون وصلت إلى أن المشكلة هي أنت، أو بمعنى آخر أن المشكلة هي: 

ضعف استشعارك أحيانًا لأهمية الوقت، وعدم قدرتك أحيانًا أخرى على إدارته بشكل جيد.

ولكي تتأكد من ذلك ندعوك إلى القيام بالتمرين التالي: 

نشاط (1 (تحديد مشكلة الوقت: 

- أحسب الوقت التقريبي الذي تقضيه يومياً في عملك في الأنشطة المبينة في الجدول التالي؟

النشاط

الوقت التقريبي

الوقت الذي يمكن توفيره

استقبال المراجعين والزوار 

الرد على مكالمات الجوال

الحديث مع الزملاء 

تناول وجبة الإفطار 

مطالعة الجرائد والمجلات والنت

المجموع

2- أسال نفسك هل يمكن أن أوفر جزء من وقت أي نشاط من الأنشطة السابقة؟ وفي حالة الإجابة بنعم، دون ذلك الوقت في الخانة المخصصة لذلك؟

3-أجمع الوقت الذي يمكنك توفيره في جميع الأنشطة؟

- هل لاحظت كمية الوقت الضائعة عليك يومياً، ويمكن أن تستفيد منها؟

- أنتقل إلى التمرين التالي (2) لتحديد مستوى إدارتك لوقتك؟

مفهوم إدارة الوقت: 

في هذا الفصل نود أن نسلط الضوء ونوضح مفهوم علم الإدارة ثم نركز على إدارة الوقت. بادئ ذي بدء نود أن نستعرض المفهوم الدارج والمستخدم لعلم الإدارة بمعناه الاصطلاحي. الإدارة Management بأنها " فن أو علم توجيه وتسيير وإدارة عمل الآخرين بهدف تحقيق أهداف محددة وهي عملية اجتماعية تترتب عليها المسئولية من تخطيط وتنظيم أعمال مشروع ما " فمن خلال تعريف الإدارة نجد مدى أهمية تطبيق مفاهيم الإدارة في جميع شؤون حياتنا وبالأخص حينما تشتمل الإدارة على تخطيط وتنظيم وتوجيه. 

ولا يختلف اثنان في أهمية تحديد الإنسان لنفسه أهداف معينه وسعيه لتحقيق هذه الأهداف. فالنجاح والإبداع لا يُعتد به إلا إذا تم في حدود الوقت المحدد لتحقيق تلك الأهداف، أي إدارة فعّاله للوقت. لذا وجب علينا مراعاة أن الوقت المحدد لتحقيق هذه الأهداف لا يقل أهمية عن الأهداف. 

أورد المعجم الوسيط معنى الوقت بأنه " مقدار من الزمن قُدّر لأمر ما ". وبعد تقديم هذا التعريف كان لابد من وقفة لنا مع حقائق عن الوقت قبل الشروع في تعريف إدارة الوقت. أن الفرد منا لا يملك أكثر من 24 ساعة في اليوم. 

وأننا جميعاً متساوون من حيث كمية الوقت المتاح لنا لكننا نختلف في كيفية إدارته واستخدامه وهنا يبرز الإداري الناجح والفاشل. فالوقت يتسم من حيث المرونة بالجمود فلا يمكن ادخاره للمستقبل ولا يمكن تعويض ما مضى منه، من خلال ما تقدم وجب علينا الاهتمام والدقة في أهم مورد لنا وهو وقتنا وبالتالي كان لابد من وقفة توضح لنا كيف ندير وقتنا بفعالية. 

فالإلمام البسيط بإدارة الوقت Time Management ومفهومها وكيفيتها يعود بالفائدة الكبيرة للشخص المُلِم بهذا الموضوع وبالأخص مَنْ يقومون بمهام إدارية.

الوقت هو العمر الذي يمر من بين أيدينا، وينسحب بسرعة منا ونحن لا ندري أن مروره يعني مرور أعمارنا وحياتنا، وما حياتنا إلا لحظات وثوانٍ تكونت معاً، وضياعها يعني ضياع حياتنا نفسها.

والوقت من منظور آخر هو المادة الخام التي نطوعها كما نشاء من أجل أن نفعل ما نريد من أعمال ونحقق ما نريد من أهداف، ونصل لما نريد من غايات، الوقت هو السبيل لكل هذا، ومن هنا فلابد أن نعرف كيف نستغله أفضل استغلال ممكن وكيف نجعل منه المادة الخام الفعالة والمؤثرة من أجل حياة ناجحة نحقق فيها ما نريد.

وأكبر معين لنا على معرفة القيمة العظيمة التي لا تساويها قيمة للوقت أن نتذكر حديث الرسول الكريم صلى الله عليه وسلم: 

لن تزولا قدما عبد يوم القيامة حتى يُسأل عن أربع: 

عن عمره فيما أفناه وعن شبابه فيما أبلاه وعن ماله فيما اكتسبه وكيف أنفقه، وعن علمه ماذا عمل به.

إدارة الوقت تعني إدارة الذات وكيف يدير المرء ذاته، بحيث يؤدي ما عليه من واجبات، ويقوم بالأعمال التي يحب أن يؤديها ويوجد توازن في حياته بين نفسه وعائلته وعلاقاته والرغبة في الإنجاز.

إن المدير الفعّال هو مَنْ يبدأ بالنظر إلى وقته قبل الشروع في مُهماته وأعماله وأن الوقت يُعد من أهم الموارد فإذا لم تتم إدارته فلن يتم إدارة أي شيء آخر.

ويعرف بأنه الاستخدام الجيد والصائب للوقت المحدد والمسموح به لتحقيق غايةٍ ما. تعريف آخر لإدارة الوقت بأنها " علم وفن الاستخدام الرشيد للوقت، هي علم استثمار الزمن بشكل فعّال، وهي عملية قائمة على التخطيط والتنظيم والمتابعة والتنسيق والتحفيز والاتصال وهي إدارة لأندر عنصر متاح للمشروع، فإذا لم نُحسن إدارته فإننا لن نُحسن إدارة أي شيء. أشملها تعريفات إدارة الوقت القعيد الذي عرفها بأنها: 

- عملية الاستفادة من الوقت المتاح والمواهب الشخصية المتوفرة لدينا؛ لتحقيق الأهداف المهمة التي نسعى إلها في حياتنا، مع المحافظة على تحقيق التوازن بين متطلبات العمل والحياة الخاصة، وبين حاجات الجسد والروح والعقل " ص295.

تعريف: 

هي الطرق والوسائل التي تعين المرء على الاستفادة القصوى من وقته في تحقيق أهدافه وخلق التوازن في حياته ما بين الواجبات والرغبات والأهداف.

والاستفادة من الوقت هي التي تحدد الفارق ما بين الناجحين والفاشلين في هذه الحياة، إذ أن السمة المشتركة بين كل الناجحين هو قدرتهم على موازنة ما بين الأهداف التي يرغبون في تحقيقها والواجبات اللازمة عليهم تجاه عدة علاقات، وهذه الموازنة تأتي من خلال إدارتهم لذواتهم، وهذه الإدارة للذات تحتاج قبل كل شيء إلى أهداف ورسالة تسير على هداها، إذ لا حاجة إلى تنظيم الوقت أو إدارة الذات بدون أهداف يضعها المرء لحياته، لأن حياته ستسير في كل الاتجاهات مما يجعل من حياة الإنسان حياة مشتتة لا تحقق شيء وإن حققت شيء فسيكون ذلك الإنجاز ضعيفاً وذلك نتيجة عدم التركيز على أهداف معينة.

الوسائل المساعدة في إدارة الوقت.

قسّم علماء الإدارة الوسائل المساعدة على إدارة الوقت قسمان: 

- الوسائل التقنية: 

مثل الحاسوب,أجهزة الهاتف ذات المسجل الصوتي، الهاتف الجوال,آلات تصوير المستندات,أجهزة الفاكس والماسح الضوئي,الانترنت والبريد الإلكتروني، المفكرة الإلكترونية. كل جهاز من هذه الأجهزة أن أُحسن استخدامه فإنه يفيد ويفعّل عملية إدارة الوقت. 

فالهاتف قد يجلب للمدير أنباء مهمة وقد يكون لص الوقت، وآلة تصوير المستندات توفر تكرار الطبع والجهد الكتابي أثناء توزيع القرارات المهمة، وكذلك الانترنت والبريد الإلكتروني فإنه يساعد على تقريب المسافات وبالتالي تقليص الوقت. 

أخيراً وليس آخراً الحاسب الآلي. يتسم الحاسب الآلي بإمكانية القيام بعدة أعمال بشكل سريع ودقيق أكثر مما يقوم به الموظف العادي. فوسائل الاتصالات هذه سلاح ذو حدين، فهي قد توفر الكثير من الوقت وقد تكون عائقاً لإدارة الوقت كالاتصالات الكثيرة غير الضرورية. الصناعية " (324). لذا توضح هذه الدراسة أهمية عنصر التخطيط وأهمية استخدام هذه الوسائل في إدارة الوقت لكن من غير إفراط ولا تفريط.

- الوسائل غير التقنية الشخصية: 

مثل الاعتماد على السكرتير في تنفيذ بعض المهام، وإعداد مفكرة مكتبية يومية أو أسبوعية، الذاكرة الشخصية للمدير وتطبيق التفويض.

التفويض هو: "العملية اللتي يعهد بها الرئيس الإداري بعض اختصاصاته اللتي يستمدها من القانون إلى أحد مرؤوسيه فمزايا التفويض عديدة منها زيادة الفاعلية في العمل,و إعطاء المدير وقتاً للتركيز على المهام الكبرى وتحقيق السرعة والمرونة وتوفير الوقت. إلا إنه ينبغي التأكيد على أن التفويض الإداري قد لا ينجح إذا لم يُعد إعداداً سليماً، بل على العكس قد يثير الفوضى والإرباك في العمل الإداري وبالتالي نرى أن التفويض مثل الوسائل التقنية سلاح ذو حدين مع إدارة الوقت وبالتالي وجب الاستخدام السليم له.

أنواع الوقت: 

إن الوقت في حياتنا نوعان هما: 

النوع الأول- وقت يصعب تنظيمه أو إدارته أو الاستفادة منه في غير ما خصص له: 

وهو الوقت الذي نقضيه في حاجتنا الأساسية، مثل النوم والأكل والراحة والعلاقات الأسرية والاجتماعية المهمة. وهو وقت لا يمكن أن نستفيد منه كثيراً في غير ما خصص له وهو على درجة من الأهمية لحفظ توازننا في الحياة.

النوع الثاني- وقت يمكن تنظيمه وإدارته: 

وهو الوقت الذي نخصصه للعمل، ولحياتنا الخاصة، وفي هذا النوع بالذات من الوقت يمكن التحدي الكبير الذي يواجهنا. هل نستطيع الاستفادة من هذا الوقت؟ هل نستطيع استغلاله الاستغلال الأمثل؟

مضيعات الوقت: 

مفهوم مضيعات الوقت مفهوم ديناميكي يتغير بتغير الظروف والأزمات والأمكنة وهو نشاط يأخذ وقتا غير ضروري واستخدام الوقت بطريقة غير ملائمة أدائه نشاط لا يعطي عائدا مناسبا، (أو كل ما يمنعك من تحقيق أهدافك بشكل فعال): 

- سوء الإدارة وعدم كفاية التنظيم.

- تضخم عدد العاملين ويرى دركر أن المدير الذي تعطي10% من وقته في حل مشكلات الموظفين لديهم عدد زائد منهم.

- زيادة عدد الاجتماعات عن الحد المعقول.

- عدم كفاية المعلومات وأنشطة الاتصال.

- الزيارات المفاجئة.

- المكالمات الهاتفية وقراءة الصحف.

- البدا في تنفيذ المهام قبل التفكير فيها أو التخطيط لها.

ويمكن تصنيف مضيعات الوقت إلى سبع مجموعات حسب الوظائف الإدارية وذلك على النحو التالي: 

في التخطيط .. 

عدم وجود أهداف / اولويات / تخطيط.

الإدارة بالأزمات، تغيير الأولويات.

محاولة القيام بأمور كثيرة في وقت واحد / تقديرات غير واقعية للوقت.

انتظار الطائرات / والمواعيد.

السفر.

العجلة / عدم الصبر.

في التنظيم .. 

عدم التنظيم الشخصي / طاولات المكتب المزدحمة.

خلط المسئولية والسلطة.

ازدواجية الجهد.

تعدد الرؤساء.

الأعمال الورقية / الروتين / القراءة.

نظام سيء للملفات.

معدات غير ملائمة / التسهيلات المادية غير ملائمة.

في التوظيف .. 

موظفون غير مدربين / غير أكفاء.

الزيادة أو النقص في عدد الموظفين.

التغيب / التأخر / الاستقالات.

الموظفون الاتكاليون.

في التوجيه .. 

التفويض غير الفعال / الاشتراك في تفاصيل روتينية.

نقص الدافع / اللامبالاة.

نقص في التنسيق / وفي العمل.

في الاتصالات .. 

الاجتماعات.

عدم وضوح أو فقدان الاتصالات والإرشادات.

" حمى المذكرات الداخلية " / الاتصالات الكثيرة الزائدة.

عدم الاتصالات.

في صنع القرارات .. 

التأجيل / التردد.

طلب الحصول على كل المعلومات.

قرارات سريعة.

في الرقابة .. 

المقاطعات الهاتفية.

الزائرون المفاجئون.

عدم القدرة على قول "لا" 

معلومات غير كاملة / معلومات متأخرة.

نقص الانضباط الذاتي.

نقص الانضباط الذاتي.

ترك المهام دون إنجازها.

فقدان المعايير / الرقابة / وتقارير المتابعة 

المؤثرات البصرية الملهية / الضجيج.

الرقابة الزائدة.

عدم العلم بما يجري حولك.

عدم وجود الأشخاص الذين تريدهم للنقاش 

أنواع الوقت الذي يمكن تنظيمه (وقت الذروة، وقت الخمول): 

إن الوقت الذي يمكن تنظيمه يتكون أيضًا من نوعين هما: 

النوع الأول: 

وقت ونحن في كامل نشاطنا وحضورنا الذهني (وقت الذروة).

والنوع الثاني: 

وقت ونحن في أقل حالات تركيزنا وحضورنا الذهني (وقت الخمول).

وإذا ما أردنا أن ننظم وقتنا فإنه يجب علينا أن نبحث عن الوقت الذي يمكن تنظيمه ثم نتعرف على الجزء الذي نكون فيه في كامل نشاطنا (وقت الذروة (ونستغله باعتباره وقت الإنتاج والعطاء والعمل الجاد بالنسبة لنا.

ويبين الشكل التالي أوقات الذروة والخمول لدى الإنسان حسبما أشار القعيد (1422- هـ، ص302)، ويرى الدارس أن قد يكون كل واحد منا لديه أوقات ذروة تختلف عن غيره

ذروة

ذروة

خمول

خمول

خمول

7 صباحاً

3 عصراً

7 مساءاً

10 مساءاً

 إذا تمكنت - من خلال التمرين رقم (4 (الذي سيرد لاحقا- من تحديد أوقات الذروة لديك في اليوم والليلة، فإن ذلك خطوة كبيرة تمكنك من الاستفادة المثلى من أوقات الذروة فتضع فيها الأمور التي تحتاج فيها إلى تركيز مثل الأولويات والأمور الصعبة والأشياء الثقيلة على النفس؛ أما الأهداف أو الأعمال الخفيفة والشائقة والأمور التي تستمتع بعملها فيمكن وضعها في أوقات قلة النشاط، وهذا الأمر ينطبق على كل من أوقات العمل وأوقات الحياة الخاصة على السواء.

خطوات ومبادئ الإدارة الناجحة للوقت: 

- مراجعة الأهداف والخطط والأولويات: 

يذكر الأمام الغزالي رحمه الله أن الوقت ثلاث ساعات: 

ماضية ذهبت بخيرها وشرها ولا يمكن إرجاعها، ومستقبلة لا ندري ما الله فاعل فيها ولكنها تحتاج إلى تخطيط، وحاضرة هي رأس المال، ولذا يجب على الإنسان المسلم أن يراجع أهدافه وخططه وأولوياته، لأنه بدون أهداف واضحة وخطط سليمة وأولويات مرتبة لا يمكن أن يستطيع أن ينظم وقته؟ ويديره وإدارة جيدة.

- احتفظ بخطة زمنية أو برنامج عمل: 

الخطوة الثانية في إدارة وقتك بشكل جيد، هي أن تقوم بعمل برنامج عمل زمني (مفكرة (لتحقيق أهدافك على المستوى القصير (سنة مثلاً (توضح فيه الأعمال والمهام والمسئوليات التي سوف تنجزها، وتواريخ بداية ونهاية انجازها، ومواعيد الشخصية .....الخ، ويجب أن تراعي في مفكرتك الشخصية أن تكون منظمة بطريقة جيدة تستجيب لحاجاتك ومتطلباتك الخاصة، وتعطيك بنظرة سريعة فكرة عامة عن الالتزامات طويلة المدى.

3- ضع قائمة إنجاز يومية: 

الخطوة الثالثة في إدارة وقتك بشكل جيد، هي أن يكون لك يوميا قائمة إنجاز يومية تفرضها نفسها عليك كلما نسيت أو كسلت، ويجب أن تراعي عند وضع قائمة إنجازك اليومي عدة نقاط أهمها: 

- أجعل وضع القائمة اليومية جزءاً من حياتك.

- لا تبالغ في وضع أشياء كثيرة في قائمة الإنجاز اليومية.

- تذكر مبدأ بتاريتو لمساعدتك على الفعالية (يشر مبدأ باريتو إلى أنك إذا حددت أهم نقطتين في عشر نقاط، وقمت بإنجاز هاتين النقطتين فكأنك حققت 80% من أعمالك لذلك اليوم).

- أعط نفسك راحة في الإجازات وفي نهاية الأسبوع.

- كن مرنا في قائمة الإنجاز ليست أكثر من وسيلة لتحقيق الأهداف.

- سد منافذ الهروب: 

وهي المنافذ التي تهرب بواسطتها من مسئولياتك التي خطط لإنجازها (وخاصة الصعبة والثقيلة (فتصرفك عنها (مثل: الكسل والتردد والتأجيل والتسويف والترويح الزائد عن النفس ...الخ).

ويجب عليك أن تتذكر دائماً أن النجاح يرتبط أولاً بالتوكل على الله عز وجل ثم بمهاجمة المسئوليات الثقيلة والصعبة عليك، وأن الفشل يرتبط بالتسويف والتردد والهروب؛ كما يجب عليك إذا ما اختلطت عليك الأولويات ووجدت نفسك تتهرب من بعض مسئولياتك وتضيع وقتك أن تسأل نفسك الأسئلة التالية: 

- ما أفضل عمل يمكن أن أقوم به الآن؟ أو ما أ فضل شيء استغل فيه وقتي في هذه اللحظة؟

- ما النتائج المترتبة على الهروب من مسئولياتي؟ وما المشاعر المترتبة على التسويف والتردد؟ (مثل: 

الضيق، القلق، خيبة الآمل، الشعور بالذنب ...ألأخ)، والمشاعر المترتبة على الإنجاز؟ (مثل: الرضا، والسعادة، والراحة، والنجاح، والرغبة في مزيد من الانجاز.....).

- استغل الأوقات الهامشية: 

والمقصود بها الأوقات الضائعة بين الالتزامات وبين الأعمال (مثل: استخدام السيارة، الانتظار لدى الطبيب، السفر، انتظار الوجبات، توقع الزوار)، وهي تزيد كلما قل تنظيم الإنسان لوقته وحياته.

ويجب عليك أن تتأمل كيف تقضي دائماً وقتك، ثم تحلله، وتحدد مواقع الأوقات الهامشية، وتضع خطة عملية للاستفادة منها قدر الإمكان (مثل: ذكر الله عز وجل، الاستماع إلى الأشرطة المفيدة، والاسترخاء، والنوم الخفيف، والتأمل، والقراءة، والتفكير مراجعة حفظ القرآن ..الخ).

- لا تستسلم للأمور العاجلة غير الضرورية: 

لأنها تجعل الإنسان أداة في برامج الآخرين وأولياتهم (مايرون أنه مهم وضروري)، وتسلبه فاعليته ووقته (من أكبر مضيعات الوقت)، ويتم ذلك (استسلام الإنسان للأمور العاجلة غير الضرورية (عندما يضعف في تحديد أهدافه وأولوياته، ويقل تنظيمه لنفسه وإدارته لذاته.

ولكي لا تقع ضحية لذلك فإنه يجب عليك- بعد تحديد أهدافك وأولياتك- تطبيق معايير (الضرورة، والملائمة، والفعالية (الواردة في التمارين القادمة على الأعمال والمهام والأنشطة التي تمارسها في حياتك.

أكثر ما يعينك على تذكر قيمة الوقت وأهميته هو أن تحدد رسالتك في الحياة وتضعها أمام عينيك باستمرار، وتتحرك من أجل أن تحققها، والوقت هو المدى الذي تتحرك فيه من أجل تحقيق الأهداف التي تضعها لحياتك أو الرسالة التي تعيش من أجلها.

وأنت في الواقع لا تبتكر الرسالة التي تتبنَّاها؛ فقط تحس بوجودها، وتكرِّس حياتك من أجلها، فهي موجودة بداخلك، وترتبط بإمكانياتك ومواهبك ودراستك وكل ما تعلمته في الحياة وذكرياتك الماضية.

وكتابة رسالتك هي التي تساعدك على تذكرها كل يوم، والدأب من أجلها، وقد أجريت دراسة في أمريكا من قبل على الناجحين وجدوا أن ما يقرب من 80% من الناجحين كانوا قد كتبوا أهدافهم ورسالتهم في الحياة بوضوح على ورق. ولكن من المهم أن نسأل هنا: 

كيف تقوم بتحديد رسالتك؟

رسالتك أو هدفك في الحياة يمكن أن تستشف معالمها من خلال النقاط التالية: 

- ما هي أهم الأشياء في حياتك؟

- ما هي أهدافك بعيدة المدى التي يجب أن تكافح من أجلها؟

- ما هي أكبر قيمة في حياتك؟

الخطوة الثانية- وازن بين أدوارك: 

فكل منا يلعب أكثر من دور في الحياة، وهي تتشابك معاً، إذ أن هذه الأدوار تكون في المنزل والعمل والمجتمع، ولكل دور مسئولياته، وعليك أن توازن بحيث لا يطغي أي منها على الآخر فلكل وقته وطريقة أدائه التي قد تختلف عن غيره ولكنها تتكامل وتتداخل مع غيرها من الأدوار الأخرى.

الخطوة الثالثة- حدد أهدافك: 

ويحدد علماء الإدارة والتخطيط صفات معينة للهدف الذي تضعه لحياتك منها: 

- أن يكون الهدف واضحًا غير مبهم أو زائفاً.

- أن يُقاس أو يسهل قياسه ويمكن أن تحدده بشكل واقعي.

- أن يكون تحديًّا يمكن تحقيقه وليس مستحيلاً.

- أن يرتبط ببرنامج زمني محدَّد في وقت محدد.

- أن يرتبط الهدف بموضوع واحد.

- أن يرتبط الهدف بنتيجة وليس بنشاط وقتي.

- أن يكون الهدف مشروعًا.

تمارين تطبيقية وتقويمية للجلسة

تمرين (3 (التعامل مع مضيعات الوقت: 

- دون في الجدول التالي أهم ستة مضيعات (شخصية، وخارجية (لوقتك؟

مضيعات وقت العمل (الشخصية، والخارجية (

المضيعات الشخصية

المضيعات الخارجية

1) 

1) 

2) 

2) 

3) 

3) 

4) 

4) 

5) 

5) 

6) 

6) 

ب- حدد الآن أهم ثلاثة مضيعات (شخصية (في القائمة تأخذ الكثير من وقتك وتهدر الكثير من جهدك؟ ثم حدد ما تستطيع عمله أمامها؟

المضيعات الشخصية

ما تستطيع أن تفعله حيالها 

1) 

1) 

2) 

2) 

3) 

3) 

ج- حدد الآن أهم ثلاثة مضيعات (خارجية (في القائمة تأخذ الكثير من وقتك وتهدر الكثير من جهدك؟ ثم حدد ما تستطيع عمله أمامها؟

المضيعات الخارجية

ما تستطيع أن تفعله حيالها 

1) 

1) 

2) 

2) 

3) 

3) 

د- عندما تتخلص من المضيعات الأخرى (الشخصية، والخارجية (التي دونتها في الخطوتين السابقة (ب)، (ج)، قم بتكرار تلك الخطوتين مع المضيعات (الشخصية، والخارجية (الأخرى إلى أن تقضي على كافة مضيعات الوقت لديك.

تمرين (4 (استغلال أوقات الذروة (النشاط): 

- ضع في الجدول التالي علامة (( (أسفل الفترة المناسبة لوقت الذروة لديك في اليوم والليلة (يمكن تعديل وقت الفترة في حالة عدم المناسبة)؟

الفترة الصباحية

7-11

فترة ما بعد الظهر

12.5- 2

الفترة المسائية

7-9

فترة أخرى

ب- دون في الجدول التالي أهم المهام والمسئوليات (الأعمال (التي يمكنك القيام بها في كل من أوقات الذروة وأوقات الخمول؟ 

أعمال يمكنك القيام بها في أوقات الذروة

أعمال يمكنك القيام بها في أوقات الخمول

1) 

2) 

3) 

4) 

5) 

6) 

7 (

8 (

9) 

10) 

تمرين (5) إدارة المهام والأنشطة اليومية بفعالية: 

- ضع في الجدول التالي أهم عشرة أعمال أو مهام أو أنشطة تمارسها في اليوم والليلة. 

م

العمل أو المهمة 

أو النشاط

هل هو ضروري

هل يمكن تفويضه للآخرين

هل هناك طريقة أفضل

نعم

لا

نعم

لا

نعم

لا

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2- حدد هل تلك الأعمال أو المهام أو الأنشطة ضرورية أم لا؟ ثم أبق الضرورية منها، وأوقف أو أحذف أو تخلص فوراً من الغير ضرورية (معيار الضرورة).

3- حدد هل يمكن أن يقوم بتلك الأعمال أو المهام أو الأنشطة أحد غيرك (تفويض (أم لا؟ ثم أبق ما لا يمكن أن يقوم به إلا أنت، وأوقف أو أحذف أو تخلص فوراً بالتفويض من الأخرى التي يمكنك تفويضها (معيار الملائمة).

- حدد هل الطريقة أو الوسيلة التي تؤدي بها تلك الأعمال أو المهام أو الأنشطة هي الأسرع والأكثر فعالية أم لا؟ ثم أستبدل الطرق والوسائل الأقل فاعلية، وابحث للأخرى عن طرق ووسائل أكثر سرعة وفعالية (معيار الفاعلية).

مفهوم إدارة الوقت: 

هو الاستغلال الامثل لموارد الوقت.

خصائص الوقت.

لاشيء أطول من الوقت لأنه مقياس الخلود.

الوقت لايحترم أحداً، فلا يمكن لأحد تغيره أو تحويله.

الوقت سريع الانقضاء.

الوقت مورد نادر.

الوقت يختلف عن الموارد الأخرى الرئيسه.

العلاقة بين الوقت ووظائف الإدارة: 

التخطيط: 

الوقت يعتبر من عناصر التخطيط، والتخطيط يقسم إلى مراحل كل مرحله تحتاج إلى فتره زمنيه.

التنظيم: 

التنظيم الجيد يوفر الوقت.

التوجيه: 

يجب اختيار الوقت المناسب لتوجيه الموظف.

اتخاذ القرارات: 

عملية اتخاذ القرارات تحتاج إلى وقت يتمثل في جمع البيانات والمعلومات وإتباع خطوات اتخاذ القرار.

الرقابه: 

اكتشاف الأخطاء ومنع وقوعها في الوقت المناسب ويحقق النجاح في الإدارة.

مهارة تسجيل الوقت:

أهداف تسجيل الوقت: 

تحديد الأهمية النسبية لكل نشاط من النشاطات.

التعرف على مضيعات الوقت.

تخطيط وقت المدير.

أركان تسجيل الوقت: 

- جهل المدير بكيفية قضائه لوقته.

- التكلفه الماليه المرتفعه لإهدار الوقت.

مفهوم تسجيل الوقت: 

رصد النشاطات المختلفة وتحديد الأوقات التي يتم صرفها لكل نشاط من أجل تحديد النشاطات المهمة والنشاطات غير المهمة.

مدة تسجيل الوقت: 

فتره ممثله لوقت الموظف وقد تكون المده أسبوعاً أو أسبوعين أو أكثر، وينصح أن تتكرر عملية تسجيل الوقت في العام مرتين أو ثلاث مرات، ويمكن تسجيل الوقت عند حدوث تغير كبير في الوظيفة.

من يقوم بتسجيل الوقت: 

الشخص نفسه: 

بسبب أن تكون المعلومات دقيقه (حتى المعلومات السريه). ولكن تحت ضغط العمل قد يكلف المدير موظفاً اخر لتسجيل وقته وهذا يؤدي إلى عدم الدقه.

سجلات الوقت: 

يمكن استخدام نماذج مختلفة لتسجيل الوقت مثل النموذج اليومي لتسجيل الوقت ونموذج ملخص الوقت ونموذج خاص بكل نشاط من النشاطات.

أنواع سجلات الوقت: 

السجل اليومي.

سجل ملخص الوقت.

-سجلات الوقت الخاصة.

أهمية وضع الأهداف: 

أن تحديد الأهداف يؤدي إلى إدارة جيده للوقت وإدارة الوقت تساعد على تحقيق الأهداف.

الأهداف تمثل هرم من الأولويات.

الهدف المهم يعتبر أولوية.

بالأهداف تصبح إدارة الوقت ممكنه.

المعايير التي يجب مراعاتها عند تحديد الأهداف: 

أن تكون الأهداف واقعيه.

أن تكون الأهداف مكتوبة.

أن تكون الأهداف قابله للقياس.

أن تكون الأهداف مقبولة.

أن يكون لها إطار زمني.

مهارة وضع الأولويات: 

مفهوم الأولوية: 

هو بديل يتقدم على غيره من البدائل.

تدوين الأهداف الجيده: 

تعني كتابة الأهداف.

المعايير الشائعة التي يستخدمها الأفراد في ترتيب أولوياتهم: 

اننا نعمل الأشياء الذي نحبها قبل الأشياء الذي نكرهها.

اننا نعمل الأشياء السهله قبل الأشياء الصعبة.

اننا نعمل الأشياء المخططه قبل الأشياء غير المخططه.

اننا نعمل الأشياء التي تحتاج إلى وقت قليل قبل الأشياء التي تحتاج إلى وقت كثير.

اننا نستجيب للأزمات والطوارئ.

مهارة تخطيط الوقت: 

تعريف تخطيط الوقت.

يعني وضع إطار مسبق للوقت.

التنبؤ بالوقت الذي يتطلبه نشاط معين وتحديد أفضل السبل لتحقيق هذا النشاط بصوره تؤدي إلى توفير الوقت.

أهمية تخطيط الوقت: 

تنبع أهمية تخطيط الوقت من كثرة النشاطات التي تواجه الموظف أو المدير والتي تحتاج إلى تفكير ذهني مسبق في ترتيبها وتسلسل إنجازها.

الفرق بين تسجيل الوقت وتخطيط الوقت: 

تسجيل الوقت يتناول النشاطات التي تمت.

تخطيط الوقت يتناول النشاطات التي ستتم مسبقاً.

المنهج المنظم لتخطيط الوقت: 

يجب أن يرتكز منهج تخطيط الوقت على المبادئ التاليه: 

تحديد النشاطات المراد تنفيذها.

تحديد وقت تنفيذ هذه النشاطات (متى).

تحديد مكان تنفيذ هذه النشاطات.

تحديد الشخص الذي سيقوم بالتنفيذ.

تحديد الأولويات.

تحديد الوقت المستغرق في تنفيذ تلك النشاطات.

الأسباب التي تدعو إلى جدولة وتخطيط الوقت بشكل يومي: 

تمكن الجدوله من مراجعة الأداء بشكل يومي.

تساهم في منع تزاحم النشاطات.

تساهم في منع القفز من نشاط إلى نشاط اخر دون دراسة.

أفضل منهج لتخطيط الوقت يقوم على تحديد الأهداف الأسبوعيه وتقسيمها إلى أهداف فرعيه على أيام الأسبوع وتحديد النشاطات اليوميه لإنجاز هذه الأهداف.

الاقتراحات لوضع الجدول الناجح، كيفية وضع الجدول الناجح: 

(مهم).

وضع الجدول مدوناً.

جمع العناصر ذات العلاقة معاً.

التركيز على الأهداف.

تخصيص وقت للتفكير في الجدول.

ترتيب بنود الجدول وفق الأهمية.

مفهوم مضيعات الوقت: 

هي عبارة عن جميع العوامل التي تؤدي إلى إهدار الوقت أو عدم استغلاله استغلالاً أمثل.

العوامل التي تؤدي إلى ضياع الوقت 

العوامل التي حددها بيتر دراكر (عوامل ضياع الوقت): 

سوء الإدارة.

المكالمات الهاتفيه.

الزيارات.

سوء التنظيم الشخصي وسوء تنظيم العمل الورقي.

تضخم عدد العاملين.

العوامل التي حددها ماكنزي (عوامل ضياع الوقت): 

(مهم).

التخطيط. 

التنظيم.

التوظيف. 

التوجيه.

الرقابه. 

الاتصال.

اتخاذ القرارات.

مقترحات (مهارات) للسيطرة على مضيعات الوقت: 

(مهم).

أولاً / الزيارات: 

ليعمل المدير وفق اتجاهاته عند حدوث المقاطعات.

إلقاء نظره على المكتب وترتيبه ز.

التحدث مع الزائر وقوفاً.

تحديد جدول الأعمال.

أن يتعلم المدير أن لا يقول " لا " عندما يسأله أحد من الناس طالباً منه جزءاً من وقته.

ثانيًا / الهاتف: 

تكليف السكرتير بالرد على المكالمات.

لدى البدء في مكالمة ما يستحسن أن يتم التعريف الشخصي ثم ذكر الموضوع مباشره ثم المعلومات الأخرى.

تخصيص وقت معين في اليوم أن امكن لإجراء المكالمات الهاتفيه.

إنهاء المكالمة الهاتفيه بعد أن تستوفي أبعادها الأساسيه وتحقق أهدافها.

ثالثًا / العمل الورقي: 

إعطاء السكرتير صلاحية قراءة المجلات والجرائد.

تنمية عادة الانتهاء من تحرير الرسالة أو المذكره في اليوم الذي بدئ في كتابتها.

إتباع مبدأ (استخدام الهاتف أكثر والكتابة أقل).

توفير نظام مناسب لحفظ الملفات.

الحرص على تعلم القراءة السريعة.

الاتصال غير الفعال: 

يعني الاتصال تبادل المعلومات ووجهات النظر والتعبير عن المشاعر والأحاسيس. وينقسم إلى: 

اتصال لفظي: 

يقوم على الكلمه المكتوبة أو المسموعة.

اتصال غير لفظي: 

لايستخدم الكلمه بل الرموز والحركات الجسميه والصوت والتصرفات.

للحد من مشكلات الاتصالات يمكن للمدير الأخذ بالمقترحات التاليه: 

اللجوء إلى البساطه في الاتصال.

التأكيد على الفهم الموحد للرسالة المنقولة.

تنمية مهارات الاستماع.

إيجاد مناخ إيجابي للاتصال يسمح بتقبل أفكار الآخرين.

مهارة إدارة الاجتماعات 

مفهوم الاجتماع: 

التئام مجموعه من الأشخاص بفرض مناقشة مسألة معينه والخروج بتوصيات مناسبة.

أنواع الاجتماعات: 

اجتماع الحصول على معلومة: 

الهدف منه حصول الإدارة على معلومات عن العاملين وظروفهم واقتراحاتهم ومشكلاتهم.

اجتماع توصيل المعلومة: 

الهدف منه إعطاء العاملين معلومات عن المنظمه وطبيعة العمل والسياسات وغيرها من المعلومات.

اجتماع حل المشكلات: 

الهدف منه محاولة تحديد المشكلات وأسبابها وتأثيراتها على الجوانب والنشاطات الأخرى في المنشأة ومحاولة إيجاد الحلول لها بشكل جماعي.

اجتماع تكوين الاتجاهات: 

الهدف منه تعديل الاتجاهات السلبيه إلى اتجاهات إيجابيه.

الاجتماع التوجيهي أو الإرشادي: 

الهدف منه إعطاء التعليمات والتوجيهات والإرشادات اللازمة لانجاز العمل بصوره تؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمه.

التحضير للاجتماع: 

(مهم).

تحديد الأهداف: 

يجب أن يكون الهدف محدداً وواضحاً ومقبولاً وواقعياً.

3-اختيار المشاركين: 

ينبغي الحرص على اختيار من له علاقة بموضوع الاجتماع.

- تحديد موعد الاجتماع: 

يجب أن يكون الموعد مكتوباً ويصل إلى الأعضاء قبل الاجتماع لفترة كافيه.

تحديد وتهيئة مكان الاجتماع: 

يجب أن يكون مكان الاجتماع معلوماً لدى الأعضاء مع ضرورة توفير الأدوات والقرطاسية اللازمة أثناء مجريات الاجتماع.

مفهوم أجندة الاجتماع: 

عبارة عن خطه الاجتماع التي تحتوي البنود الأساسيه التي ستنافس في الاجتماع مع الوقت المخصص لكل بند.

يتم إعداد أجنده الاجتماع بالرجوع إلى الأعضاء ومشاورتهم ومعرفة الأفكار التي يودون مناقشتها في الاجتماع.

إعداد بطاقات الدعوة وإرسالها: 

يجب ذكر المسمى الوظيفي والاسم على بطاقة الدعوة وإرسالها قبل الاجتماع بقترة كافيه.

محضر الاجتماع: 

هو سجل يتم فيه كتابة ما دار في الاجتماع على شكل نقاط تمهيداً لتوقيع الأعضاء عليه.

الأجندة

المحضر

1

يتم إعدادها قبل الاجتماع.

1

يتم إعدادها بعد الاجتماع.

2

يشمل البنود التي سيتم مناقشتها.

2

يشمل البنود التي تم مناقشتها.

إدارة الجودة الشاملة والموارد البشرية: 

العلاقة الأساسية بين إدارة الجودة الشاملة وإدارة الموارد البشرية: 

يعتبر العنصر البشري من أهم الجوانب التي تنبغي أن تخضع لتحسين المستمر من خلال التدريب والتنمية والحوافز على اعتبار أن إدارة الجودة الشاملة تتضمن عملية تطوير وتحسين مستمر لكافة الجوانب في المنشأة.

مفهوم إدارة الجودة الشاملة:

هي تطوير وتحسين مستمر بالجوانب المختلفة في التنظيم.

مدخلات الجودة المتدنية:

عدم معالجة الشكاوي بالرغم من كثرتها.

طول الفترة الزمنية لتنفيذ العمليات.

ضعف الاهتمام بالمعلومات.

ضعف عمليات الرقابة.

ضعف الثقة بالعاملين وعدم الاستماع لهم.

أسس نظام الجودة الشاملة: 

التعاون في مختلف المجالات ومن قبل الجميع.

إدارة التغير والتأكيد على أن التغيير يبدأ في الإدارة العليا.

إدراك أن العملاء هم الذين يحددون الجودة ويعرفونها.

إدراك أن معظم مشكلات المنظمة تكمن في العمليات والتنظيم لا في الأفراد.

فهم القواعد الأساسية للجودة الشاملة المتمثلة في التخطيط للجودة والرقابة والفحص وتحسين الجودة، كما أنه يشير المختصر " TQM " ( Total Quality Management) إلى: 

- (مهم).

- " T " يعني تحسين العمليات بالاعتماد على جميع العاملين في المنظمة.

- " Q " يعني الجودة المتوقعة حسب تصورات العملاء المبنية على المقارنة مع ما يقدمه المنافسون.

- " M " يعني إدارة الموارد والأجهزة والمعدات والبشر والوقت والمعلومات بطرقة عملية.

عوامل الاهتمام بالجودة الشاملة: 

اشتداد حدة المنافسة في التجارة.

كونية أو عالمية التجارة (العولمة).

تنامي الاتجاه العام نحو الخصخصة.

تحول بعض الدول النامية إلى دول متطورة صناعياً.

العجز المتواصل في الميزان التجاري.

مراحل بناء نظام الجودة الشاملة: 

تحديد رسالة المنظمة.

تحديد الرؤية المستقبلية.

تحديد قيم المنظمة.

صياغة (وضع (السياسات؛ مثال: 

سياسة الجودة

التعبير عنها

أهمية الجودة

الجودة هي الأولوية الأولى للمنظمة

تحديد الأهداف العامة والتفصيلية.

أسلوب ومنهاج العمل.

معايير قياس إدارة الجودة الشاملة: 

دعم وتشجيع الإدارة العليا للأنشطة التي تحقق الجودة الشاملة.

الأخذ بالتخطيط الإستراتيجي.

الحرص على إرضاء العميل.

الاهتمام بتدريب العاملين وتحسين قدراتهم ومهاراتهم.

تطبيق مبدأ تفويض السلطة.

إدارة الموارد البشرية في اليابان 

قارن بين الإدارة اليابانيه والإدارة الأمريكية: 

أبعاد المقارنة

الإدارة اليابانيه

الإدارة الأمريكية

1

التخطيط

طويل المدى

قصير المدى

2

صنع القرارات

- تصنع القرارات بشكل جماعي ولكن ببطء.

- تنفذ بسرعة

- تصنع القرارات بشكل فردي وبسرعة.

- تنفذ ببطء

3

المسئولية

- جماعية.

- عدم وضوح مسئولية اتخاذ القرارات

- فردية.

- وضوح مسئولية اتخاذ القرارات

4

التوظيف

- اهتمام شمولي بالعنصر البشري.

- توظيف مدى الحياة.

- معدل منخفض لدوران العمل.

- الحياة الوظيفية لا تقوم على التخصص.

- سياسات تقويم وترقية بطيئة

- اهتمام جزئي بالعنصر البشري.

- توظيف مؤقت.

- معدل مرتفع لدوران العمل.

- الحياة الوظيفية تقوم على التخصص.

- سياسات تقويم وترقية سريعة

5

الاتصال

- عمودي من أسفل إلى الأعلى وأفقي وفي جميع الاتجاهات 

عمودي من أعلى إلى أسفل 

السمات الأساسية لنظرية Z في الإدارة: 

التوظيف مدى الحياة (يحقق الأمن الوظيفي ويقلل من دوران العمل).

سياسة تقويم وترقية بطيئة.

عدم التخصص (التدوير الوظيفي: 

هو انتقال الموظف من وظيفة لأخرى لاكتساب الخبرة.

صنع القرارات (المشاركة في اتخاذ القرارات).

القيم المشتركة.

نظام المقترحات.

الاهتمام الشمولي بالعاملين.

مفهوم الضغوط وأنواعها:

تحديد وتشخيص مصادر العمل.

الضغوط الإدارية ومصادرها وأسبابها.

تأثير الضغوط على المديرين.

أنماط المديرين في مواجهة ضغوط وصراعات العمل.

الحلول العلمية والعملية لإدارة ضغوط العمل.

آثار الضغوط على إنتاجية وفاعلية العمل.

مهارات التعامل مع صراعات ونزاعات العمل.

مقدمة:

اقتصاد العمل فرع من فروع علم الاقتصاد يبحث في سلوك الأفراد في أسواق العمل بصفتهم: 

عارضين لخدمات العمل (عمال (أو طالبن لها (أصحاب الأعمال)، ففي سوق العمل يتفاعل كل من جانب الطلب وجانب العرض ومن ثم يتحدد حجم العمالة والأجور التي يحصلون عليها وفي هذا يتشابه سوق العمل مع سوق السلعة.

إلا انه يختلف عنه في كثير من النواحي، واهم هذه الاختلافات: 

إن العامل ليس بسلعه وإنما هو إنسان ينظر لاعتبارات كثيرة تتعلق بظروف العمل، كموقع العمل والرواتب والتأمينات والبدلات ... الخ.

الطلب على العمل: 

هل الطلب على العمل طلب أصلي أم مشتق؟!.

إن الطلب على أي عنصر من عناصر الإنتاج يعتبر طلب مشتق من طلب أصلي.

فعلي سبيل المثال، الطلب على عنصر العمل مشتق من الطلب على السلعة والخدمات التي ينتجها، بمعنى أن عنصر العمل لا يطلب لذاته.

- العلاقة بين مستوى الأجر والطلب على العمل علاقة عكسية يمثلها منحنى الطلب على العمل والذي يكون ميله سالب.

- ينقلنا من نقطة لأخرى على نفس منحنى الطلب (بافتراض ثبات محددات وظروف الطلب).

- إذا تغيرت احد العوامل الأخرى ينتقل المنحنى بأكمله جهة.

العوامل المؤثرة في الطلب على العمل: 

مستوى الطلب على السلع والخدمات التي ينتجها عنصر العمل.

ثمن عنصر العمل بالنسبة لأثمان عناصر الإنتاج الأخرى.

طبيعة ونوع الفن الإنتاجي المستخدم.

كثيف العمل.

كثيف رأس المال العمل.

إنتاجية عنصر العمل، عنصر العمل.

أولا- الطلب على العمل في المدى القصير: 

(النموذج البسيط في الطلب على العمل): 

هذه الحالة تمثل ابسط نموذج لشرح فكرة الطلب المشتق والتي أطلق عليها مارشل " نظرية الطلب المترابط ".

أهم فرضياتها: 

وجود عنصرين من عناصر الإنتاج:  العمل، رأس المال.

استخدام عناصر الإنتاج بنسب ثابتة لإنتاج عدد معين من السلع النهائية س.

تكاليف عنصر العمل تتمثل في الأجور المقدمة له فقط بغض النظر عن تكاليف تدريبية أو المكافآت المقدمة له أو ... الخ (الأجر النقدي).

رغبة المنتج في تعظيم أرباحه.

العمل هو سوق منافسة تامة، أي أن السوق يشتري عناصر الإنتاج ويبيع منتجاته بسعر محدد (ر ثابت (و (ث ثابت).

ومن الضروري أن نتعرف على دالة الإنتاج: 

وهي العلاقة بين كمية المستخدم من عناصر الإنتاج وبين كمية الناتج.

ن ك = د (ع، م) 

قانون تناقص الغلة: 

ينص على انه إذا كان لدينا عنصرين من عناصر الإنتاج احدهما ثابت والآخر متغير فإن زيادة المتغير بوحدات متتالية يؤدي إلى تناقص ن م، ن ك، ن ح.

شرط توازن المنتج في سوق المنافسة الكاملة في الأجل القصير: 

أولا- اشتقاق شرط تعظيم الأرباح.

ثانيًا- الطلب على العمل في المدى الطويل.

كما سبق وأن ذكرنا في المدى القصير تكون بعض عناصر الإنتاج ثابتة والبعض متغيرة أما في المدى الطويل فكل عناصر الإنتاج متغيرة.

فمثلا إذا ارتفع أجر العامل فإن المشروع سوف يلجأ إلى إحلال رأس المال محل العمل إلا أن المشكلة التي تواجه المشروع (هي كيفية اختيار التوليفة المثلى من عنصري الإنتاج التي تكلفه اقل تكلفة ممكنة).

زيادة مستوى الناتج وتوازن المشروع في المدى الطويل (المسار التوسعي الأمثل): 

الطلب الكلي (طلب السوق (هو الطلب الكلي على العمل وهو عبارة عن مجموع ما يطلبه كل مشروع من المشروعات عند الأثمان المختلفة للعمل.

فإذا كان لدينا مثلا ثلاث مشاريع (أ، ب، ج (فإن الطلب الكلي في هذه الحالة يكون عبارة عن حاصل جمع الكميات التي يطلبها كل سوق عند كل ثمن من الأثمان المعروضة في السوق.

اثر الإحلال واثر الناتج: 

مرونة الطلب على العمال.

تعتمد قرارات الدولة فيما يخص العمال والأجور بصفة عامة على مرونة الطلب على العمل ولها نوعين كالتالي: 

أولا- مرونة الطلب الأجرية: 

وهى مدى استجابة الكمية المطلوبة من العمال للتغير الحاصل في الأجور، أو هي نسبة التغير في الكميه المطلوبة من العمل نتيجة التغير في الأجور.

ولمرونة الطلب الأجرية 3 محددات رئيسه تسمى بقوانين مارشال هكس في الطلب المشتق: 

- مرونة الطلب على السلع النهائية التي ينتجها عنصر العمل وترتبط بعلاقة طرديه مع مرونة الطلب على العمل.

فإذا ازدادت أسعار سلعه مرنة الطلب، تنخفض الكميات المطلوبة منها فينخفض الإنتاج بالتالي تنخفض الكميه المطلوبة من العمال وسائر عناصر الإنتاج الأخرى.

- نسبة تكلفة العمل في تكاليف الإنتاج الكلية وترتبط بعلاقة طرديه مع مرونة الطلب على العمل.

- درجة إحلال عنصر العمل محل عناصر الإنتاج الأخرى فكلما تعددت بدائل العمل كلما ازدادت مرونة الطلب على العمل.

ثانيًا- مرونة الطلب التقاطعية: 

مدى استجابة الكمية المطلوبة من العمل للتغيرات الحاصلة في أسعار الفائدة على رأس المال أو هي نسبة التغير في الكمية المطلوبة من العمل نتيجة للتغير النسبي في أسعار العناصر الأخرى (م).

عرض العمل: 

هي كمية خدمات عنصر العمل المستعد أصحابها لتقديمها وعرضها في فتره زمنيه معينه عند المستويات المختلفة من الأجور إما كمية المعروض فهي كميه معنية في السوق عند مستوى معين من الدخل.

والحالة العامة لعرض عنصر العمل هي وجود علاقة طرديه بين الأجور والكميه المعروضة من العمل وهذا يعني منحى العرض ذو ميل موجب.

داله عرض العمل: 

هي العلاقة بين كميات خدمات عنصر العمل المعروض وأجورها وبيانيا تأخذ شكلين. هما: 

- منحنى العرض الطبيعي: 

وكالذي يوضح العلاقة الطردية بين (ك (ع (و (ر (بمعنى تفضيل العمل على الفراغ وهذا يحدث بأثر الإحلال.

- منحنى العرض الاستثنائي: 

ويوضح العلاقة العكسية بين الكمية المعروضة من العمل والأجور بمعنى تفضيل وقت الفراغ على العمل وهو يعرف بأثر الدخل.

العرض الكلي للعمل: 

هو مجموع كميات خدمات عنصر العمل والتي يكون أصحابها مستعدين لتقديمها خلال فتره محدودة من الزمن وعند مستويات محدودة للأجور، وبيانيا ماهر إلا تجميع العروض الفردية لخدمات العمل (كما هو حالة الطلب الكلي (وقد يأخذ الشكل المرتد إلا أنها ليست بالقاعدة فالعلاقة الأساسية هي وجود علاقة طردية.

العوامل التي يتوقف عليها عرض العمل: 

العوامل الاقتصادية: 

كالهجرة والحروب - - - - - - > انخفاض عرض العمال.

عوامل طبيعية: 

الزلازل- البراكين - - - - - > انخفاض في عرض العمال.

عوامل جغرافية: 

مثل عدد السكان التوزيع الهيكلي لهم والسكان ينقسمون إلى: 

أ- قادرين على العمل: 

تتراوح أعمارهم بين (15 - 60).

وهم لديهم فرص عمل: 

- مشتغلين.

- عاطلين.

خارج قوة العمل: 

الطلبة وربات المنازل.

ب- بغير قادرين على العمل: 

اقل من 15 سنه واكبر من 60 سنه.

عوامل اجتماعية: 

مثل قيمة الوقت، وضع المرأة في المجتمع.

(المجتمع الذي يشجع عمل المرأة يزداد عرض العمل فيه)، عمل الأطفال (المجتمع الذي يشجع عمل الأطفال يزداد عرض العمل فيه)، عامل الصحة، التعليم، التدريب ....... الخ.

مرونة عرض العمل: 

هي مرونة العرض الأجرية: 

وهي مدى استجابة الكميات المعروضة من العمل للتغير الحاصل في الأجور أو هي نسبه التغير في (ك ع (نتيجة التغير النسبي في (ر).

العوامل المؤثرة على مرونة العرض: 

- مدى تخصص عنصر العرض: 

كلما زادت درجة تخصص العامل (عنصر العمل (تقل مرونة العرض في مجال التخصص.

مثلا:  زيادة أجور الأطباء لن تؤدي إلى تحويل المهندسين والمحاميين للعمل في مهنة الطب.

فترة الإعداد والتدريب اللازمة لدخول المهنة: 

كلما زادت وطالت فترة التدريب اللازمة لدخول مهنة معينة أدى ذلك إلى انخفاض مرونة عرض العمل في هذه المهنة والعكس صحيح.

3-العقبات الوضعية: 

كلما ازدادت القيود والعقبات المفروضة مثل: 

التصاريح البحرية على بعض الأنشطة كلما أدى ذلك إلى انخفاض مرونة العرض.

منحنى عرض العمل في المدى القصير والطويل: 

قرارات الزوج والزوجة في عرض العمالة: 

- من الذي يبقى في المنزل ومن الذي سيعمل؟ الزوج أم الزوجة؟

بافتراض أنه من الممكن بقاء الرجل في المنزل (ويحدث ذلك أحيانًا في الدول الغربية (فإذا كانت هناك أسرة تريد اتخاذ قرار من الذي سيبقى في المنزل ويتفرغ لأعماله؟فهنا لا بد من الإجابة على سؤالين: 

- من الأكثر إنتاجية في المنزل؟

- من هو الأكثر إنتاجية في سوق العمل؟

بافتراض أن الأسرة تريد اتخاذ قرار بشأن البقاء في المنزل لتربية الأطفال، في هذه الحالة يجب الأخذ بعين الاعتبار المنافع والخسائر التي يخسرها أو يتحملها كلا من الزوج والزوجة نتيجة البقاء في المنزل وتربية الأطفال، فالخسائر تعتمد على الأجر الذي يحصل عليه كلا منهما في عمله والمكاسب تعتمد على التمتع بتربية الأطفال، وحيث أن أجور النساء هي غالبا الأقل فإن الخسارة التي تقع على المرأة أقل من تلك الواقعة على الرجل.

كما أن الظروف الاجتماعية والعادات والتقاليد تقتضي في الغالب بقاء المرأة في المنزل لتربية الأطفال إضافة إلى أن المرأة تمتاز بالصبر والقدرة على التربية وعليه يمكن القول بأن المرأة أكثر إنتاجية نسبيا من الرجل فيما يخص تربية الأطفال، أي أن اختيار المرأة للبقاء في المنزل يعني الاستغناء عن بعض السلع التي كان من الممكن أن تنتجها إلى أنها ستحقق منفعة أكبر بجلوسها في المنزل.

- هل يمكن للزوجين العمل سويا بأجر؟

نعم، فهناك الكثير من أعمال المنزل يمكن الحصول عليها بدفع مقابل لها، مثل إحضار خادمة أو استخدام وسائل حديثة (مثل: المكانس الكهربائية، والغسالات الأوتوماتيكية...الخ).

القرار المشترك والتأثيرات التقاطعية: 

لقد تعرفنا قرارات عرض ساعات على قرارات عرض ساعات العمل بين الزوجين، وذلك بمقارنة إنتاجية كلا منهما في المنزل وفي العمل إلا أنه في الحياة العملية يؤثر عرض أحد الزوجين ساعات العمل على عرض الآخر.

فمثلا:  إذا أرادت الزوجة أن تعمل خارج المنزل لساعات أكثر فسوف يحدث أحد أمرين: 

- الإنتاجية الحدية للزوج في المنزل تزداد (في حالة ما إذا كان الزوجين بديلين).

- قد يحدث حيث يزيد الزوج عرض ساعات عمله خارج المنزل بسبب انخفاض متعة الاستهلاك (في حالة الزوجين مكملين لبعضهما).

وبالتالي فإن هناك اتجاهين متضادين، حيث يعتمد الأثر النهائي على الاتجاه الأقوى، فمثلا إذا كان الأثر الناتج عن البديل أكبر فإنه يضطر إلى تقليل عدد ساعات العمل خارج المنزل والعكس صحيح.

هذا ويختلف الأثر المتوقع من أسرة لأخرى ومن مجتمع لآخر، ولا توجد نظرية ثابتة في ذلك، ومن هنا يتبن أن نظرية الإنتاج في الأسرة لا تعتمد فقط على قرارات الاختيار بين ساعات العمل ووقت الفراغ وإنما لا بد علينا أن نقارن بين ساعات العمل ووقت الفراغ من ناحية وبين وقت العلم في المنزل من ناحية أخرى.

معوقات عمل المرأة: 

المعوقات الاجتماعية: 

- نظرة المجتمع للمرأة العاملة.

- نظرة الزوج للمرأة العاملة.

المعوقات الإدارية: 

إن المستويات الإدارية العليا ليست بيد المرأة، حيث أن أي إدارة نسائية لابد أن تكون تابعة لبعض الجهات الحكومية والتي يكون القرار بها في يد الرجل. والذي لا يمكنه رؤية وضع القطاع النسائي عن قرب وكذلك مشاكل عدم الاختلاط وخير مثال على ذلك هي الجامعات حيث تنفصل إدارة أقسام البنات انفصال شديد عن إدارة الجامعة في مستوياتها العليا. وذلك لأن هناك أمور اجتماعية يلزم مراعاتها منها: 

- الأوضاع الاجتماعية التي تمنع اختلاط الجنسين في مجال العمل.

- أن الرجل أكثر خبرة في مجالي العمل والإدارة، إضافة إلى اتخاذ القرار وما يترتب على ذلك.

- أن النساء أقل خبرة من الرجال للظروف المحيطة والمؤثرة والمتأثرة بهذه الإدارات ولا يمكنها الاتصال بهم بصور مباشرة لمناقشتهم، فلابد لها من رجل مسئول عن شئونها ليقوم بمثل هذه الأعمال.

3- المعوقات الفسيولوجية: 

وتتمثل في طبيعة المرأة العاملة من الناحية الجسدية وما يعتريها من تغيرات فسيولوجية تعوقها عن العمل مثل: 

الحمل والولادة والرضاعة ...الخ، وبما أن المرأة هي التي تتحمل المسئوليات في البيت وخارجه فلابد وأن تعاني من صراع بين مسئولياتها في العمل والبيت.

المعوقات الاقتصادية: 

- إن نظام الدوامين من المعوقات الاقتصادية خصوصا وإن كان الراتب محدود بالإضافة إلى مشكلة المواصلات، فيجب على الدولة أن تشجع عمل المرأة وترفع من أعداد الفتيات العاملات إزالة العوائق بشتى الطرق والوسائل.

- ارتفاع أجور العمالة النسائية بسبب ارتفاع تكاليف المعيشة، فلذلك اتجهت المنشآت لتفضيل العمالة المدربة من الخارج بأجور منخفضة مما يؤدي إلى ارتفاع نسبة العمالة.

التوازن في سوق العمل في حالة المنافسة الكاملة: 

يتفاعل كلا من الطلب الكلي على العمل " طلب السوق، العرض الكلي للعمل، عرض السوق " ويتحدد وضع التوازن ومنه الأجر التوازني والمستوى التوازني للعمالة وللتبسيط سوف نفترض أن العمل متجانس (مثل سوق عمال البناء أو أي نشاط آخر).

أثر التغير في عرض العمل والطلب عليه في وضع التوازن.

أولا- أثر التغير في عرض العمل مع ثبات الطلب عليه.

ثانيًا- أثر تغير الطلب مع ثبات العرض.

ثالثًا- تغير الطلب والعرض معا.

حالات تطبيقية: 

وهم النقود " تطبيق على أثر التغير في الطلب على العمل ".

نموذج آرثر لويس (تطبيق على اختلاف مرونة عرض العمل وتأثيره على الأجر).

برامج التدريب التي تقوم بها الحكومة وتأثيراتها على سوق العمل (تطبيق على التغير في عرض العمل وتأثيره على سوق العمل).

تحديد الأجور في ظل المنافسة غير الكاملة: 

عرفنا فيما سبق أن ظروف المنافسة الكاملة لا يتمكن فيها العامل بمفردة التأثير على مستوى الأجور في السوق.ولكن الوضع مختلف تماما في الواقع حيث أن المنافسة غير كاملة.

وأن هناك عوامل أخرى تؤثر في تحديد مستوى الأجور إضافة إلى قوى العرض والطلب وأهم هذه العوامل: 

أولا- اتحادات (نقابات العمال): 

هدفها حماية العمال والدفاع عن مصالحهم تجاه أصحاب العمل علماً بأن هدفهم الأساسي زيادة معدلات الأجور ويمكن تحقيق هذا الهدف عن طريق: 

التأثير على جانب الطلب على العمال.

التأثير على جانب عرض العمال.

المساومة الجماعية ودفع العمال للإضراب.

تسعى اتحادات العمال إلى زيادة الطلب على عنصر العمل عن طريق: 

الحملات الإعلانية للسلع التي ينتجها عنصر العمل.

تقييد الواردات من السلع المنافسة للسلع المحلية.

تدريب العمال لزيادة إنتاجيتهم وكل ذلك يؤدي إلى زيادة الطلب على عنصر العمل.

التأثير على جانب عرض العمال: 

يمكن لنقابات العمال أن تخفض من عرض العمل عن طريق: 

- تحديد أو منع اشتغال الأطفال.

- تحديد الهجرة من الدول الأخرى.

- تخفيض سن التقاعد.

- تقليل ساعات وأيام العمل.

وتسيطر النقابات العمالية تماماً على الأجور في حالة العرض الغير مرن أو عديم المرونة إلا أن هذا لا يعني أنه بإمكان جميع النقابات التحكم بنفس الدرجة حيث إنه من الممكن: 

يخشى البعض وجود عدد كبير من العمال المؤهلين خارج الإتحاد فتجد النقابة أنه من الأفضل انضمامهم للإتحاد.

كما أن زيادة أجور أعضاء النقابة تؤدي إلى زيادة الطلب على وظائف النقابة، مما يجعل عملية إيجاد العمل عملية صعبة ويكون هناك فائض في عمال الإتحاد.

المساومة الجماعية والإضراب.

في الحالات المتطرفة تلجأ نقابات العمال للإضراب عن العمل للمطالبة برفع الأجور من خلال المساومة الجماعية ويوضح نموذج هيكس في المساومة الجماعية كيف يتم الاتفاق بين الطرفين (النقابة وأصحاب العمل (في تحديد الأجور.

ثانيًا- تدخل الدولة في تحديد الأجور: 

تتدخل الدولة في تحديد الأجور من خلال تحديد حد أدنى (أعلى من الأجر التوازني (حيث ترى الحكومة مستوى الأجر التوازني لا يتناسب مع مستوى الأسعار وتكاليف المعيشة فتتدخل بوضع حد أدنى رَ وهو أعلى من الأجر التوازني الحر.

ولعلاج البطالة الناتجة عن إتباع هذه السياسة تتبع الحكومة إجراءات أخرى مثل: 

- محاولة زيادة إنتاجية العمال لزيادة الطلب عليهم.

- منح إعانات بطالة.

- إتباع سياسات تخفيض عرض العمال مثل (منع عمل الأطفال - تقليل ساعات العمل - تخفيض سن التقاعد ..الخ).

- زيادة الوظائف الجديدة في القطاع العام لاستيعاب فائض العمل.

وسوف نحلل الآثار المترتبة على فرض حد أدنى للأجور: 

الأثر على مستوى الأسعار وتكاليف الإنتاج: 

إن فرض الدولة لحد أدنى من الأجور يؤدي إلى ارتفاع المستوى العام للأجور رَ وارتفاع المستوى العام للأسعار نتيجة ارتفاع تكاليف الإنتاج.

لكن درجة الارتفاع في سعر السلعة يتوقف على مرونة الطلب السريعة فإذا كانت أقل من - 1 فإن قدرة المنتجين على رفع الأسعار تكون كبيرة حيث يزداد الإيراد الكلي المتدفق من البيع والعكس صحيح في حالة السلع التي يكون ط مرن.

أخيراً إذا فإن سياسة الحد الأدنى من الأجور سوف يكون لها تأثير كبير بالنسبة للسلع الضرورية حيث ترتفع أسعارها بدرجة كبيرة.

- الأثر على طلب المشروعات على عنصر العمل: 

أثر إتباع سياسة الحد الأدنى للأجور تؤدي إلى انخفاض الطلب على عنصر العمل من قبل المشروعات وخصوصا في عمالة السلع التي ترتفع فيها نسبة الأجور في التكلفة الكلية لإنتاج السلع وبالتالي يمكن أن يترتب على ارتفاع الأجر تأثير سلبي على مستوى العمالة وذلك لعدة أسباب: 

تفضيل الطرق الإنتاجية كثيفة رأس المال فتتجه المشروعات لإحلال رأس المال محل العمل خاصة في المدى الطويل.

توقف المشروعات الحدية (هي المشروعات التي تكون تكاليفها المتوسطة المالية وت الإنتاجية منخفضة).

عدم قيام مشروعات جديدة كان من الممكن أن توفر فرص عمل للعمالة.

3- الأثر على المستوى الكلي: 

على المستوى الكلي فإن زيادة مستوى الأجور بسبب إتباع سياسة الحد الأدنى للأجور ممكن أن تؤدي إلى زيادة الطلب الكلي (الإنفاق الكلي (نتيجة لزيادة مستوى الأجور التي يحصل عليها العمال طبقاً لنظرية كنز وهذه الزيادة في الطلب الكلي ممكن أن يترتب عليها أثرين وذلك حسب حالة الاقتصاد القومي ومستوى التشغيل والعمالة أي وفقاً لدرجة مرونة جهازها الإنتاجي.

- حالة وجود جهاز إنتاجي مرن.

- حالة وجود جهاز إنتاجي غير مرن.

الاختلافات في الأجور وأسبابها: 

في ظل المنافسة غير الكاملة في سوق العمل، تختلف الأجور من شخص لآخر بسبب اختلاف مستويات التعليم والتدريب والخبرة لان عنصر العمل فيها غير متجانس وسوف نتحدث في هذا السياق عن عدة أمور وهي: 

فكرة رأس المال البشري: 

قد يكون للفرد مستوى معين من التعليم وليكن التعليم.لا ويسمح له باكتساب دخل ما فيلجأ هذا الفرد لإنفاق مبلغ معين من اجل رفع مستوى تعليمه فهذا الإنفاق يعتبر استثمار بشري لأنه يؤدي إلى زيادة الدخل بعد الحصول على الدرجة الجامعية.

تحليل سلوك الفرد فيما يتلق بالاستثمار في التعليم:

أهم أسباب التي تدفع الفرد لرفع مستوى تعليمه هو العائد من هذا الاستثمار والمتمثل في زيادة الدخل وعندما يتخذ القرار فانه يوازن بين عائد الاستثمار وتكلفته.

فإذا كان العائد المتوقع من الاستثمار في التعليم (ويشتمل من عائد مادي متمثل: 

زيادة الدخل + عائد غير مادي ويتمثل في المركز الأدبي والاجتماعي (> تكلفة الاستثمار في التعليم (وتشتمل التكاليف المباشرة كرسوم التعليم وثمن الكتب + ث.غير مباشر وهي تكلفة الفرصة البديلة المتمثلة في العائد المضحى به بسبب التفرغ للتعليم).

فان الفرد يتخذ قرار الإنفاق على الاستثمار في التعليم والعكس صحيح. وهذا التحليل يمكن استخدامه في تحليل سلوك الأفراد فيما يتعلق بالتعليم في الدراسات العليا.

3-تحليل سلوك المشروع فيما يتعلق بالاستثمار البشري والتدريب: 

تقوم المشروعات بالاستثمار في رأس المال البشري من خلال الإنفاق على التدريب للقوى العاملة وهنا يقارن المشروع بين العائد المتوقع (المتمثل في زيادة الإنتاجية للعامل بعد تدريبه والذي يؤدي بدوره إلى زيادة الإنتاج (وبين التكلفة التي يتحملها للتدريب (المتمثلة في قيمة المواد والأدوات المستخدمة في التدريب +أجور المتدربين والمرتبطة بانخفاض إنتاجية العامل عن انشغاله في التدريب).

فإذا كان العائد > التكلفة سوف يتخذ المشروع قرار العمال والعكس صحيح، ونجد عادة أن أصحاب المشروعات يفضلون تشغيلا الذكور دون الإناث.

- الاختلاف في الأجور بسبب مستوى التعليم: 

لبيان مستوى التعليم على الأجر سوف نفترض أن هناك نوعان من العمل، احدهما تعليم متوسط والآخر جامعي وأن خريج المدرسة ليس بديلا " كاملا " لخريج الجامعة في عملية الإنتاج كما نفترض أنه يمكن إحلال خريجي الجامعة محل بعضهم البعض.

وسوف نوضح توازن سوق العمل بخريجي الجامعة ومستوى الأجر الجامعي ثم نوضح تأثير الزيادة في الطلب على خريجي الجامعة من حيث الأجر في كل من المدى القصير والمدى الطويل.

اختلاف التكلفة الخاصة للتعليم من التكلفة الاجتماعية: 

إن التعليم لا يقتصر فقط على التعليم الخاصة (التي يتحملها الفرد (وإنما أيضًا توجد التكاليف الاجتماعية (وهي ما تنفقه الحكومة على التعليم وعادة ما تكون هي اكبر (وقد يتحمل الفرد جزء من التعليم وتتحمل الحكومة الجزء الآخر ويتوقف ذلك على طبيعة النظام الاقتصادي وعلى سياسة الحكومة والتي تختلف من بلد إلى آخر.

ومن ناحية أخرى نجد أن العائد الاجتماعي للتعليم (عائد على المجتمع (يزيد عن العائد الخاص له (عائد على الأفراد (لان مزايا التعليم لا تعود فقط على الفرد وإنما على المجتمع ككل.

فهناك عائد مادي يعود على المجتمع (يتمثل في ارتفاع مستوى الإنتاجية للأفراد ومن ثم ارتفاع مستوى الناتج والدخل القومي).

كما توجد عائد غير مادي على المجتمع (يتمثل في تحسن سلوك الأفراد وتعرفهم على الوعي والرشد في كل الأمور).

البطالة: 

ندرس في هدا الجزء مشكلة البطالة التي يتعرض لها عنصر العمل فالبطالة تثير مشاكل متعددة سواء للفرد أو المجتمع.

فبالنسبة للفرد فإنها تؤدي إلى فقدان الدخل الشخصي مما يعمل على اضطرابه النفسي وعدم استقراره، أما بالنسبة للمجتمع فإنها تعتبر مشكلة اقتصادية واجتماعية حيث أن البطالة تعني عدم الاستخدام الكامل للموارد البشرية المتاحة بمعنى فقدان جزء من الناتج أو الدخل القومي كأن يمكن الحصول عليه آدا تم استغلال تلك الموارد.

ومن الناحية الاجتماعية فإن انتشار البطالة تؤدي إلى ارتفاع معدل الجريمة في المجتمع. وتقاس نسبة البطالة كالتالي: 

- نسبة البطالة = (عدد المتعطلين ÷ قوة العمل) × 10.

- نسبة العمالة = (عدد العاملين ÷ قوة العمل) ×10.

- مجموع النسبتين تساوي 100 % والعلاقة بينهما عكسية.

أنواع البطالة: 

ويقصد بالطالة هنا هي تلك التي فرضت على الأفراد بمعني وجود جزء من قوى العمل ترغب في العمل ولا تجده ولا نقصد بها البطالة الاختيارية " والتي تعني وجود عدد من الأفراد عاطلين عن العمل لعدم رغبتهم فيه ".

أولا- البطالة الاحتكاكية: 

البطالة الناشئة عن انتقال بعض الأفراد من وظيفة لأخرى فأثناء عملية الانتقال تمر فترة زمنية يكون العامل فيها في حالة بطالة سببها هو عدم الإعلان الجيد عن الوظائف في الشركات.

ثانيًا- البطالة العارضة أو المؤقتة: 

وتظهر في الأنشطة التي تميز بعدم انتظام الطلب عليها مثل أنشطة إصلاح السيارات والأجهزة الكهربائية وليس هناك علاج لمثل هده البطالة إلا من خلال تنظيم توزيع الدخل للعاملين في هدا المجال خلال العام.

ثالثًا- البطالة الموسمية: 

تنشأ بسبب موسمية الطلب على العمل في بعض الأنشطة وأشهرها تكون في القطاع الزراعي حيث أن هناك مواعيد محددة لزراعة كل محصول كما أن للزراعة مراحل متعددة تفصل بينها فترات زمنية يتعرض فيها العامل للبطالة ويصل الطلب على عنصر العمل ذروت في مواسم الحصاد ويصل إلى أدناه في المواسم الأخرى.

وللعلاج لابد من العمل على إيجاد فرص عمل مؤقتة للعمال أثناء انخفاض الطلب عليهم.

ويلاحظ: 

إن البطالة الموسمية يمكن أن تظهر في قطاعات أخرى.

رابعًا- البطالة الإجبارية الظاهرة: 

يقصد بها وجود جزء من القوى العاملة قادرة على العمل وتبحث عنه لكنها لا تجده وسميت ظاهرة لتمييزها عن المقنعة فتختلف أسبابها في الدول المتقدمة عن الدول النامية.

ففي الدول المتقدمة تنتشر في أوقات الركود الاقتصادي حيث ينخفض مستوى الناتج مما يؤدي إلى انخفاض مستوى التشغيل الذي يؤدي بدوره إلى حدوث البطالة والعكس صحيح في أوقات الانتعاش الاقتصادي بمعنى أنها تحدث بسبب الدورة الاقتصادية ولذلك نطلق عليها البطالة الدورية، وعلاجها: 

يكون عن طريق رفع مستوى الطلب أو الإنفاق الكلي على الاستهلاك أو الاستثمار. أما في الدول النامية يرجع سببها إلى عوامل من ناحية العرض تنشأ بسبب نقص الطاقات الإنتاجية وندرة بعض عناصر الإنتاج اللازمة لمساعدة عنصر العمل وخاصة عنصر رأس المال.

ويكون علاجها: 

عن طريق رفع معدل الاستثمار مما يؤدي إلى ارتفاع الإنتاج ومن ثم زيادة مستوى التشغيل ولكن تبقى المشكلة الأساسية تمويل هده الاستثمارات حيث تتميز الدول النامية بانخفاض مستوى الادخار اللازم فيها لتمويل الاستثمار.

خامسًا- البطالة التكنولوجية: 

تنشأ بسبب التقدم التكنولوجي وإحلال الآلات محل العمال إلا أنها ليست خطيرة لان التقدم التكنولوجي يؤدي إلى رفع مستوى الكفاءة الإنتاجية مما يؤدي إلى زيادة الأرباح والتي يمكن إعادة استثمارها ومن ثم تشغيل القوى العاملة التي تم الاستغناء عنها.

سادسًا- البطالة الهيكلية: 

تنشأ سبب التغيرات في هيكل الطلب حيث يقل الطلب على بعض السلع والخدمات ويزداد على البعض الأخرى فيتعرض العاملين في الأنشطة التي قل الطلب عليها للبطالة.

وعلاجها: 

يتم من خلال إعادة تأهيل وتدريب العمالة المتعطلة للعمل في الأنشطة التي زاد الطلب عليها ويلاحظ أن التقدم التكنولوجي ممكن أن يسبب هدا النوع من البطالة، مثل سوق العمل على الآلة الكاتبة، العمل في مجال الحاسب الآلي.

سابعًا- البطالة المقنعة: 

وهي تعني وجود جزء من القوى العاملة فائضة عن حاجة مستويات بحيث تصل الإنتاجية الحرية للصفر أي أن جزء من القوى العاملة يعملون ظاهريا ولا يضيفون شيئا للناتج الكلي وقد تصل الإنتاجية الحرية لتلك العمالة إلى قيمة سالبة بمعنى أن الناتج الكلي تنخفض بسبب زيادة العمالة.

وتنتشر هده البطالة غالبا في قطاعين: 

قطاع الزراعة: 

المزارع العادية التي تعتمد على العمل غيرا لأجري.

قطاع الخدمات: 

كالخدمات الحكومية حيث يكون هناك أعداد كبيرة من الموظفين يؤدون أعمال يمكن أن يقوم بها عدد أقل.

ولعلاجها: 

لابد من رفع معدل الاستثمارات، كما يجب أتباع فنون إنتاجية كثيفة العمل حيث أن الفنون الإنتاجية لها اثر كبير على مستوى العمالة وإنتاجيتها ".

أثر الفن الإنتاجي المستخدم على مستوى العمالة: 

من أهم العوامل التي يتوقف عليها مستوى العمالة هو نوع الفن الإنتاجي المستخدم هل هو كثيف العمل أم رأس المال فالفنون الإنتاجية كثيفة العمل من الطبيعي أنها هي التي يزيد وترفع مستوى العمالة.

العوامل المؤثرة على إنتاجية العمال 

الطرق الإنتاجية: 

الطرق الإنتاجية كثيفة رأس المال لها آثار إيجابية على الإنتاجية إذ أن استخدام الآلات يؤدي إلى زيادة الإنتاجية كما أن استخدامها يؤدي إلى رفع مستوى تدريب العمال وزيادة مهاراتهم مما يؤدي إلى رفع إنتاجيتهم، على العكس من ذلك فإن الفنون الإنتاجية كثيفة العمل على الرغم من حلها الفعال لمشكلة البطالة إلا أنها قد يكون لها أثر سلبي على الإنتاجية.

حجم الاستثمار البشري: 

حيث أن مستوى التعليم والتدريب للقوة العاملة يؤدي إلى زيادة مستوى إنتاجيتهم.

حجم وكفاءة عناصر الإنتاج الأخرى المساندة لعنصر العمل: 

وهي الأرض,رأس المال,التنظيم,فكلما ازدادت كفاءتها وتحسنت نوعيتها وكان هناك تناسب بين الكميات المستخدمة منها كلما أدى ذلك إلى زيادة مستوى الإنتاجية.

مستوى الأجور والحوافز المادية والمعنوية: 

فزيادتها تؤدي إلى زيادة إنتاجية العمال. ولكن لابد أن يكون هناك تناسق بين مستوى الأجور ومستوى الإنتاجية. فلو ارتفعت الأجور بمعدل أكبر من معدل الارتفاع في الإنتاجية فإن هذا يتسبب في زيادة الطلب عن العرض مما يؤدي التضخم.

ظروف العمل والبيئة المحيطة: 

ويشمل ذلك عدد ساعات العمل,وضع العامل في المكان المناسب (من حيث تخصصه وميله وقدراته و........) ,توفير الضمانات للعامل (في حالات المرض والعجز والشيخوخة) .كل ذلك له دور في تحقيق الاستقرار النفسي للعامل والذي يؤثر بدوره على مستوى إنتاجيته.

العلاقة بين التضخم والبطالة: 

لاشك أن تخفيض معدل البطالة يعتب هدفا رئيسا في أي اقتصاد، إلا أن تحقيق هذا الهدف قد يكون على حساب أهداف أخرى لا تقل أهمية، وفي مقدمتها استقرار الأسعار.

فالارتفاع بمستوى العاملة يصاحبه دخول إضافية تتحول إلى قوة شرائية جديدة تدفع بالأسعار إلى أعلى ومن ثم يصبح التضخم هو الثمن الذي يدفعه المجتمع لخفض معدل البطالة فيه، وأي محاولة من الحد للتضخم تؤدي إلى تضييق النشاط الإنتاجي وتقليل الطلب على العمل بالتبعية، فكأن هناك علاقة عكسية بين معدل البطالة ومعدل التضخم والمنحنى الذي يعبر عن تلك العلاقة هو المنحنى المعروف باسم " منحنى فيلبس " نسبة إلى الاقتصادي Philips.

تضخيم الطلب ومنحنى فيلبس: 

ففي الستينات وجد فيلبس أن هناك علاقة بين تضخم الأجور ومعدل البطالة لفترة زمنية معينة، أما في السبعينات فقد جاء كل من " سامويلسون " و" سولو " ليثبتوا أن العلاقة بين البطالة ومعدل التغير في الأجور ليس لها وجود.

التضخم الركودي Stagflation: 

كانت العلاقة التي تربط البطالة بالتضخم هي العلاقة العكسية ولكن في السبعينات انقلبت العاقة وظهرت ظاهرة جديدة هي ما عرفت بالتضخم الركودي ويقصد بها الارتفاع في المستوى العام للأسعار مصحوبا بمعدل من البطالة.

فقد ارتفعت الأسعار بعد حرب أكتوبر 1973-م بشكل كبير حتى وصلت نسبة التضخم عام   إلى 12%. وقد أدى ارتفاع أسعار البترول إلى ارتفاع تكاليف الإنتاج الأمر الذي أدى إلى انخفاض العرض.

وفي مقابل هذا الانخفاض في العرض حدثت زيادة في الطلب نتيجة الزيادة السكانية وزيادة الإنفاق الحكومي وتغير العادات الاستهلاكية... وغير ذلك، وبذلك ارتفعت البطالة وارتفع التضخم في الوقت نفسه، وعليه اختلت العلاقة التي يقوم عليها منحنى فيلبس حيث انتقل إلى أعلى بصورة زادت التضخم والبطالة معا.

الضغوط الإدارية: 

يقول الله تعالى في محكم التنزيل: (لَقَدْ خَلَقْنَا الْإنسان فِي كَبَدٍ( (4 (سورة البلد، فالضغوط لازمت الإنسان منذ أن خلق على الأرض ومن أخصها الضغوط في مجال العمل، حيث أن العمل كان ولا يزال مصدر الشقاء للإنسان، وإذا كانت الضغوط لازمة في حياة العاملين بالمدرسة وخاصة إدارتها، فلا بد من إدارة هذه الضغوط ومواجهتها والتصدي لها والاستفادة منها وتوجيهها التوجيه السليم، وذلك عن طريق زيادة الضغوط النافعة التي تدفع إدارة المدرسة إلى النمو والازدهار إضافة إلى التقليل من الضغوط الضارة التي تعرض إدارة المدرسة للمخاطر.

ما هو تعريف الضغوط؟

لدى ضغوط لا حصر لها ... أعانى من الضغوط ... أعباء الحياة وضغوطها الكثيرة ... مرض العصر المزمن ". الضغوط، أصبحت هذه الكلمة مرادفا لأية أزمات يمر بها الشخص في حياته بتعدد أشكالها وأنماطها ... فهذه الكلمة مزيفة وليس لها أساس من الصحة والستار الذي تختفي وراءه هو " المشاكل " وهذا هو الاسم الصحيح للضغوط.

لكنه ذكاء من أول شخص قام باستخدامها تهربا من أزمة كان يواجهها لأن الضغوط مصطلح غير موجود، فوجده مخرجا يبعده حتى ولو في الخيال عن ما يؤرقه، وقبل التعرض للمسمى الأصلي " للضغوط " ينبغي أولاً تحليل ما يدور بتفكيرك أو حتى تفكيري أنا قبل اكتشاف هذه المعضلة بصدد ما تعنيه كلمة الضغوط لنا.

ماذا تعنيه كلمة الضغوط بالنسبة لك؟

- الشعور بالعصبية.

- الانشغال بأعمال كثيرة.

- اضطرابات بالمعدة.

- الشعور بالقلق.

- مسئوليات عديدة.

- صداع عصبي.

- شد العضلات وإجهادها.

- ضيق الوقت المتاح.

- جيرة مزعجة.

- سرعة خفقان القلب.

- فقد الأمل.

- ازدحام الطرق.

- مشاكل عائلية.

- الشعور بالضيق.

- أشخاص متبلدين.

- مشاكل مالية.

- عدم وجود جو من الأمان.

- الشعور بالغضب.

كل مشكلة من المشاكل التي عرضناها هي مشكلة قائمة بذاتها ونحاول دائما أن نزج بها تحت عنوان رئيس اسمه " الضغوط ".

وبعد تقديم البرهان والتحليل لابد وأن نصل إلى الاستنتاج والنتيجة هو أننا نحذف كلمة الضغوط من قاموس حياتنا لأنها كلمة مجردة لا يمكن التعامل معها ونضع بدلاً منها كلمة مشاكل أو صراعات لأننا ننزعج عندما تردد أمامنا ونلهث وراءها على الفور للتعامل معها وإيجاد الحلول.

وهذه المشاكل تنقسم إلى فئتين: 

- مشاكل تحدث خارج أجسامنا (مثل زحمة المرور والشوارع - المشاكل العائلية - المشاكل المالية - مشاكل الجيرة).

- مشاكل تحدث داخل أجسامنا (الشعور بالعصبية - بالغضب - اضطرابات الجهاز الهضمي).

ويرتبط كلا النوعين يبعضهما ولهما تأثير متبادل: 

أشياء تحدث خارج الجسم

أشياء تحدث داخل الجسم

مواقف/أحداث: 

الأفكار: 

- صراعات العلاقات 

- التركيز على المشاكل.

- تغيير العمل 

- النقد الزائد عن الحد.

- موت شخص عزيز 

- التفكير بسلبية.

- كوارث 

- النظرة التشاؤمية.

- الازدحام 

التقاعد 

الأحاسيس: 

- الإخفاق 

- الشعور بالتعب.

- اقتراف الأخطاء 

- الشعور بالغضب.

- المرض وزيارة الطبيب

- الشعور بالعصبية.

- فقد وظيفة 

- افتقار الشهوة الجنسية.

- التعرض لمشاكل قضائية 

- الشعور بعدم أمانة من حولك.

- الانفصال أو الطلاق 

- الفشل في العلاقات 

مرض شخص عزيز

المزاج/المشاعر

- تقلبات السوق

 - قلق حاد (خوف مرضى - مخاوف عادية).

- المتطلبات: 

 - قلق مزمن.

- المنافسة

 - غضب.

- الاختبارات/الامتحانات

 - حزن.

- مواعيد نهائية لإنجاز الأعمال

 - إحباط.

- الإقلاع عن التدخين

 - الشعور بالذنب.

- إتباع نظام غذائي محدد

 - عدم الصبر.

- الاهتمام بالأخرين

 - اكتئاب.

- تحمل العديد من المسئوليات

 - كراهية.

- ضغوط مالية

 - فقد الأمل.

- مشاكل عائلية

 - الضعف.

- الأداء العام في إنجاز الأعمال

 - اليأس.

- الضيق.-

- اعتلال الجسم.-

مشاكل خارجية أخرى

علامات أخرى بالجسم

- السلام الاجتماعي 

- ألم بالعضلات.

- جيرة غير متعاونة أو مراعية للآداب 

- صك الأسنان.

- عدم تقدير رئيس العمل 

- برودة الأطراف.

- مشاكل تتعلق بالإنشاء والبناء 

- سرعة خفقان القلب.

- كساد اقتصادي 

- صداع.

- مشاكل في العمل 

- ألم بالظهر.

- مشاكل الموظفين 

- اضطرابات بالمعدة.

- مشاكل في السفر 

- إسهال.

- مشاكل في السيارة 

- ضغط دم مرتفع.

- زحام المرور 

- طفح بالجلد.

- مشاكل السكن والإقامة 

- ازدياد الشهية للطعام.

- الجريمة 

- فقد الشهية.

- الانتهاكات 

- اضطرابات في النوم.

- التعصب العنصري 

- اضطرابات جنسية.

- نقص الموارد 

- قلة الفرص. 

- الافتقار للتدريب والتعلم 

- العوائق البيروقراطية 

- أزمات/ تغيرات غير متوقعة 

- التخريب المتعمد 

مفهوم ضغط العمل 

مراحل ضغط العمل (الإنذار- المقاومة- الإنهاك): 

مصادر ضغط العمل ومسبباته: 

المصادر الشخصية: 

نمط الشخصية، مركز التحكم، الأحداث الضاغطة في حياة الفرد، قدرات الفرد وحاجاته، الصحة النفسية والجسدية للفرد.

المصادر التنظيمية: 

عبء العمل، نوع العمل، غموض الدور، صراع الدور، ضغط الوقت، نمط القيادة والإشراف، المناخ التنظيمي.

تأثيرات ضغط العمل: 

- على الصحة النفسية والجسدية للفرد.

- على أداء العمل.

استراتيجيات التعامل مع ضغط العمل: 

الاستراتيجيات الفردية: 

- العناية بالذات (اللياقة البدنية والصحة النفسية.

- الدعم الاجتماعي.

- إدارة الوقت.

- التفويض الفعال.

- مهارات الاتصال والتعامل مع الآخرين.

- تنويع الأنشطة والهوايات.

الاستراتيجية التنظيمية: 

- الاختيار، التعيين، التقييم، الترقية على أسس موضوعية.

- التدريب.

- الإثراء الوظيفي.

- القيادة المشاركة.

- فتح قنوات الاتصال.

- تطوير المناخ التنظيمي الإيجابي.

تشكل القيادة محورًا مهمًا ترتكز عليه مختلف النشاطات في المنظمات العامة والخاصة على حد سواء. وفي ظل تنامي المنظمات وكبر حجمها وتشعب أعمالها وتعقدها أصبحت الحاجة ملحة لإحداث التغيير والتطوير الملائم بالشكل الذي يضمن لها الاستمرارية والتميز. وهذه مهمة لا تتحقق إلا في ظل قيادة إدارية واعية، تمتلك من المهارات القيادية ما يمّكنها من تحريك الجهود وتوجيه الطاقات لتحقيق أفضل مستوى من الإنجاز.

مفهوم وتعريف القيادة Concept of leadership: 

لغة: 

- القود " في اللغة نقيض " السوق " يقال: 

يقود الدابة من أمامها ويسوقها من خلفها وعليه فمكان القائد في المقدمة كالدليل والقدوة والمرشد. (الفيروزأبادي، 1997).

اصطلاحا- تعددت مفاهيم وتعريفات القيادة لدى المختصين تبعاً لاختلافهم في تحديد مهام القائد، ويمكن أن نذكر منها على سبيل المثال ما يلي: 

عرفت القيادة بأنها: 

القدرة على التأثير في الآخرين من أجل تحقيق الأهداف المشتركة، وهذا يعني أن القيادة عملية تواصل بين القائد أو المدير ومرءوسيه، حيث يتبادلون المعارف والاتجاهات، ويتعاونون على إنجاز المهام الموكولة إليهم. (عباس، 2004، ص11).

وعرفها بيتر ف. دراكر... Peter f. Drucker بقوله: 

الارتفاع ببصيرة الإنسان إلى نظرات أعمق، والارتفاع بمستوى أدائه إلى أعلى المستويات، أما أرثر ويمر... Arthur wemer فيؤكد على أن القيادة هي القدرة على التأثير في الآخرين، ويتفق معه كونتز وأودنل... Contez & odnel حيث يقول: 

القيادة هي القدرة على إحداث تأثير في الأشخاص عن طريق الاتصال بهم وتوجيههم نحو تحقيق الأهداف، وكذا هايمان وهيلجرت... Hayman & hilgert الذي عرفها بأنها القدرة التي يمتلكها الفرد في التأثير على أفكار الآخرين واتجاهاتهم وسلوكهم، وهذا يعني أن أي فرد لديه القدرة على التأثير في الآخرين وتوجيههم نحو هدف مشترك فإنه يقوم بمهمته كقائد.

ويرى بعض الباحثين أن القيادة هي: 

- نشاطات وفعاليات ينتج عنها أنماط متناسقة لتفاعل الجماعة نحو حلول المشاكل المتعددة.

- عملية تأثير على نشاطات الجماعة لتحقيق الأهداف.

- نشاط أو حركة تحتوي على التأثير على سلوك الناس الآخرين أفراد أو جماعات نحو تحقيق أهداف مرغوبة.

ومهما يكن من أمر هذه التعريفات وتعددها فهناك اتفاق بين الباحثين والدارسين على موضوع القيادة بأنها تشتمل على هذه العناصر: 

- أن كل قائد لديه أكثر من قوة يستطيع أن يؤثر بها على الناس التابعين له.

- هدف القيادة أن يؤثر القائد على التابعين وذلك للوصول إلى الأهداف المحددة للجماعة.

التعريف الإجرائي: 

يمكن لنا أن نعرف القيادة تعريفاً إجرائياً يتوافق مع ما سنسير عليه في بحثنا بأنها: 

القيادة هي أن تؤدي العمل من خلال الناس، وهذا التعريف يهتم بإنجاز العمل أكثر مما يهتم بهؤلاء الذين شاركوا في إنجاز العمل. وقد تغير ذلك الآن، فإذا لم يتم قيادة الناس، بطريقة سليمة فسوف يتعثر العمل، فالموظف الجديد يحتاج إلى ثقة الناس، ويحتاج إلى أن يثق هو في المنشأة أو المنظمة التي يعمل بها.

تعريف المهارات القيادية: 

قدرة القائد بإحداث المواءمة بين الفريق والبيئة الخارجية والداخلية المحيطة بهذا الفريق - بحيث يجعل من هذه البيئة قوة دافعة لتحقيق أهداف الفريق.

تعريف المدير: 

المدير شخص قادر على خلق وحدة منتجة ومحِبة للعمل ومرتبطة ببعضها البعض، وذلك يتطلب منه أن يستخدم كل نقط القوة التي تقع تحت يديه من الموارد البشرية وذلك يتطلب منه إحداث توازن بين العناصر المختلفة بين الأشخاص، ومدى درايته بالمدخل السيكولوجي للأفراد الذي يديرهم، ومراعاة الفروق الفردية بين الأشخاص طبعاً للأسباب البيئية أو العلمية المختلفة، ولذلك مطلوب منه مراعاة الإدارة بالأهداف والنتائج وأن يتخذ قرارات تحقق نتائج إيجابية .. والتالي فنجاح المدير مرحلة وليس نقطة وصول تتطلب التطوير الذاتي من جانبه، ولكن نجاحه يعتمد على الابتكار والتجديد في الفكر والتطبيق.

المدير القائد The manager as a leader: 

هو القائد الذي يعمل على تحقيق النتائج المتوقعة منه بحكم منصبة. فمدير المدرسة بحكم منصبة يتوقع منه تقديم خدمة عالية تعليمية وتربوية وتحقيق معدلات من الترابط التنسيقي بين العاملين معه لرفع وتحسين العملية الإدارية وتطوير الأداء العام وتحقيق الأهداف المرسومة له وذلك بتكلفه محددة في وقت معين فإذا حقق المدير هذه التوقعات نطلق عليه مدير فعال. (العلاقي، ص376: 2000).

القيادة الإدارية: 

القيادة الإدارية هي النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال اتخاذ القرار وإصدار القرار وإصدار الأوامر والإشراف الإداري على الآخرين باستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والاستمالة بقصد تحقيق هدف معين والقيادة الإدارية بهذا المفهوم تجمع بين استخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الآخرين واستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف.

الفرق بين القيادة والإدارة: 

لحديث عن القيادة قديم قدم التاريخ، بينما الحديث عن الإدارة لم يبدأ إلا في العقود الأخيرة ومع ذلك فالقيادة فرع من علم الإدارة.

- تركز الإدارة على أربع عمليات رئيسة هي: 

التخطيط، التنظيم، التوجيه والإشراف، الرقابة.

- تركز القيادة على ثلاث عمليات رئيسة هي: 

- تحديد الاتجاه والرؤية.

- حشد القوى تحت هذه الرؤية.

- التحفيز وشحذ الهمم.

- القيادة تركز على العاطفة بينما الإدارة تركز على المنطق.

- تهتم القيادة بالكليات " اختيار العمل الصحيح " بينما تهتم الإدارة بالجزئيات والتفاصيل " اختيار الطريقة الصحيحة للعمل ".

يشتركان في تحديد الهدف وخلق الجو المناسب لتحقيقه، ثم التأكد من إنجاز المطلوب رفقاً لمعايير وأسس معينة (مجلة الإدارة، العدد الثاني، ص 69).

وعليه نوجد هنا سؤال هل كل مدير قائد؟

لا يفرق الكثيرون بين القائد والمدير وتشمل معالجتهم للأمور في هذا المجال باعتبار أن القائد الإداري يكون عادة في قمة التنظيم (أعلى درجات السلم الوظيفي في المنشأة).

وفي تقديرنا أن مدلول القائد الإداري أكثر شمولا من المدير باعتبار أن القائد الإداري حين يمارس مهامه ما بين السلطة الرسمية والسلطة غير الرسمية فإنه يعتمد على جمع كبير من الأتباع إذ لا تتحقق القيادة بدون وجود عدد كبير من الأتباع ينعم القائد بثقتهم وتأييدهم له.

ومن هذا يمكننا القول بأن كل قائد مدير في موقعه وليس كل مدير قائد فالمدير قد يكون مديرا لمنشأة بها عدد غفير من العاملين وقد يكون مدير لأحد المعامل يرأس فريقا محدودا من الباحثين ذوي الميول المتباينة، والمدير قد يعتمد على السلطة الرسمية التي يتيحها له القانون واللوائح في أداء عمله وانضباط مرءوسيه أما القائد الإداري فيعتمد بالضرورة على السلطة التي تمنحها له القوانين واللوائح كما يعتمد على الجوانب الشخصية والنفسية والألفة التي تربطه بالمرءوسين.

وتلك لها تأثير بالغ الأهمية لأنه قد يحدث أن يكون جو العمل مشبع بالمضايقات والمتاعب مما يجعل بعض العاملين غير عابئين بالسلطة متمردين على ما قد يصدره المديرين من أوامر وتعليمات، أما إذا كان المدير قائد فإن ولاءهم وتأييدهم لهذا القائد يغلب على كل شيء لارتباطهم ارتباطا روحيا ونفسيا قد يجعلهم مطيعين لأوامره وتعليماته التي يصدرها إليهم رغم ضجرهم وضيقهم من جو العمل.

مهارات القيادة: 

لا شك أن كل قائد يجب أن يتميز بصفات أو مهارات تساعده على التأثير في سلوك تابعيه وتحقيق أهداف الإدارة التي يعملون فيها، ولكي يستطيع القائد تفهم الأطراف الثلاثة لعملية القيادة وهي (القائد - التابعون - الموقف (فلا بد أن يحوز أو يكتسب أربع مهارات وذلك لكي يبلغ أهداف العمل ويرفع الإنتاجية من ناحية، ويحقق أهداف الأفراد ويرفع درجة رضاهم من ناحية أخرى، وهذه المهارات هي: 

- المهارة الفنية: 

وهي أن يكون القائد مجيدا لعمله متقنا إياه، ملما بأعمال مرءوسيه من ناحية طبيعة الأعمال التي يؤدونها، عارفا لمراحلها وعلاقاتها ومتطلباتها، كذلك أن يكون بإمكانه استعمال المعلومات وتحليلها ومدركا وعارفا للطرق والوسائل المتاحة والكفيلة بإنجاز العمل.

وأهم الخصائص المميزة للمهارة الفنية تتمثل بما يلي: 

أنها أكثر تحديداً من المهارات الأخرى أي أنه يمكن التحقق من توافرها لدى القائد بسهولة لأنها تبدو واضحة أثناء أدائه لعمله.

أنها تتميز بالمعرفة الفنية العالية والمقدرة على التحليل وعلى تبسيط الإجراءات المتبعة في استخدام الأدوات والوسائل الفنية اللازمة لإنجاز العمل.

أنها مألوفة أكثر من غيرها لكونها أصبحت مألوفة في الإدارة الحديثة وفي عصر التخصص.

- هي أسهل في اكتسابها وتنميتها من المهارات الأخرى ومن أهم السمات المرتبطة بها: 

- القدرة على تحمل المسئولية.

- الفهم العميق والشامل للأمور.

- الحزم.

- الإيمان بالهدف.

- المهارة الإنسانية: 

تتعلق المهارات الإنسانية بالطريقة التي يستطيع بها رجل الإدارة التعامل بنجاح مع الآخرين ويجعلهم يتعاونون معه، ويخلصون في العمل، ويزيد من قدرتهم على الإنتاج والعطاء، وتتضمن المهارات الإنسانية مدى كفاءة رجل الإدارة في التعرف على متطلبات العمل مع الناس كأفراد ومجموعات.

إن المهارات الإنسانية الجيدة تحترم شخصية الآخرين، وتدفعهم إلى العمل بحماس وقوة دون قهر أو إجبار، وهي التي تستطيع أن تبني الروح المعنوية للمجموعة على أساس قوى، وتحقق لهم الرضا النفسي، وتولد بينهم الثقة والاحترام المتبادلة، وتوحد بينهم جميعا في أسرة واحدة متحابة متعاطفة.

3-المهارة التنظيمية: 

وهي أن ينظر القائد للمنظمة على أساس أنها نظام متكامل، ويفهم أهدافها وأنظمتها وخططها، ويجيد أعمال السلطة والصلاحيات، وكذا تنظيم العمل وتوزيع الواجبات وتنسيق الجهود ويدرك جميع اللوائح والأنظمة.

وتعني كذلك قدرة القائد على رؤية التنظيم الذي يقوده، وفهمه للترابط بين أجزائه ونشاطاته وأثر التغيرات التي قد تحدث في أي جزء منه على بقية أجزائه وقدرته على تصور وفهم علاقات الموظف بالمؤسسة وعلاقة المؤسسة ككل بالمجتمع الذي يعمل فيه، ومن الضرورة أن يمتلك المدير خصائص مهنية تمثل جوهر العمل الإداري، وهي خصائص تميز المدير الذي يتخذ من مركزه الوظيفي مهنة يؤمن بها، وينتمي إليها ويلتزم بقواعدها الأخلاقية.

- المهارة الفكرية: 

وهي أن يتمتع القائد بالقدرة على الدراسة والتحليل والاستنتاج بالمقارنة، وكذلك تعني المرونة والاستعداد الذهني لتقبل أفكار الآخرين، وكذا أفكار تغير المنظمة وتطويرها حسب متطلبات العصر والظروف. (محمد عبد الغني حسن ص121).

أهمية القيادة: 

لابد للمجتمعات البشرية من قيادة ترتب حياتها وتقيم العدل بينها حتى لقد أمر النبي صلى الله عليه وسلم بتعيين القائد في أقل التجمعات البشرية حين قال عليه الصلاة والسلام: 

إذا خرج ثلاثة في سفر فليأمروا أحدهم)؛ رواه أبو داوود، قال الخطابي

إنما أمر بذلك ليكون أمرهم جميعاً ولا يتفرق بهم الرأي ولا يقع بينهم الاختلاف. وقديماً قال القائد الفرنسي نابليون (جيش من الأرانب يقوده أسد، أفضل من جيش من أسود يقوده أرنب) (وعليه فأهمية القيادة تكمن في: 

أنها حلقة الوصول بين العاملين وبين خطط المؤسسة وتصوراتها المستقبلية.

أنها البوتقة التي تنصهر داخلها كافة المفاهيم والاستراتيجيات والسياسات.

تدعيم القوى الإيجابية في المؤسسة وتقليص الجوانب السلبية قدر الإمكان.

السيطرة على مشكلات العمل وحلها، وحسم الخلافات والترجيح بين الآراء.

تنمية وتدريب ورعاية الأفراد باعتبارهم أهم مورد للمؤسسة، كما أن الأفراد يتخذون من القائد قدوة لهم.

مواكبة المتغيرات المحيطة وتوظيفها لخدمة المؤسسة.

أنها التي تسهل للمؤسسة تحقيق الأهداف المرسومة.

فائدة: 

يوجد في غالب كليات الإدارة بالجامعات الغربية أقسام للقيادة كما يوجد في جامعاتهم مراكز متخصصة لأبحاث القيادة.

صفات القائد: 

الصفات المميزة للقائد الناجح عملية نسبية تختلف من وظيفة قيادية إلى أخرى، وتتوقف على عوامل متداخلة، ولكن هناك صفات أساسية للقيادة.

الثقة بالنفس وبالآخرين: 

تعاني المنظمات الكبيرة من ضعف الأداء وانحدار المعنويات، نتيجة لانعدام الثقة والاحترام المتبادل بين القادة ومرءوسهم، ومن الممكن أن تخدع إذا وثقت كثيراً، ولكنك ستعيش في عذاب إذا لم تثق بما يكفي.

وظيفته الرئيسة ليست حل المشكلات: 

القائد يستطيع مساعدة منظمته على التطور والنجاح إذا كان تدخله لحل المشكلات عند الضرورة، لا تخبر الناس أبداً كيف ينجزون الأشياء، أخبرهم فقط ماذا ينجزون؟ وسوف يفاجئونك ببراعتهم.

الواقعية والمعرفة: 

يفضل الناس حل المشكلات وليس الحديث عنها، ومن يرغب في المعرفة فليبحث حوله، وسوف يجد الكثيرين ممن لديهم خبرات كبيرة يعطونها للآخرين، وعلى القائد الاستفادة منها، فالمعرفة تزود القائد بالواقعية والاتزان، والجهل سبب قلة المعرفة.

مد يد المساعدة للآخرين: 

لا تحبط أحلام الآخرين بعدم الحماس وعدم التعاون، لأن ذلك يعني أنك تقتل أحلامك وإمكانية تقدمهم.

لديه القدرة على الاتصال: 

القائد لديه مجموعة مهارات الاتصال: 

- كتابة التقارير.

- الحديث والإقناع.

- الاستماع والإنصات.

ينظم ويدير الوقت بكفاءة: 

يحتاج القائد إلى مقدرة سريعة في تنظيم أفكاره وقراءة المنشورات والتعامل مع مساعديه، وتوفير الوقت للتفكير والتخطيط وعليه أن يقود وقته ويتحكم فيه.

صناعة القرارات: 

كثير من القادة يتوقعون أن يكونوا صانعي قرارات ذوي كفاءة عالية، وعميقي التفكير، ويقبلون مسئولية الاختبارات العسيرة، ولكن يكتشفون أن صناعة القرار من الصناعات الثقيلة في العملية الإدارية.

فالقرار هو القلب النابض لها حيث يترجم المدخلات والعلاقات والظروف إلى مدخلات معين، ويحتاد القادة أن يكون لديهم مهارة الحصول على المعلومات وتحليلها، ودراسة المؤشرات وتحديد البدائل، واختيار الحلول المناسبة وصياتها في عبارات معبرة وفي الزمن المناسب.

مستوى مميز من الأخلاقيات الشخصية: 

لا بد أن تتطابق أخلاقيات القائد الشخصية مع أخلاقيات المهنة التي يقوم بها، وكثير من القادة يصلون إلى أعلى المناصب، ولكنهم يسقطون من فوق عروشهم نتيجة لحدوث تصدع في مستوى أخلاقهم الشخصية، أن كل فرد مسئول عن سلوكه، ولكن القائد تقع عليه مسئولية إضافية وهي مسئوليته عن سلوك مرءوسيه.

قدر كبير من الطاقة والنشاط: 

القائد الحقيقي لديه حاسة قوية للتفريق بين ما هو مهم وما هو مثير فقط، أن التفاهات والمشاكل الصغيرة ذات قوة تدميرية لأن عددها كبير جداً إذا أعارها القائد المزيد من الاهتمام. أن هذه الأمور الصغيرة والتفاهات تمر بدون ملاحظة، ولكن بالغرم من ذلك تتراكم كما يتراكم التراب في مرشح المياه ويعوق تقدم المياه التي هي سر الحياة، ويتم تكريس الجهد في التعامل مع هذه التفاهات من خلال مزيد من التعليمات واللوائح، وعلى القائد أن يعي أن المبالغة في التعامل مع الموضوعات غير المهمة هي إهدار للجهود والأموال.

10- ترتيب الأعمال حسب أهميتها: 

ترتيب الأولويات شيء أساسي وضروري للاستقرار ويتعامل معها من القاع في القمة، وكلما كانت الفترة أقصر كان ذلك أفضل، ومن الممكن أن تمسك النمر من ذيله إذا كنت تعرف ماذا تفعل بعد ذلك.

11- التحلي بالشجاعة: 

القائد الشجاع هو المستعد لمواجهة المخاطر، ليس من أجل المغامرة ولكن بهدف إنهاء المهمة، والقائد الجبن هو الذي يحجم من مجابهة الأمور لأنه يخافها أو يخاف من نتائجها، وليست هناك حلول وسط فإما أن يبدأ في العمل أو يدع خوفه يسيطر عليه ويسير به في الظلمات.

12- الإخلاص والاجتهاد: 

القائد الذي يحب عمله يفكر في كيفية تجويد الأداء، ومن القادة الناجحين لا يهتمون بالنواحي المادية، فهم يؤدون عملهم الذي يحبونه ويأتي العائد المادي في المرحلة الثانية، والقائد المخلص والمجتهد غير متشائم، ولا يشكو كثيراً، حيث أنه ليس لديه وقت لذلك.

13-الخلق والابتكار: 

القادة الناجحون لديهم قدرة واضحة على الابتكار وتوليد الأفكار والحلول، والقائد شخص مجدد وغير تقليدي ولا ينتظر قرارات الآخرين كثيراً.

14- يضع الهدف نصب عينيه: 

إن عقل القائد لا يستطيع التركيز في أكثر من شيء واحد، والتركيز في عمل معين ووضع الهدف محل التنفيذ بصورة دائمة يولد نوعاً من الحماية والمناعة ضد الألم والتعب الذي ينشأ من العمل.

15- الحماس الثابت والمستمر: 

شخصية القائد وخاصة الذي يقع تحت ضغوط كثيرة تتطلب شعلة كبيرة من الحماس، وعلى القادة أن يفحصوا حماسهم، ويحددوا مصدره، هل هو عن حب حقيقي أم لظروف طارئة؟ والإنجازات هي التي تزيد من جرعة الحماس.

16- القدرة على الحسم: 

يجب على القائد أن يكون قاطعاً وعاقلاً في نفس الوقت، وعليه أن يعطي الفرصة لنفسه لأن يستمع لأكثر من اقتراح أو رأي قبل أخذ القرار، وعليه أيضًا أن يتشاور مع أهل الخبرة ومساعديه والمخلصين له.

17- ذو عقل مفتوح: 

أنجح القادة هم أولئك الذين لا يغلقون عقولهم أبداً، والذين يهتمون بسماع وجهات نظر جديدة، والذي يتوقون للتعامل مع قضايا جديدة.

18- أن يمتلك الفكاهة: 

الفكاهة تخدم القائد في أنها ملطف عظيم للتوتر، وعلاج لكثير من المواقف، ورسالة يصعب سردها أو إرسالها بكلمات الحوار الجافة، ولكن لا تستعمل الفكاهة ضدهم.

19- له رؤيا نافذة: 

حيث يعمل على الوصول إلى أعماق الموضوع ويملك حاسة قوية تعينه على الوصول إلى الخفايا والخبايا التي يصعب ذكرها ولكن يمكن إدراكها.

20- القائد يملك العقل والقلب: 

فلا تكن سيفاً ليناً ولا قلباً جامداً ولكن استخدم الأسلوب العلمي الصحيح في مكانه الصحيح.

قوة تأثير القيادة: 

قوة القائد تعني قدرة تأثيره على سلوك الجماعة التابعين له وذلك لتحقيق الأهداف المشتركة والمرغوبة للجماعة أو الإدارة التي ينتمون إليها.

وقد أظهرت إحدى الدراسات المشهورة أن أنماط قوة القائد وتأثيره تشتمل على ما يلي: 

- القوة الشرعية أو القانونية: 

وهذه القوة هي نتيجة عن مركز القائد في الهيكل التنظيمي في الإدارة كأن تضع اسم وظيفته على باب المكتب مثل (المدير العام - المدير - المشرف).

- قوة التحكم في نظام التحفيز: 

وهذه القدرة تعتمد على قدرته على رقابة وإدارة مكافأة الآخرين مثل: 

(الرواتب - الترقيات - الجوائز).

3-قوة القسر أو الإكراه: 

هذه القوة تأتي عن طريق القدرة على المراقبة والعقاب والجزاء بالنسبة للآخرين مثل (لفت النظر - التأنيب - إنهاء الخدمة).

- قوة الخبرة: 

وهي القوة التي تأتي من الخبرات والمعلومات السابقة وكذلك التجارب التي يمر بها القائد فتزيد من قدرته على التصرف والتأثير على الآخرين نتيجة للممارسات السابقة.

- قوة العلاقة أو الصلة بمصادر السلطة العليا: 

وهي القوة التي تأتي عن طريق العلاقة أو الصلاحيات أو عن طريق التجاذب وربط العلاقة، وهذه العلاقة تتمثل في مساعدي المديرين والمشرفين في المستويات الدنيا وقدرة تأثيرهم على المديرين في المستويات العليا وذلك لعلاقتهم مع بعض وصلاتهم المعروفة.

- هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟

- القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.

- القيادة بالتعلم والخبرة العملية.

- القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة، ثقافة تشجع المواهب القيادية، وثقافة لا تشجع.

القيادة علم وفن: 

فهي إذن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل: 

الفطرة والطفولة المبكرة.

التعليم.

التدريب الموجه.

التجريب.

الفشل.

إن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل: 

- الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.

- الفنون والعلوم تصنع الأساس العريض للمعرفة.

- الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحول المعرفة إلى تطبيق واقعي.

- التدريب يصقل السلوك في مجالات محددة مثل فن الاتصال.

أساليب القيادة: 

يوجد العديد من أساليب القيادة الإدارية من أهمها ما يلي: 

- القيادة الأوتوقراطية: 

من أبرز ما تتميز به القيادة الأوتوقراطية هي التمسك المطلق بالقوانين الرسمية والأنظمة التي توجب الطاعة والانقياد التام واتخاذ القرارات ولا يميل إلى تفويض السلطة لغيره.

- القيادة الترسيبية: 

لا يقوم القائد بمجرد في توجيه وقيادة المرءوسين وهو ينسحب من المواقف ويدع المرءوسين يؤدون عملهم بالطريقة التي يرونها وقد يكون ذلك بسبب الثقة الزائدة للقائد في المرءوسين ومثل هذا النمط دائماً غير محبوب وغير فعال.

3-القيادة الديمقراطية: 

تقوم على أساس احترام شخصية الفرد، وعلى حرية الاختيار، والإقناع والتشاور عن اتخاذ القرارات النهائية دون تسلط، فالقائد لا يصدر الأوامر إلا بعد مناقشة الأمور مع ذوي العلاقة، وعادة تعتمد هذه القيادة على مبدأ الترغيب لا التخويف والتهديد والوعيد.

فالقائد الديمقراطي يشجع الآخرين ويقترح الحلول ولا يمليها عليهم أو يفرضها، ويترك للآخرين حرية اختيار البدائل والحلول ويراعي رغبات الآخرين، ويهتم هذا النمط من القادة بالعمل اهتماماً عالياً لتحقيق الأهداف المرسومة وكذلك اهتمام عال بالعاملين وتحقيق أهدافهم أيضًا، لأنهم الأساس في تنفيذ السياسات والخطط المرسومة من خلال خلق جو من المحبة والألفة.

كما تقوم هذا القيادة على تفويض بعض من سلطاتها لضمان سير العمل دون تأخير أو عرقلة، وهدم جدار المركزية بينها وبين العاملين، كما تهتم هذه القيادة بالعلاقات الإنسانية مع المرءوسين لما لها من أهمية بالغة في دفع العملية الإنتاجية إلى الأمام (محمود كلاده، ص12).

نظريات القيادة: 

لقد توصل العلم إلى نظريات عديدة بالنسبة للقيادة وذلك لأن فعالية القيادة تحددها متغيرات تتعلق بسلوك القائد وخصائص الأفراد والموقف الذي يوجد فيه القائد.

أفرز هذا التنوع ثلاثة مداخل لدراسة القيادة هي: 

المدخل الذاتي (نظرية السمات).

المدخل السلوكي (النظريات السلوكية).

المدخل الموقفي (النظريات الموقفية).

وسيتناول الباحث في هذا البحث بشيء من الإيجاز نظرية واحدة لكل مدخل من المداخل الثلاثة.

أولا- المدخل الذآتي: 

من نظريات المدخل الذاتي نظريات السمات حيث يعتبر العلماء ستو جديل وتيد وبرنارد من المتحمسين لهذه النظرية، وقد اعتمدوا على ملاحظة عدد من القادة المعروفين وقاموا بحصر الصفات المشتركة بينهم، واعتبروها صفات لازمة للقيادة، وقد نشر (تيد (قائمة بعشر صفات للقائد وهي: 

القدرة العصبية والجسدية.

الحماسة.

3-الود والحب.

الاستقامة والنزاهة.

الإدراك الفني.

الحزم.

الذكاء.

مهارة التعميم.

الإيمان.

المعرفة بالهدف والسير نحو تحقيقه.

والقائد المثالي في رأي تيد هو الذي يملك الصفات العشر السابقة مجتمعة، أما العالم.  (Chester Bernard، 1964) فيؤكد أن للقيادة وجهين: 

الوجه الأول: 

هو التفوق عن طريق توفر بعض المواصفات الفنية، مثل: 

- القدرة الجسدية المميزة.

- مهارات الحديث والاتصال.

- المعرفة.

- التذكر.

- التصور.

الوجه الثاني: 

يشمل التحلي بالآتي: 

- التصميم.

- المثابرة.

- الاحتمال.

وإذا كانت هذه النظرية تريد أن تقول: 

(إن الناس يولدون قادة حتى من حيث المواصفات الجسدية (فذلك يحسب ضدها وهذا القوائم من السمات لا توضح أي السمات أهم من غيرها بجانب أن المواقف غير متشابهة، والقائد يتفاعل مع كل موقف بطريقة مختلفة عن المواقف الأخرى، وقد اكتشف الباحثون أنه لا توجد صفات محددة يمكن أن تميز القائد عن التابع، ومن ثم تصبح مهمة نظرية السمات غير موضوعية، وقد يكون القائد فيها ناجحاً أو فاشلاً وقد وجه لهذه النظرية مقداراً كبيراً من النقد، حيث أنها تركزت على القدرات والسمات الجسمية للقائد وقدراته الشخصية، وتتجاهل الجماعة التي يقودها.

ثانيًا- المدخل السلوكي: 

نظراً لعدم الاقتناع بنظرية السمات، ومع نهاية الخمسينات من القرن العشرين، اتجه علماء السلوك وخلال الستينات من ذلك القرن لدراسة مدى تأثير سلوك القيادة على إنتاجية العاملين، فبدلاً من التركيز على سمات القادة الفاعلين، بدأت التركيز على سلوك القائد أي ما يفعله القائد والكيفية التي يتصرف بها.

من نظريات المدخل السلوكي نظرية (ردن): 

ذكر (الطويل، 1999-م، ص 258 (بأن ردن (Reddin (له نظرة تتعلق بنظرية السلوك وتشتمل على ثلاثة أبعاد سميت بنظرية الأبعاد الثلاثة للقيادة، وهي العناية بالإنتاج والعناية بالعاملين وبعد الفاعلية. وحلل الأسلوب القيادي إلى أبعاد ثلاثة هي: 

- بعد المهمة، أو التوجه نحو المهمة: 

أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوجيه جهوده وجهود العاملين معه لتحصيل الهدف.

- بعد العلاقات أو التوجه نحو العلاقة: 

أي المدى الذي يمكن أن يتخذه الإداري لتوفير علاقات عمل شخصية تتسم بالثقة المتبادلة، واحترام آراء التابعين وأفكارهم ومشاعرهم.

بعد الفاعلية التي يمكن فهمها فقط في ضوء المدى الذي يحقق فيه الإداري الأهداف المتعلقة بدوره والتي يعتبر مسئولاً عنها، وقد بين (ردن (أنه إضافة إلى أسلوب القائد فإن للموقف عوامله التي يمكن تحديدها في خمسة عوامل: 

- المناخ النفسي في النظام.

- التقنية المستخدمة في تنفيذ العمل.

- العلاقات مع الرؤساء.

- العلاقات مع الزملاء.

- العلاقات مع التابعين.

وقد طور (ردن (تقنيات تدريب تمكن القائد من اختيار الأسلوب القيادي المناسب من أجل استخدامه في المواقف التي قد يواجهها، ويشتمل التدريب على ثلاثة مجالات من المهارات: 

القدرة على تقييم الموقف في ضوء متطلبات القيادة الفعالة أو ما يسمى بحساسية الموقف.

المهارات المطلوبة للتأثير على أبعاد الموقف السلبية، أو ما يسمى بإدارة الموقف.

القابلية لتنويع أسلوب القيادة وفق ما تتطلبه فعاليات المواقف المختلفة وفاعليتها، أو ما يسمى بمرونة الأسلوب.

ثالثًا- المدخل الموقفي: 

نظراً لتغيرات النظريات السلوكية، بدأ الباحثون والكتاب في البحث عن تطوير نظريات ونماذج جديدة في القيادة تأخذ في الاعتبار المتغيرات الموقفية على افتراض أن فاعلية القائد في نتاج تفاعل متغيرات من أهمها نمط القيادة، وشخصية القائد والمرءوسين والمتغيرات الموقفية والبيئية ونتيجة للدراسات المكثفة ظهرت نظريات عديدة.

لذلك سيتطرق الباحث إلى النظرية التفاعلية (الأسلوب الانتقائي للقيادة).

وقد حدد ثلاثة أوجه لظاهرة القيادة: 

الصفات الشخصية والنفسية للقائد: 

وتشمل:  القيم - الاستعداد للمشاركة - الشعور الداخلي بالأمن - القدرة على التوقع.

الجماعة (التابعون (ومواقفهم واحتياجاتهم: 

وتشمل:  الاتجاهات - الحاجات - فهم وإدراك الأهداف - والاستعداد للمشاركة - العلاقات بين الأفراد - التقاليد - التوزيع الجغرافي - تماسك الجماعة.

الموقف الذي يربط القادة والأتباع: 

وتعني طبيعة العمل والمواقف المؤثرة، وهذه النظرية تتطلب من القائد أن يكون على قدر كبير من الفهم والإدراك لطبيعة دوافعه الخاصة، ويقدر على التأثير في الغير وفي المواقف المختلفة، ويسيطر على مشاعره وأعصابه، ومهارات شخصية تعينه على مواجهة المواقف المختلفة، وعلى القائد أن يحدد دوافعه الحسية ويتعرف عليها جيداً، حيث أنها تختلف من شخص لآخر، فيكون التابعون وراء القائد ويكون القائد وراء رغبات التابعين، إلا أن تبعية الآخرين لن تكون إلا للشخص الذي يمتلك مهارات القيادة.

وقدرة القائد على إدارة الغير تنطلق من قاعدة أساسية وهي الاتجاهات التي تحكم نظرته إليهم حيث يجب أن تكون إنسانية، وتضع في الاعتبار حاجات الغير، وإدارة المواقف المختلفة تظهر حاجة القائد لبعض الذكاء الذي يمكنه من التفاعل والتكيف مع المواقف الصعبة والحرجة، وعندما تكون الجماعة متفاعلة في العمل ومتجاوبة بشكل إيجابي ومشتركة فعلاً في التنفيذ، ويكون دور القائد هو التنظيم والمتابعة والتدريب والعمل معها، ومع أن القائد يمتلك القدرة على التجاوب مع الجماعة، وكذلك المهارة اللازمة لإنجاز العمل الذي يقوم به.

إلا أنه يعيب هذه النظرية أنها تتطلب مجتمعا يجيد الممارسة الديمقراطية والعمل المشترك، وله إمكانات مواجهة المشكلات والمواقف المتغيرة بأسلوب متطور، والدور الأساسي هنا للعمل الناتج عن تفاعل عناصر النظرية الثلاثة:  الشخصية - التابعون - الموقف.

وكلما كان هدف الجماعة هو إنجاز العمل المكلفة به وتحقيقي الأهداف التي تسعى إليها، كان العمل ناجحاً للقائد والجماعة، من خلال ما سبق حول نظريات القيادة يمكن القول: 

بأن نجاح القائد يكمن في مدى قدرة القائد على جمع المعلومات الكافية عن العمل والعاملين، ومن ثم التعامل مع المرءوسين على ضوء ما توفر لديه من معلومات، وكذلك قدرته على اتخاذ القرار المناسب، كما أن القائد يجب أن يميز بالذكاء الخارق والشخصية القوية والقدرة على الحكم الصحيح والمنطقي على الأمور، وكذلك لا بد من توافر عنصر المرونة في القائد، والقدرة على اختيار البديل الأفضل من بين البدائل المطروحة، كما أن القائد الناجح هو ذلك القائد الذي يحكم بعقله على الأمور، ويستبعد العاطفة عند اتخاذ القرارات.

جدول (1 - 1)

يوضح المقارنة بين مداخل القيادة الإدارية

المدخل

نظرتها للقائد

نظرتها للفرد

نظرتها للمنظمة

تؤكد على

أسلوبها في تحقيق الأهداف

السمات

رئيس موهوب

كائن اقتصادي مطيع للأوامر التي تصدر من قائده

كيان بيروقراطي جامد

سمات القائد وصفاته الطبيعية

ممارسة السلطة وإصدار الأوامر من القائد لتحقيق الأهداف التي يضعها بنفسه.

السلوكي

قائد يهتم برضى التابعين وطاعتهم الاختيارية لتحقيق أهداف المنظمة

كائن اجتماعي ذو حاجات إنسانية ينبغي إشباعها من قبل القائد

نظام اجتماعي مغلق

التفاعل بين القائد والتابعين

الاهتمام بالعاملين لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين معاً.

الموقفي

قائد يكيف الأدوار والمهام القيادية لتتناسب والموقف القيادي

كائن إنساني ذو حاجات اجتماعية واقتصادية يتأثر بالبيئة المحيطة به

نظام اجتماعي مفتوح يتأثر بالبيئة ومتغيراتها

التفاعل بين القائد والموقف والتابعين

تكيف السلوك القيادي بحسب متغيرات الموقف لتحقيق أهداف المنظمة والعاملين.

أنماط القيادة: 

باعتبار مصدرها: 

قيادة رسمية، قيادة غير رسمية.

باعتبار السلوك القيادي: 

أحسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين: 

- أنماط.

مرتكزات السلوك: 

1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين.

القائد السلبي (المنسحب): 

- لا يقوم بمهام القيادة؛ ويعطي المرءوسين حرية منفلتة في العمل.

- ضعيف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء.

- لا يحقق أي أهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.

- تكثر الصراعات والخلافات في العمل.

القائد الرسمي (العلمي): 

- شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.

- ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين، ويستخدم معهم السلطة والرقابة.

‌القائد الاجتماعي (المتعاطف): 

- اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.

- يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.

- اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.

‌القائد المتأرجح: 

- يتقلب في الأساليب؛ فأحيانًا يهتم بالناس والعلاقات وأحيانًا يهتم بالعمل والإنتاج.

- يمارس أسلوب منتصف الطريق.

- يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.

القائد الجماعي (المتكامل): 

- يهتم بكلا البعدين الإنساني والعملي، فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.

- روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.

- يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية.

- يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.

- يستمد سلطته من الأهداف والآمال، ويربط الأفراد بالمنظمة، ويهتم بالتغيير والتجديد.

- حسب نظرية النظم الإدارية: 

- أنماط: 

مرتكزات السلوك: 

أ- الثقة بالعاملين. - ب - قدرة العاملين.

القيادة المستغلة (المتسلطة): 

- درجة الثقة في المرءوسين منخفضة جداً.

- التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.

- ضعف التداخل والاتصال بين الرؤساء والمرءوسين.

- استخدام الأساليب الرقابية الصارمة.

ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة.

‌القيادة الجماعية (المشاركة): 

- درجة عالية من الثقة بالمرءوسين وقدراتهم.

- استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.

- درجة عالية من التداخل بين الرؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.

- مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.

ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب.

‌القيادة المتسلطة العادلة: 

- درجة الثقة في المرءوسين منخفضة.

- تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.

- يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.

‌القيادة الاستشارية: 

- درجة مرتفعة من الثقة بالمرءوسين.

- درجة المشاركة من قبل المرءوسين أقل نسبياً.

- يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

3-حسب نظرية الفاعلية والكفاءة .. 8 أنماط: 

مرتكزات السلوك: 

1- الاهتمام بالعمل. 2- الاهتمام بالعاملين. - 3- درجة الفاعلية.

القائد الانسحابي: 

- غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.

- غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.

- يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.

‌القائد المجامل: 

- يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.

- تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.

‌القائد الإنتاجي (أوتوقراطي): 

- يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.

- ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.

- يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.

‌القائد الوسطي (الموفق): 

- يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.

- الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماً لكنه يحدث جذاماً!.

- تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها، أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف، ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.

القائد الروتيني (البيروقراطي): 

- لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.

- يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.

- تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.

- يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة اتباعه التعليمات.

‌القائد التطوري (المنمي): 

- يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم، ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.

- فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.

- ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.

‌القائد الأوتوقراطي العادل: 

- يعمل على كسب طاعة وولاء مرءوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.

- ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.

‌القائد الإداري (المتكامل): 

- يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.

- يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج. يحقق أهداف عالية.

- يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.

- تظهر فاعليته من خلال تركيزه واهتمامه بالعمل والعاملين.

حسب نظرية التوجيه والدعم DSDC .. نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط: 

مرتكزات السلوك: 

1- درجة التوجيه. 2- درجة الدعم والمساندة.

القائد الموجه D- إخباري: 

- درجة التوجيه عالية جداً، بينما درجة الدعم منخفضة.

- يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.

‌القائد المساند S- مشارك: 

- يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.

- يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام.

‌القائد المفوض D- مفوض: 

- يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسئوليات.

- يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.

- يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.

‌القائد الرئيس C- استشاري: 

- يوجه ويساعد في الوقت نفسه.

- يزود المرءوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.

- يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.

ملحوظة: 

للمزيد حول هذه النظرية ينظر كتاب: 

القيادة ومدير الدقيقة الواحدة.

باعتبار أساليبها: 

- تسلطية استبدادية. -2 - شوربة. -3 - حرة فوضوية.

واجبات القيادة: 

تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.

حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم.

قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.

استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.

دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.

إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.

الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة (العدلوني، السويدان ص 121).

فنون القيادة: 

- فن إصدار الأوامر: 

- هل الأمر ضروري، وهل تملك حق إصداره " صلاحيات " لهؤلاء الأشخاص " إشراف ".

- الغاية من الأمر سياسة الرجال والاستفادة من قدراتهم، وليست الغاية منه استعراضية.

- عيّن الشخص المسئول بعد إصدار الأمر مباشرة، وحدّد الوقت المتاح، وحدد المساعدين.

- ليكن أمرك واضحاً، كاملاً، موجزاً، دقيقاً، وكن واثقاً من نفسك عند إصداره.

- فن الاتصال: 

نحن أحوج ما نكون إلى دورة موسعة عن فن الاتصال قبل الشروع في الحديث عن القيادة.

من أهم مهارات الاتصال: 

الإنصات حيث يعد الإصغاء للموظفين وإعلامهم بما يدور أفضل الطرق لإغلاق فجوة الالتزام ولجعلهم يشعرون بالانتماء.

- تضمنت إحدى الدراسات الحديثة قواعد للاتصال الناجح أدرجتها تحت الكلمة الإنجليزية (Human Touch (أي اللمسة الإنسانية على النحول التالي: 

1- استمع إليه.

H: Hear Him.

2- احترم شعوره.

U; Understand his feeling.

3- حرك رغبته. 

M: Motivate his desire.

4- قدر مجهوده. 

A: Appreciate his efforts.

5- مده بالأخبار. 

N: News Him.

6- دربه.

T: Train Him.

7- أرشده. 

O: Open his eyes.

8- تفهم تفرده.

U: Understand his uniqueness.

9- اتصل به. 

 C: Contact Him.

10- أكرمه. 

H: Honour Him.

3- فن التأنيب: 

- اعط الملاحظة الضرورية دون تأخير، ولتكن بنغمة هادئة رزينة.

- أنب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملابستها، وتجنب إثارة الجروح السابقة.

- التأنيب الذي لا يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.

أسأل: 

ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبلاً.

فن معالجة التذمرات: 

- تجنب الأوضاع التي تخلق المشكلات.

- استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ولا ترفض الشكوى مباشرة، ثم استمع إلى وجهة النظر الأخرى.

- إذا قررت فعل شيء فأفعله، وإلا وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.

فن المكافأة والتشجيع: 

- اثن على الأعمال الناجحة، واعترف بإنجازات الأفراد، وشجع معاونيك دوماً.

- عاملهم كخبراء فيما يتقنونه، وتقبل أفكارهم التجديدية.

- لا بد من توطيد " ثقافة الإشادة " داخل مؤسستك.

- كلف المتميزين بأعمال أهم ومسئوليات أعلى.

- تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لأنها لم تجد في اللحظة الملائمة رئيساً صالحاً يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.

فن المراقبة: 

- إن الأمر شيء واحد، ولكن التنفيذ كل شيء، ولا تظهر صفات القائد ومقدرته إلا عند مراقبة التنفيذ.

- على القائد أن يعترف بالأعمال الحسنة، وعليه أن لا يتردد بتوجيه الانتباه نحو الأخطاء.

- إن الاحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة صحيحة أفضل من مئات التقارير.

فن المعاقبة: 

- لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والظروف المحيطة.

- لا تركز المعاقبين في عمل واحد، فالاجتماع يولد القوة، وقوة الشر هدامة.

- لا تعاقب الرئيس أمام مرءوسيه حتى لا ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة القيادة.

- لا تناقش مشاغباً أمام الآخرين.

- من العقوبة تغيير نوع العمل، اللوم، ترك استثارة المعاقب .. الخ.

فن التعاون مع القادة الآخرين: 

- تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.

- لا بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.

- ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقاً في لفظه بناء في غايته.

- لا يكن همك مراقبة أخطاء الآخرين فسوف يضيع عملك.

- لا تترك مجالاً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق بسيطة ما دامت الفكرة العامة مشتركة. (محمد عبد الغني حسن مرجع سابق ص 14).

صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: 

كما يراها ستيفن كوفي في كتابه القيادة على ضوء المبادئ.

أنهم يتعلمون باستمرار: 

القراءة، التدريب، الدورات، الاستماع.

أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: 

ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة لا كمهنة، إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسئولية.

أنهم يشعون طاقة إيجابية: 

فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة لا يعرف العبوس والتقطيب إلا في موضعهما، متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم شحنة للضعيف ونزعاً لسلبية القوي.

أنهم يثقون بالأخرين: 

لا يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو الضعف الإنساني، ويعلمون أن هناك فرقاً كبيراً بين الإمكانات والسلوك، فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.

أنهم يعيشون حياة متوازنة: 

فهم نشيطون اجتماعياً، ومتميزون ثقافياً، ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة، ويشعرون بقيمة أنفسهم ولا يقعون أسارى للألقاب والممتلكات، وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم الأشياء إلى نقيضين، ويفرحون بإنجازات الآخرين، وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا الإخفاق بداية النجاح.

أنهم يرون الحياة كمغامرة: 

ينبع الأمان لديهم من الداخل وليس من الخارج ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للإبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس كأفضل فرصة للاستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.

أنهم متكاملون مع غيرهم: 

يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون فيه، ويعملون مع الآخرين بروح الفريق لسد النقص والاستفادة من الميزات، ولا يترددون في إيكال الأعمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.

أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: 

يدربون أنفسهم على ممارسة الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية: 

البدنية والعقلية والانفعالية والروحية. فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير، ويتحلون بالصبر وكظم الغيظ ويتدربون على فن الاستماع للآخرين مع المشاركة الوجدانية، ومن الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت الله ويقرءون القرآن ويتدارسون الدين. ولا يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من الوقت الذي يخصصونه للتدرب على الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية، ومن شُغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن شغل بقيادة السيارة عن ملء خزانها بالوقود.

أما العادات السبع للقادة الإداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه السابق: 

كن مختاراً لاستجابتك: 

وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة الدوافع والميول والقدرات، فلا تجعل لأي شيء أو أي أحد سيطرة عليك، كن فاعلاً لا مفعولاً به، مؤثراً بالدرجة الأولى لا متأثراً دوماً، ولا تتهرب من المسئولية وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية كلما أصبحت مختاراً بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكاً بزمام الاستجابة بناء على قيمك ومبادئك.

لتكن غايتك واضحة حينما تبدأ بعمل ما: 

يعني ابدأ ونظرك على الغاية، فتحتاج إلى إطلاق الخيال ليحلّق بعيداً عن أسر الماضي وسجن الخبرة وضيق الذاكرة.

أجعل أهمية الأشياء بحسب أولويتها: 

وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة الإرادة، فلا تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار، بل أضبط أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أثراً ملحاًً الآن، ومثل هؤلاء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.

فكر على أساس الطرفين الرابحين: 

إن تؤمن أن نجاح شخص ما لا يعني فشل الآخر، وتحاول قدر الإمكان حل المشاكل بما يفيد الجميع، وهذه الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الأفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة لا عقلية الشح.

اسع أولاً لأن تفهم، ثم اسع إلى أن تُفهم: 

وترتبط هذه الخصلة باحترام الرأي الآخر، فمن الخطأ أن يكون استماعك لأجل الجواب والرد بل لأجل الفهم والمشاركة الوجدانية.

اجعل العمل شراكة مع الآخرين: 

فنحن يكمل بعضنا بعضاً نظراً للاختلافات والفروقات بيننا، وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين، لا موقف الرابح والخاسر.

اشحذ قدراتك: 

ويقصد بها التحسين المستمر والولادة المتجددة وألا يبقى الفرد منا في مكانه بلا تقدم لأنه سوف يتأخر حتماً.

صفات القائد الناجح: 

الصفات القيادية فهي قدرات ومهارات فنية يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي: 

- إلمام كامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.

- الإلمام الكامل باللوائح والقوانين المنظمة للعمل.

- القدرة على اكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.

- القدرة على اتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.

- الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه واكتساب ثقة الغير.

- الحزم وسرعة البت وتجنب الاندفاع والتهور.

- الديمقراطية في القيادة وتجنب الاستئثار بالرأي أو السلطة.

- القدرة على خلق الجو الطيب والملائم لحسن سير العمل.

- المواظبة والانتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرءوسيه.

- سعة الصدر والقدرة على التصرف ومواجهة المواقف الصعبة.

- توخي العدالة في مواجهة مرءوسيه.

- تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرءوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.

أما عن الصفات الشخصية التي يجب أن يتحلى بها القائد الإداري فهي تلك الصفات القيادية التي تتمشى مع الاتجاهات العامة للمجتمع الذي يتعامل معه ويعيش فيه، ويمكن إجمال الصفات الشخصية التي ينبغي أن تتوفر في القائد الإداري فيما يلي: 

السمعة الطيبة والأمانة والأخلاق الحسنة.

الهدوء والاتزان في معالجة الأمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات.

القوة البدنية والسلامة الصحية.

المرونة وسعة الأفق.

القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.

المظهر الحسن.

احترام نفسه واحترام الغير.

الإيجابية في العمل.

القدرة على الابتكار وحسن التصرف.

ويرى ج. كورتوا في كتابه لمحات في فن القادة 17 صفة للقائد هي: 

الهدوء وضبط النفس.

معرفة الرجال.

الإيمان بالمهمة.

الشعور بالسلطة.

البداهة والمبادرة وأخذ القرار.

الانضباط.

الفعالية.

التواضع.

الواقعية.

10- الدماثة والعطف.

11- طيبة القلب.

12- الحزم.

13-العدل.

14- احترام الكائن البشري.

15- إعطاء المثل.

16- المعرفة.

17- التنبؤ.

بدأ تطبيق فكرة فرق العمل في اليابان بعد سنوات من الحرب العالمية الثانية، حينما أرادت اليابان إعادة بناء اقتصادها وقدراتها الإنتاجية من جديد، حيث بدأت بتطبيق مفاهيم إدارية جديدة ضمن إطار ما نعرفه اليوم بإدارة الجودة الشاملة، فكان بالتالي تأسيس فرق العمل في تلك الفترة لتحقيق إدارة الجودة الشاملة. فأنشأت ما يسمى ب " حلقات الجودة " وهي فرق عمل متخصصة بموضوع تحسين جودة سلعة معينة أو حل مشكلة في نوعيتها، مما كان له أعظم الأثر في تطور الصناعة اليابانية وتميزها في الجودة، يقول د.عبد الكريم حسين " الجمهورية العربية السورية، المعهد الوطني للإدارة العامة من مقال بعنوان بناء فرق العمل وإدارتها " من المعروف أن المفاهيم الإدارية التي تلت الحرب العالمية كان لها دور رئيس في التطور المذهل للصناعة اليابانية مثل صناعة السيارات في السبعينات والثمانينات التي تفوقت على مثيلاتها في بلاد العالم.

ومنذ ذلك النجاح ازداد الكلام حول أهمية فرق العمل في تطوير الأداء وفي تحسين الجودة وأصبح استخدام فرق العمل أمراً شائعاً جداً في الشركات والمؤسسات. ولم يقتصر استخدام فرق العمل على القطاع الصناعي أو حتى القطاعات الربحية بل تجاوزتها للقطاعات غير الربحية مثل المؤسسات الدينية والخيرية وبالطبع المؤسسات العامة والحكومية وإن كان استخدام القطاع الحكومي لفرق العمل اقل منه في سائر القطاعات " فما هي فرق العمل؟ وما هي أبرز سماتها وفوائدها؟ وعلى أي أسس تقوم؟ وما هي الصفات التي تشترط في الفرد ليكون عضوا في فريق العمل؟

فريق العمل 

التعريف..... Definition: 

الفريق مجموعة من الأفراد يشتركون في أداء عمل موحد، ويتحمل كل فرد منهم مسئوليات ومهام جزئية معينة في هذا العمل، ولدى أفراد الفريق التعاطف والانتماء الذي يساعدهم على سهولة الأداء والرضا عن هذا العمل. وفريق العمل أو ما يطلق عليه البعض فريق المهمة TEAM TASK يعني وجود نوع من التفاعل والتداخل بين الأعضاء يتوقف على طبيعة المهمة الموكولة إليه لأدائها وكذلك مقدرة كل فرد من أفراد الفريق على إنجازها.

وقال آخرون: 

هو جماعة من الأفراد والأعضاء يعملون في مجموعة واحدة، لتحقيق هدف واحد مشترك بينهم، وعلى نحو أكثر تفصيلا ففريق العمل كما عرفه " مجموعة من الناس مرتبطة بتحقيق هدف معين، تتكامل جهودهم وخبراتهم، ويعملون سوياً بحيث يكون مجموع أدائهم المشترك أكبر من مجموع جهودهم الفردية في سبيل تحقيق النتيجة المنشودة (أروى عبد السلام 2004 ص12).

- سمات الفريق الفعال: 

الفريق الفعال له سمات معروفة، ونستطيع معرفة مدى فعالية أي فريق عن طريق النظر في مدى تحقق هذه السمات فيه وأبرز سمات الفريق الفعال هي: 

وضوح الرسالة والأهداف: 

فأهداف فريق العمل الفعال تكون واضحة تماما في ذهن كل واحد من أفراد الفريق. ويكون لتحقيق هذه الأهداف الأولوية القصوى عند كل عضو من أعضائه. قد يكون الأعضاء عندهم بعض الأهداف الشخصية التي يأملون في تحقيقها ولكن الأكثر أهمية في عملهم هو نجاح الفريق في تحقيق الهدف الذي قد حددوه معاً ولا يتوقف الأمر عند ذلك فقط بل أن كل عضو من أعضاء الفريق يعد نفسه مسئولا عن أداء ونتائج الفريق ككل وليس عن أدائه هو فقط.

يعمل بإبداع ويشجع على الابتكار: 

فمن مميزات هذا الفريق الفعال الحرص على الأفكار الإبداعية والحلول الابتكارية ويتم تشجيع كل أعضاء الفريق على ذلك.

أدوار ومسئوليات أعضائه واضحة: 

فهو فريق منظم جداً يتم تحديد الأدوار وتوزيع العمل بدقة، كل فرد يعرف ويفهم دوره والهدف المطلوب منه جيدا، ولا يتوقف الأمر على معرفة الهدف فقط بل يمتد إلى أن الشخص يعرف كيف يحقق هذا الهدف وكيف يصل إلى المطلوب منه، وإن لم يكن عنده خبرة كافية فهناك من يعلمه ويساعده ويرشده في سبيل الوصول إلى هدفه.

أعضاؤه متعاونون ويؤازرون قيادتهم: 

فهناك جو تكاتفي عام في الفريق حيث يساند أعضاء الفريق بعضهم البعض، ويتعاونون بحرية في جو تكاتفي غير قائم على التهديد بل قائم على الثقة المتبادلة بين أعضاء الفريق، غير قائم على التنافس وإنما هو قائم على المشاركة والتعاون.

يحل الفريق خلافاته بنفسه: 

يعتبر الخلاف في الرأي بين أعضاء الفريق أمرا طبيعياً ونافعاً كذلك لأنه يساعد على التطوير وإيجاد الأفكار الجديدة. ولذلك فبعض الإداريين يقولون: 

إذا كنت أنت ومديرك دائماً على رأي واحد فأحدكما لا داعي له. وهذه ليست دعوة للمخالفة من أجل المخالفة؛ ولكنها دعوة لإبداء الآراء ومناقشتها في حرية تامة. وأهم ضابط لصحية الخلافات بين أعضاء الفريق هو أن تكون مجرد خلافات في وجهات النظر ولا تتعدى إلى خلافات شخصية بين أعضاء الفريق تسبب نوعا من النزاع اللامرئي بينهم.

التوجيه والرقابة الذاتية: 

فبمجرد ما تحدد إدارة المنظمة أهداف الفريق العامة تتاح له درجة عالية من المرونة في التحرك تكفيه لأداء مهامه دونما تدخل إضافي في التوجيه أو التحريك، وبالتالي فهو يقيم ويقوم نفسه بنفسه.

يشعر أفراده باتجاهات إيجابية نحو المؤسسة والإدارة والعمل: 

حيث يشعر كل عضو في الفريق بالسعادة بانتمائه للفريق وللمؤسسة ويمتلئ قلب كل عضو من أعضاء المجموعة بالحب والود لبقية أعضاء الفريق ويحرص على الاستمرار في العمل دائما معهم.

يتمتع أعضاء الفريق بدافعية عالية للأداء الجيد: 

تتسم فرق العمل الفعالة بالإنتاجية العالية والروح المعنوية المرتفعة. ويؤدي أفراد الجماعة الفعالة معظم أوقات عملهم على درجة عالية من الكفاءة والجودة.

وجود علاقات قوية بين الأعضاء وسهولة وانفتاح في الاتصال: 

يتصف الفريق بقوة العلاقات بين أعضائه، وتأخذ العلاقات شكلا غير رسمي حيث يصبحون أصدقاء أكثر من زملاء في العمل ويكون قوام هذه العلاقة:  الثقة والاحترام والتعاون والدعم، ويتم تبادل المعلومات بحرية وسهولة ووضوح بين أعضاء الفريق.

10- يتخذ الفريق قراراته بالإجماع: 

حيث يحرص أعضاء الفريق على الاجتماع والتشاور لاتخاذ القرار وتدور بينهم النقاشات في هدوء للوصول إلى القرار الأصوب الذي يجمع عليه أعضاء الفريق بأكمله.

11- أخذ المشكلات والمواقف بالجدية المناسبة: 

فالفريق جاد يريد أن يصل إلى أهدافه بقوة ولذا فهو لا يتهاون في التعامل مع المواقف والمشاكل المختلفة وإن كانت صغيرة، بل شعاره دائما الجدية في العمل، ويتوافق مع هذه الجدية إيمان كامل في نفس كل عضو بعد إيمانهم وثقتهم بالله تعالى - بقدرتهم على حل أي مشكلة تواجه الفريق مهما كانت صعوبة هذه المشكلة.

12- الحجم المناسب: 

يتناسب حجم الفريق الفعال مع طبيعة عمله وحجم الإنتاج المطلوب منه، وفي الواقع لا يوجد عدد مثالي محدد لأعضاء الفريق، غير أنه من المعروف أنه كلما زاد عدد أعضاء الفريق زادت الفرصة للاستفادة من خلفيات وخبرات وثقافات متنوعة؛ غير أنه كذلك كلما ازداد عدد الأعضاء أصبح من الصعب إدارة فريق العمل بطريقة فعالة والعكس صحيح.

13-التطوير الدائم وتحسين الأداء باستمرار: 

فالفريق الفعال يحرص على أن يتطور في الأداء دائما ويحرص على أن يرتفع مستوى أداء كل عضو في الفريق. ولذا فأنت تجد مثل هذا الفريق في عملية تطوير دائمة لا تتوقف أبدًا. ولليابانيين نظام في العمل اسمه " كايزن " ومعناه التطوير المستمر، هذا النظام يعني إدخال تحسينات صغيرة وبسيطة على الخدمات والمنتجات وبشكل دائم، وبهذا المبدأ سيصعب على أي فريق اللحاق بفريقك، وسيكون فريقك دائما في المقدمة وبقية الفرق تحاول اللحاق بك، لأنك دائما تتقدم إلى الأمام. وهذا المبدأ تعمل به شركة سوني، حيث سئل مديرها عن جدوى طرح منتجات جديدة بينما القديمة لم تباع فرد قائلا- أن لم أبتكر وأبدع فسأصبح تابعاً، وأنا أريد أن أكون قائداً لا تابعاً.

وختاما فهذه بعض سمات الفريق الفعال القادر على ترجمة فوائد ومزايا الجماعية، والقادر على الوصول للأهداف وتحقيقها بفاعلية أكبر وفي وقت أقل. (أروى عبد السلام 2004 ص22).

شروط مهمة لنمو الفريق Team Development Conditions: 

- على القادة أن يجتمعوا ويشتركوا مع الأعضاء في نمو الفريق، ولن يظهر بناء للفريق إذا كان القادة يحملون اتجاهات متشائمة أو ساخرة تجاه جهود أعضاء فريقهم.

- أن يكون لدى القادة الاستعداد باستمرار لاختبار أدوارهم ومدى احترام فريقهم لهم.

- استعداد كل أعضاء الفريق لبذل الجهد وتحمل المسئوليات المطلوبة منهم.

- يجب أن يجتمع كل أعضاء الفريق على ضرورة دراسة أسلوب عملهم وكذلك تقييم أدائهم، وهذان الشرطان لا ينتهيان أبدا بل يستمران مع استمرار فريقهم حيا.

- لا يمكن أن يحدث النمو للفريق بدون تنظيم وإدارة الاجتماعات التي يشارك فيها كل الأعضاء. واللقاءات الفردية بين قائد الفريق وكل عضو على حدة لا يمكن أن تنشأ علاقات مباشرة بين أعضاء الفريق وعندما يجتمع جميع أعضاء الفريق في حضور القائد أو المدير يمكن له في هذه الحالة أن يتحكم في نوعية واتجاه المعلومات المتبادلة بين أعضاء الفريق.

المراحل الأربعة لنمو الفريق Four stages for team growth: 

- التشكيل السليم .. Formatting: 

أثناء مرحلة تشكيل الفريق لا يكون ملما بأهدافه ولا يعرف أعضاؤه بعضهم بعضا، حيث يكونوا في مرحلة جمع المعلومات ومحاولة إدراك وفهم الأمور. وتكون معرفتهم بالقائد غير كاملة ولذلك فهم يميلون غالبا للطاعة وتلقى الأوامر والتعبير عن أي مشاعر سلبية بأسلوب هادئ ومهذب.

ودور المدير في هذه المرحلة هو العمل على تعزيز وتدعيم قوى الأعضاء ومساعدتهم على وضع النقاط الأساسية الثابتة للمشروع المشترك وبالتالي تنفيذ المهام المطلوبة.

- الإثارة .. Exciting: 

ومرحلة الإثارة هي التالية لعملية التشكيل، حيث يشعر أعضاء المجموعة في هذه المرحلة بارتياح أكبر في التعبير عن آرائهم ويبدءون في استكشاف طاقاتهم وإمكانيات مديرهم.

ومن خصائص هذه المرحلة هو انتشار الجدل، وتعارض الآراء وإصابة البعض بالإحباط. وتظهر غالبا التحديات التي لا تتعلق فقط بما يجب أن يقوم به الفريق وكيف يؤديه، ولكن أيضًا تحديات تخص دور المدير وأسلوب قيادة جهود الآخرين.

3-وضع المعايير .. Measurements: 

ومرحلة وضع المعايير هي النتيجة الطبيعية لمرحلة الإثارة ومواجهة الصراعات الداخلية، حيث يبدأ الفريق بتحديد الإجراءات المناسبة لصناعة القرارات ومواجهة الأزمات والصراعات وكذلك المداخل المختلفة لتأدية العمل والواجبات. وحتى الفرق التي تعمل في المنظمات الرسمية شديدة الالتزام، فإنها تضع وتنظم طرقها الخاصة للقيام بالمهام والواجبات الموكولة إليها، ويبدأ القائد في الظهور بين أعضاء الفريق ويوضح شعوره بأنه ليس حاكما أو متحكما فقط، ولكنه يبدو متطابقا لتصوره كما رسمه لنفسه سابقا.

- الأداء .. Performance: 

تعتبر هذه المرحلة ذروة وقمة اجتياز المراحل الثلاثة السابقة حيث أن الفريق قد اكتسب الخبرة في النمو واجتاز الحواجز والعقبات، وحدد واجباته وعلاقاته الداخلية ونظم نفسه للوصول للنتائج التي كانت أماني في السابق. ودور المدير في هذه المرحلة يتطلب اليقظة والحيطة والحذر حيث يجب عليه أن يعمل على إرشاد وتوجيه الفريق بشكل وقائي وليس علاجي.

العوامل المؤثرة في أداء فريق العمل: 

- الوسائل والتقنيات المستخدمة من قبل فريق العمل.

- قدرات أعضاء الفريق.

- الدافعية الخارجية (Extrinsic).

- الدافعية الداخلية (Intrinsic).

- قواعد سلوك فريق العمل بشأن الإنتاجية وعمل الفريق. (فؤاد القاضي، 1999).

الفرق بين الفريق والجماعة: 

هناك تشابه كبير بين الجماعة والفريق، ولكن الفرق يكمن في أن الفريق جماعة لها قائد. والفريق ليس ديمقراطيا في إدارته مثل الجماعة بالرغم مما يتمتع به أعضاء الفريق من حقوق في التعبير عن آرائهم ومعتقداتهم، إلا أن كل ذلك مرتبط بأن يكون موجها لصالح الفريق والعمل للوصول إلى الهدف الموضوع له سواء كان مشاركا في صناعة هذا الهدف أو محددا له من جهات أخرى.

الأخلاق التي يجب أن يتمتع بها عضو الفريق: 

الأمانة: 

ونقصد بالأمانة هنا ما ذكره الشيخ الغزالي في كتابه (خلق المسلم)، حين قال: 

(ومن معاني الأمانة أن يحرص المرء على أداء واجبه كاملا في العمل الذي يناط به، وأن يستنفد جهده في إبلاغه تمام الإحسان، أجل إنها الأمانة التي يمجدها الإسلام: 

إن يخلص الرجل لشغله وأن يعني بإجادته، وأن يسهر على حقوق الناس التي وضعت بين يديه، فإن استهانة الفرد بما كلف به –وإن كان تافها- تستتبع شيوع التفريط في حياة الجماعة كلها، ثم استشراء الفساد في كيان الأمة وتداعيه برمته.

وذكر أيضًا رحمه الله أن: 

الذي يلتزم حدود الله في وظيفته، ويأنف من خيانة الواجب الذي طوقه فهو عند الله من المجاهدين لنصرة دينه وإعلان كلمته، قال رسول الله صلى الله عليه وسلم: 

(العامل إذا استعمل، فأخذ الحق وأعطى الحق، لم يزل كالمجاهد في سبيل الله حتى يرجع إلى بيته) )، فاحرص أن تكون أمينا في عملك حتى يكتبك الله من المجاهدين في سبيله، ولاسيما إذا كان ذلك العمل يتعلق بحقوق الناس ومصالحهم.

وقد ذكر الله تعالى الأمانة في كتابه مع القوة كصفة لازمة لمن يتولى عملا من الأعمال فقال تعإلى:  (إِنَّ خَيْرَ مَنِ اسْتَأْجَرْتَ الْقَوِيُّ الْأَمِينُ( (26)  سورة القصص.

التودد في الكلام والالتزام بأدب الحديث: 

العلاقات القوية بين أعضاء الفريق هي أساس صنع فريق ناجح، يتضح ذلك جليا من قول بن شتاين: 

(العلاقات الشخصية هي التربة الخصبة التي يخرج منها أي تقدم حقيقي في الحياة)، فأساس تقدم أي فريق عمل هي قوة العلاقات بين أفراده، ومن أهم ما يحافظ ويقوي العلاقات بين الأفراد هي إبداء مشاعر الود والالتزام بأدب الحديث فيما بينهم.

وقد ذكر دونالد ه. ويز في كتابه (بناء علاقات أفضل في العمل (صعوبة تكوين علاقات قوية وصداقات حميمة فقال: 

(نادرًا ما توجد في هذا العالم صداقات حميمة قوية وصادقة، فمعظم الأشخاص لا يزيد عدد صداقاتهم الحقيقية الحميمة عن عدد أصابع اليد الواحدة، وفي معظم الأحوال عدة أصابع من يد واحدة.

ولكن رغمًا من ذلك، ففي استطاعتهم وضع قائمة طويلة بالمعارف المقربين، عدد كبير من الأشخاص يمكن أن ترحب بدعوتهم لحفل بالمنزل من حين لآخر.ويمكن أن تشمل هذه القائمة الزملاء في العمل)، ثم عرض الحل لهذه المشكلة، بقاعدة بسيطة، فقال: 

(الصداقة نتاج المودة. فبإبداء مشاعر الود وإظهار العاطفة تقوى العلاقات بين أفراد الفريق بصورة كبيرة وبالحفاظ على أدب الحديث نحافظ على قوة هذه العلاقة ونجعلها تقوى أكثر وأكثر.

إحسان الظن: 

فعلي عضو الفريق أن يكون حسن الظن بغيره من أعضاء الفريق وإذا سمع كلمة إساءة عنهم أو اتهام لهم بادر بالدفاع عنهم والرد عن عرضهم، ويعتبر إحسان الظن صمام أمان رئيس للفريق يحفظه من أي مؤامرة تفريق أو تفكيك، كما يرفع من درجة الثقة أكثر وأكثر بين أعضاء الفريق.

ولك العبرة في ذلك من سيدنا أبي أيوب الأنصاري وزوجته رضي الله عنه في حادثة الإفك حينما اتهم النبي صلى الله عليه وسلم في عرضه فما كان من أبي أيوب الأنصاري وزوجته إلا أن يحسنا الظن بالسيدة عائشة رضي الله عنها وسيدنا صفوان بن المعطل وهو الصحابي الذي كان متهما في حادثة الإفك حيث سأل أبو أيوب الأنصاري زوجته فقال لها: 

(يا أم أيوب لو كنت مكان عائشة أكنت تفعلين ما يقولون أنها فعلته؟ (فقالت: (لا والله)، فقال: (إن عائشة خير منك)، فقالت: (وأنت لو كنت مكان صفوان بن المعطل أكنت تفعل ما يقولون أنه فعل؟)، قال: (لا والله لا أخون رسول الله)، فقالت: (وصفوان خير منك).

ولذلك فعندما يعرض لك موقف إساءة ظن بفرد معك في الفريق فقل في نفسك (لا والله ما كان ليفعل ذلك فهو خير مني)، ثم بادر بالدفاع عن صاحبك وصيانة عرضه.

بذل النصيحة: 

- فعلي كل فرد في الفريق المبادرة لتصحيح أي خطأ يصدر من أي زميل له وفق آداب النصيحة ومن آداب النصيحة.

- أن لا تكون النصيحة على وجه التوبيخ أو الاستهزاء أو يقصد بها الكبر والفخر والاستعلاء أن تكون سرا بينك وبين زميلك، ويتجنب التشهير، أو المفاخرة والمن بعد أداء النصيحة.

- عدم اللجوء إلى التصريح أن كان التلميح كافيا وكما يقال " الإشارة قبل العبارة ".

- أن لا تكون النصيحة بنية الانتقام أو الثأر للنفس أو رد لاعتبار شخصي.

- توخى ألطف العبارات في النصيحة وأسهل الألفاظ وأحسنها موقعا.

- عدم انتظار قبولها وإنما عليك أداء الواجب فقط دون العتاب على عدم الأخذ بها.

- الصبر: 

فعلي كل فرد في الفريق بهذه الصفة الثمينة حيث يجب عليه أن يكون لديه من قوة الصبر التي تؤهله للالتزام بما اتفق عليه مع الفريق حتى ولو كان ذلك ثقيلا على قلبه كما يجب أن يكون لديه من الصبر على أفراد الفريق لأنهم بشر ولا يخلو أي واحد من البشر من النقص وكما قال الشاعر: 

ومن ذا الذي ترضى سجاياه كلها كفى بالمرء نبلا أن تعد معايبه فإذا صدر من واحد منهم زلة أو بدر من أحدهم هفوة فعليك أن تصبر، وقائد الفريق أيضًا بشر قد يقسو أحيانًا وقد يغلظ القول أحيانًا وهنا يكون عليك أيضًا الصبر على مثل هذه الحوادث البسيطة العابرة.

اختبارات الأنماط الشخصية 

يتزايد استخدام مقاييس السلوك والشخصية في مجال الأعمال، لغرض التطوير الإداري والقيادي، وبناء فرق العمل، والتوظيف واختيار الموظفين، والتحفيز، وحل الصراعات في المؤسسات وغير ذلك. تستعمل هذه المقاييس والأدوات لتقييم سلوك الإنسان وتفكيره وقيمه وقدراته وتوجهاته، وغير ذلك.

إذ تشير أبحاث السلوك إلى أن أنجع الناس هم أولئك الذين يفهمون أنفسهم ويفهمون من حولهم. هذا الفهم لمواطن القوة والضعف في الشخصية، بالإضافة إلى القدرة على تحديد وفهم نقاط القوة والضعف للآخرين، يسمح للشخص بأن يضع استراتيجيات أو طرق تهدف إلى تلبية متطلبات البيئة التي تحيط به. بإدراك هذه الاختلافات البشرية وفهمها، يستطيع الإنسان أن يزيد من فعاليته في العمل مع الآخرين.

مع كثرة المقاييس والاختبارات للشخصية فإن أكثر هذه الاختبارات انتشارا وأوسعها استعمالا هي ثلاثة مقاييس: 

- مقياس أبعاد السلوك (ديسك DISC).

- مقياس مؤشر أبعاد الشخصية (مايرز بريغز MBTI).

- مقياس الأبعاد الخمسة الأساسية للشخصية (The Big 5 Personality Factors).

- مقياس أبعاد السلوك DISC سبق ذكره في القسم الثاني من نظام التقييم الشخصي. تجب الإشارة هنا إلى أن الشخصية تعبر عن نفسها عن طريق السلوك، لذلك فمقاييس السلوك هي مقاييس للشخصية أيضًا.

مؤشر أبعاد الشخصية Personality Type Indicator (PTI): 

يقوم على نظرية العالم السويسري كارل يونغ في الشخصية والتي استخدمتها العالمة الأمريكية إيزابيل مايرز وابنتها كاترين بريغز لتطوير المقياس المعروف بمايرز .. بريغز (MBTI). يقول هذا النموذج بأن شخصية الإنسان تحددها أربعة محاور ثنائية الأقطاب هي: 

- من أين يستمد الإنسان طاقته وحيويته ونشاطه - من داخل نفسه أم من خارجها؟

- كيف يستقبل الإنسان المعلومات من الخارج - عن طريق الحواس أم الحدس؟

- كيف يتخذ الإنسان قراراته - عن طريق التفكير أم الشعور؟

- كيف ينظم الإنسان العالم من حوله - الحسم أم ترك الخيارات مفتوحة؟

- ينتج عن هذه المحاور الأربعة ستة عشر نوعا من أنواع الشخصية، لكل نوع منها طبيعته، وخصائصه، وأساليبه، وتفضيلاته، وتطابقه مع الأعمال والوظائف.

مقياس الأبعاد الخمسة للشخصية: 

بدأ الاهتمام يتزايد حديثا بنموذج " الأبعاد الخمسة الكبيرة للشخصية " The Big Five Personality Factors " الذي حظي بأبحاث مستفيضة كثيرة. وبدأت كثير من المؤسسات تتجه نحو هذا النموذج الذي أصبح مفضلا أكثر من غيره لعمقه واستقراره وقدرته على سبر غور الشخصية الإنسانية، ولانتشاره عالميا بلغات عديدة.

يقول هذا النموذج بأن هناك خمسة أبعاد أساسية متدرجة للشخصية هي: 

المسئولية والالتزام، الانبساط والمرح، الانسجام والتوافق، والاستقرار العاطفي، والانفتاح على التجديد. هناك عدد من الاستبيانات والمقاييس المختلفة لهذه الأبعاد الخمسة.

وقد قام قسم الأبحاث في مؤسسة ألفا للتدريب، بعد دراسة عميقة ودقيقة، بتطوير مقياس جديد للأبعاد الخمسة للشخصية، باللغتين العربية والإنكليزية، هو مقياس سيسو CEASO. كلمة CEASO مكونة من الحروف الأولى للكلمات: 

- المسئولية والالتزام.

Conscientiousness 

- الانبساط والمرح.

Extraversion 

- الانسجام والتوافق.

Agreeableness 

- الاستقرار النفسي.

Emotional Stability

- الانفتاح والتجديد.

Openness 

يقول الله تعالى في محكم التنزيل: 

{لَقَدْ خَلَقْنَا الْإنسان فِي كَبَدٍ} (4 (سورة البلد، فالضغوط لازمت الإنسان منذ أن خلق على الأرض ومن أخصها الضغوط في مجال العمل، حيث أن العمل كان ولا يزال مصدر الشقاء للإنسان، وإذا كانت الضغوط لازمة في حياة العاملين بالمدرسة وخاصة إدارتها، فلا بد من إدارة هذه الضغوط ومواجهتها والتصدي لها والاستفادة منها وتوجيهها التوجيه السليم، وذلك عن طريق زيادة الضغوط النافعة التي تدفع إدارة المدرسة إلى النمو والازدهار إضافة إلى التقليل من الضغوط الضارة التي تعرض إدارة المدرسة للمخاطر.

تعريف الضغوط الإدارية: 

هي العوامل والظروف المدرسية والتي ينتج عنها شعور مدير المدرسة بعدم الراحة والاستقرار مما يؤدي إلى اضطراب مدير المدرسة حيث أن هذا الشعور بالاضطراب ناتج عن عدم قدرة مدير المدرسة التغلب أو التكيف مع كثرة أو استمرار متطلبات العمل.

أنواع الضغوط في الإدارة المدرسية: 

الضغوط في مجال الإدارة المدرسية متعددة الأنواع ومختلفة الأشكال، ولكل نوع منها خصائصه ومواصفاته، ولكل منها طرق للتعامل معها، بل أن هناك من الضغوط ما هو واجب الحفاظ عليه واسمراره، ونعرض عليكم الآن أهم أنواع هذه الضغوط.

أولا- من حيث إيجابيتها وسلبيتها: 

وهي نوعان: 

- ضغوط إيجابية.

- ضغوط سلبية.

- الضغوط الإيجابية: 

وهو ضغط لازم تتطلبه طبيعة العمل، ويحتاج إليه مدير المدرسة للضغط على العاملين للاحتفاظ بحيويتهم ودافعيتهم، وفي الوقت نفسه لقهر أي تكاسل أو تخاذل ينجم عنه رتابة العمل.

والضغط الإيجابي يزيد وينمي قدرة الفرد على أداء وبذل أقصى جهد لتقليل ضغوط العمل، وبذلك يؤدي إلى نتائج إيجابية وتحقيق رضا العاملين، ويصبح غياب هذا النوع من الضغوط مصدراً لعدم الرضا الوظيفي عن العمل.

ومن أمثلة هذا الضغط التوتر الذي يجعل الطالب يذاكر بجد قبل الامتحانات.

- الضغوط السلبية: 

ويطلق عليها اسم الضغوط الهدامة، وهي الضغوط التي تؤثر على سلوك كل من المدير والعاملين معه بشكل سيء وتتولد معها مجموعة من الإجراءات الإدارية التي يرتكز معظمها حول ما يلي: 

- فقدان الرغبة في العمل.

- العزوف عن المبادرات الفردية والاستسلام إلى الرتابة ونمطية العمل.

- تنامي الإحساس بالإحباط.

- عدم التوافق والاكتئاب والقلق وعدم النضج الإداري.

ثانيًا- من حيث شدة الضغوط: 

وهي ثلاثة أنواع: 

- ضغوط فائقة.

- ضغوط متوسطة.

- ضغوط عادية.

الضغوط الفائقة: 

وهي ضغوط قوية عنيفة تمارس على الإدارة، وهذه الضغوط يستحيل على مدير المدرسة تجاهلها أو التغاضي عنها نظراً لما تفرضه من تهديدات على المدرسة واستمرارها، وهي ضغوط طويلة الأجل. مثل:  الضغط الناتج عن المبنى المدرسي الآيل للسقوط.

الضغوط المتوسطة: 

وهي ضغوط عادة ما تتصل بالسياسات الإدارية للمدرسة، وهي بذلك تحكم العمل داخل المدرسة. مثل:  الضغوط الناتجة عن توزيع الجدول المدرسي، وتوزيع الأنشطة.

الضغوط العادية: 

ضغوط تتصل بالمواقف اللحظية اليومية للمدرسة والتي تنشأ عن المعاملات اليومية وصراعات الأفراد إطار العمل اليومي. مثل: الضغوط الناتجة عن غياب المدرسين وتوزيع حصص الانتظار على المدرسين.

ثالثًا- من حيث محور وموضوع الضغوط: 

وهي أربعة أنواع: 

- ضغوط مادية.

- ضغوط معنوية.

- ضغوط سلوكية.

- ضغوط وظيفية.

الضغوط المادية: 

وهي تتصل بالمزايا المادية التي تسعى إدارة المدرسة للحصول عليها لإرضاء العاملين داخل المدرسة. مثل: الحوافز والمكافآت، والتعين في أماكن بعيدة عن إقامة المعلم مما يؤدي إلى إهدار المال في الإنفاق.

الضغوط المعنوية: 

وهي تتصل بالحالة الوجدانية والنفسية لمدير المدرسة، وهي ضغوط شديدة التأثير على قرارات المدير، وقد تؤدي إلى اضطراب تفكيره وعدم قدرته على اتخاذ القرارات السليمة. مثل: 

تدخل أولياء أمور الطلاب في العملية التعليمية دون وعي وإدراك منهم واعتقاد ولي الأمر أنه من حقه متابعة المدرس داخل الفصل.

الضغوط السلوكية: 

وهي الضغوط التي تتصل أساساً بالقيود التي يمكن أن تنعكس على سلوك المدير، وبالتالي تؤثر على قدرته على إصدار الأوامر الإدارية والتوجيهات التنظيمية. مثل: كثرة تأخر مدير المدرسة مما يؤدي إلى عدم قدرته على اتخاذ إجراءات إزاء المعلمين كثيري التأخر.

الضغوط الوظيفية: 

- وهي الضغوط التي تتصل أساساً باعتبارات الوظيفة وبالأعمال التي تتم فيها، والأنشطة التي تمارس، والغايات التي يسعى العاملون لتحقيقها. مثل: 

- ما يتعلق بالأداء الوظيفي وموقع الوظيفة من خطوط السلطة.

مراحل الضغوط في مجال الإدارة المدرسية: 

الضغوط في مجال الإدارة المدرسية تمر بمراحل متعاقبة ومتتالية حتى تكتمل أركانها، وتمر الضغوط بخمسة مراحل على النحو التالي: 

مرحلة نشوء الضغط: 

وهي مرحلة ميلاد اضغط وظهور أول بوادره، وإن كان يبدو لمدير المدرسة أنه غير ذي أهمية، ويؤدي إلى هذا إلى التغاضي عنه أو عدم التعامل معه وإهماله وعدم الاستجابة له، وبالتالي يتولد لدى القوى الضاغطة دافع قوي نحو توليد مزيد من الضغوط، وبالتالي يتحول إلى المرحلة الثانية.

مرحلة نمو الضغط: 

وفي هذه المرحلة تكون القوى الضاغطة استكملت عدتها وأحكمت سيطرتها وأدركت أين مواطن الضعف لدى المدير والتي يمكن من خلالها الضغط عليه، وأين مناطق الاختراق التي من خلالها تنفذ إلى كل من عقل ووجدان متخذ القرار فتسيطر على أفكاره وعلى عواطفه، وبالتالي يتحول إلى المرحلة الثالثة.

مرحلة اكتمال الضغط ونضوجه: 

في هذه المرحلة يكون الضغط الإداري قد بلغ الدرجة التي يستطيع معها أن يحرك متخذ القرار في الاتجاه الذي يريد من حدة الضغط.

مرحلة انحسار الضغط وانكماشه: 

وتبدأ هذه المرحلة عندما يتحقق جانب هام من المطالب التي تنادي بها القوة الضاغطة، أو بوصولها إلى اتفاق مع متخذ القرار، ثم تبدأ هذه القوى الضاغطة بتخفيف الضغط على متخذ القرار، بل مساعدته وتقديم دعمها له، ثم تبدأ في التحول من المعارضة إلى المهادنة ومن المهادنة إلى التعاون والمشاركة الجزئية ثم إلى المشاركة الكاملة والتعاون الكامل، ثم يختفي الضغط.

مرحلة اختفاء الضغط أو تحوله إلى مجالات جديدة: 

وتأتي هذه المرحلة عندما تتحقق مطالب القوى الضاغطة ومن ثم تفقد هذه القوى السبب في تكتلها واستمرارها ومن ثم لا يكون أمامها إلا خياران هما: 

- التفكك والانصراف عن الاستمرار لتحقق مطالبها.

- التحول إلى قوى ضاغطة أخرى لمساعدتها في تحقيق مطالبها.

الآثار الناتجة عن الضغوط في مجال الإدارة المدرسية: 

تتعد الآثار الناجمة عن ضغوط العمل المدرسي، فمنها ما هو إيجابي ومنها ما هو سلبي، ومنها ما يقع على الأفراد العاملين ويؤثر بالسلب على أدائهم، ومنها ما يقع على المدرسة ويؤثر على أداء المدرسة ككل وفيما يلي بعض لهذه الآثار على المستوى المدرسي: 

‌الآثار الإيجابية: 

هناك العديد من الآثار الإيجابية للضغوط داخل المدرسة تتمثل فيما يلي: 

التعاون لحل المشكلات.

التنافس البناء.

الرغبة في العمل وزيادة الدافعية.

الشعور بالرضا الوظيفي.

الشعور بالإنجاز.

انخفاض الغياب والتأخر.

المشاركة في حل المشكلات.

‌الآثار السلبية: 

وهناك مجموعة من الآثار السلبية للضغوط في العمل المدرسي ومنها: 

الغياب والتأخر عن العمل.

الإحجام والتوقف عن مهام العمل.

ترك العمل.

التظلمات والشكاوي.

ضعف الاتصال.

اتخاذ القرارات الخاطئة.

علاقات العمل سيئة.

مراحل إدارة الضغوط: 

تستطيع المدرسة تخفيف ضغوط العمل الناشئة عن عبء العمل وجماعة العمل والمدرسة من خلال الوسائل والطرق المناسبة للتغلب على مسببات ومصادر تلك الضغوط، بالإضافة إلى علاج آثارها السيئة المترتبة عليها، ولذلك أصبح لزاماً على المدرسة وضع استراتيجيات تهدف إلى تخفيف ضغوط العمل وعلاج آثارها السلبية، وتمر هذه الاستراتيجيات بمراحل مختلفة هي: 

التعرف على وجود مشكلة تتعلق بضغوط العمل: 

في هذه المرحلة يجب أن تقتنع المدرسة بأن هناك مشكلة تواجهها ناجمة عن ضغوط العمل.

الكشف عن مسببات ضغوط العمل: 

ويتم ذلك عن طريق إدارة المدرسة من خلال انخراطها في العمل بغرض كشف مسببات الضغوط، وذلك لإيجاد الحلول.

وضع حلول لضغوط العمل: 

وتعد هذه المرحل من أهم المراحل لأنها متعلقة بوضع خطة فاعلة لحل مشكلات الضغوط، وقد يكون من الأفضل تحديد المجالات التي سيتم التركيز عليها.

التنفيذ والمتابعة: 

وفي هذه المرحلة يتم اتخاذ الإجراءات اللازمة لتنفيذ برامج إدارة الضغوط في المدرسة من خلال لجان التنفيذ التي يتم اختيارها مع وجود لجان متابعة لضمان تنفيذ هذه الإجراءات.

استراتيجية إدارة الضغوط: 

ولأن الضغوط لا يمكن القضاء عليها والتخلص منها في الحياة اليومية بسهولة فإن الحل هو إدارتها الفاعلة وتحويلها إلى ضغوط إيجابية.

وفيما يلي عرض لاستراتيجية إدارة الضغوط على المستوى المدرسي: 

التطبيق الجيد لمبادئ الإدارة والتنظيم.

إعادة تصميم الهيكل التنظيمي.

نظم المشاركة في اتخاذ القرارات.

تحليل أدوار الأفراد وتوضيحها.

وضع الأهداف وتحديدها.

الدعم الاجتماعي.

بناء فرق العمل.

التدريب .والتوجيه والإرشاد.

تفويض السلطة.

ما هو أسلوبك في التعامل؟

يجب النظر في كل من الأسئلة التالية على أساس كل سؤال على حدة مع وضع دائرة على أحد الحروف (أ، ب، ج، د (الذي ينطبق على الوصف الذي يناسبك أكثر، وإذا واجهت مشكلة في اختيار أحدها فيجب توجيه سؤال لنفسك عن أي ردود الفعل في المدرسة أو خارجها تكون طبيعية أو أن احتمال الأخذ بها أكبر؟

استبيان تقييم ذاتي (Profile Analysis): 

لا توجد أجوبة مباشرة لهذه الأسئلة فلتكن إجابتك مبنية على ما أنت عليه اليوم، لا ما يجب أن تكون عليه، أو ما تحب أن تكون عليه في المستقبل.

عندما أتحدث إلى زميلي في العمل: 

- أنظر إلى عينيه طوال الوقت.

- أنقل النظر بتكرار بين عينيه والنظر إلى الأسفل.

- أتلفت حولي.

- أحاول النظر إلى عينيه ولكني أصرف بصري بعيداً من وقت لآخر.

إذا كان على اتخاذ قرار هام: 

- أفكر فيه بشكل متكامل قبل اتخاذ القرار.

- أتحمل مسئولية قراري بشجاعة.

- أضع اعتباراً لمدى تأثيره على الآخرين قبل اتخاذه.

- أتشاور مع شخص احترم وجهة نظره.

غالباً ما يكون لدي في غرفتي: 

- صورة للأسرة وأشياء جمالية أخرى.

- لوحات فنية، جوائز، وملصقات إيحائية.

- رسوم بيانية وخرائط.

- نماذج مشاريع.

إذا كنت على خلاف مع زميل: 

- أحاول تخفيف الحالة بالتركيز على النواحي الإيجابية.

- أبقى هادئاً وأحاول فهم سبب الخلاف.

- أتجنب مناقشة الموضوع بسبب الخلاف.

- أتبع أسلوب المواجهة المباشرة لإيجاد حل في أقرب وقت.

عندما أتحدث على الهاتف: 

- أركز في حديثي على الهدف من الاتصال.

- أتحدث في الدقائق الأولى من المحادثة عن أمور عامة قبل التحول إلى العمل.

- لن أكون في عجل ولا مانع من التحدث عن أشياء خاصة أو عامة.

- اختصر المكالمة ما أمكن.

- إذا كان أحد زملائي متوتراً-

- أسأله عما يمكنني تقديمه من مساعدة.

- أتركه لوحده لأنني لا أرغب في التدخل في خصوصياته.

- أحاول تخفيف عنه بتلطيف الجو ليرى الجانب المضيء من المسألة.

- أشعر بعدم الراحة وأتمنى أن يخرج من هذه الحالة بسرعة.

عند حضوري اجتماعا في مكان ما: 

- أجلس مفكراً فيما قيل قبل تقديم وجهة نظري.

- أضع كل أوراقي على المنصة حتى تبقى وجهة نظري مفتوحة.

- عبر عن وجهة نظري بحماس ولكنني أستمع إلى وجهات نظر الآخرين.

- أحاول دعم أفكار الآخرين في الاجتماع.

عندما أقوم بتقديم عرض أمام مجموعة: 

- أحاول أن يكون أسلوبي مسلياً وممتازاً.

- أكون واضحاً ودقيقاً.

- أتحدث بهدوء نسبياً.

- أكون مباشراً ومحدداً وبصوت عال أحيانًا.

عندما يشرح لي أحد الناس مشكلة ما: 

- أحاول فهم المشكلة والتعاطف معه.

- ابحث عن الحقائق المجردة المتعلقة بالمشكلة.

- أستمع بحرص للموضوع الأساسي حتى يمكنني إيجاد حل.

- استخدم لغة البدن ونبرة صوتي لإظهار تفهمي له.

عند مشاركتي في برنامج تدريبي أو عرض: 

- أتضايق إذا كان المدرب أو مقدم العرض يتحرك ببطء.

- أحاول أن أكون مسانداً للمتحدث لمعرفتي بصعوبة مهمته.

- آمل أن تكون المادة ممتعة وذات فائدة تعريفية أيضًا.

- أحاول فهم المنطق من وراء ما يقوله المتحدث.

عندما أحاول عكس وجهة نظري لزميل: 

- أستمع لوجهة نظر الطرف الآخر أولاً ثم أبدي وجهة نظري بلطف.

- أعرض وجهة نظري بكل قوة حتى يعرف الطرف الآخر موقفي.

- أحاول إقناعه دون الضغط عليه.

- أوضح منطقي وفكرتي وراء ما أقوله.

عندما أتأخر عن الاجتماع أو عن موعد: 

- لا يصيبني الهلع وإنما أتصل هاتفياً لأخبرهم بحضوري متأخراً قليلاً.

- أشعر بالأسف لإبقاء الطرف الآخر منتظراً.

- أنزعج كثيراً وأسرع ما أمكن.

- أعتذر بمجرد وصولي.

أضع أهدافاً للعمل الذي: 

- اعتقد بأن في إمكاني تحقيقه.

- أشعر أنه طموح ومثير.

- أحتاج لتحقيقه كجزء من هدف أكبر.

- يشعرني بالسعادة عند إنجازه.

عندما اشرح مشكلة ما لزميل لتوضيح وجهة نظري: 

- اشرح المشكلة تفصيلياً.

- أضخم المشكلة أحيانًا لتوضيح وجهة نظري.

- أحاول توضيح تأثير المشكلة على مشاعري.

- أوضح الكيفية التي آمل أن تحل بها المشكلة.

إذا تأخر زميل عن الاجتماع بي في منزلي أو في مكان ما: 

- أشغل نفسي بإجراء مكالمات أو مواصلة العمل إلى حين حضوره.

- أفترض أنه سيتأخر قليلاً ولا أدع القلق ينتابني.

- أتصل لأتأكد من أن لدي معلومات صحيحة عن هذا الاجتماع (التاريخ، الوقت ..... الخ).

- أشعر بالضيق من أن هذا الشخص يضيع وقتي.

حينما أكون متأخراً عن إعداد مشروع وأشعر بالضغط من جراء الإسراع بإنجازه: 

- أعد قائمة بكل شي أحتاج إليه، كيف ومتى؟

- أوقف أي شيء آخر مركزاً 100% على العمل الذي أحتاج لتنفيذه.

- أصبح قلقاً وأقضي أوقاتاً صعبة وأنا أحاول التركيز على عملي.

- أحدد تاريخاً لإنجاز المشروع وألتزم به.

عندما اسمع زميلاً يهاجمني: 

- أطلب منه التوقف عن ذلك.

- أتألم لعدم الرد عليه.

- اتجاهل غضبه وأحاول التركيز على حقائق الوضع.

- أنقل إليه بعبارات قوية إنني لا أحب سلوكه هذا.

عند مشاهدتي زميلاً ممن أرتاح إليهم ولم أره مؤخراً-

- أعانقه.

- أبادره التحية دون أن أشد على يده.

- أصافحه بقوة وبسرعة.

- أصافحه بحماس شاداً على يده لدقائق.

نتائج الاستبيان: 

حال الانتهاء من الإجابة عن أسئلة الاستبيان حاول مراجعة كشف الدرجات في الصفحة التالية حيث تضعك الدرجات التي تحصل عليها في واحدة من أربعة أساليب تعامل وهي: 

أسلوب القائد.

الأسلوب التعبيري.

الأسلوب اللطيف.

الأسلوب التحليلي.

انقل إجاباتك من الاستبيان إلى كشف الدرجات ثم اجمع عدد الدوائر في كل أسلوب، وأدخلها في الخانات المخصصة لها اسفل كشف الدرجات فالأسلوب الذي تحصل فيه على أعلى الدرجات هو أسلوب تعاملك المفضل في العمل.

كشف الدرجات: 

13-

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف

7-

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب لطيف

1-

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري

14-

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب العملي

8-

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب العملي

2-

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تعبيري

15-

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي

9-

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري

3-

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي

16-

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري

10-

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب تحليلي

4-

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي

17-

- أسلوب العملي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري

11-

- أسلوب لطيف.

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب تحليلي

5-

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي

18-

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري

12-

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب لطيف.

- أسلوب العملي.

- أسلوب تعبيري

6-

- أسلوب لطيف.

- أسلوب تحليلي.

- أسلوب تعبيري.

- أسلوب العملي

إجمالي درجات أسلوب اللطيف.

C

إجمالي درجات أسلوب العملي.

B

إجمالي درجات أسلوب التعبيري.

D

إجمالي درجات أسلوب التحليلي.

A